İnsan kaynaklari yönetiMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bir organizasyonun insan kaynaklarının sağlanması ve koordinasyonuna yönelik tüm faaliyetler, insan kaynakları yönetimini oluşturur. Diğer bir deyişle insan kaynakları yönetimi, bir organizasyona nitelikli personeli bulmak ve organizasyonda tutmak için yapılan faaliyetlerin toplamıdır.

21. yüzyılda rekabet, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları üzerinde yoğunlaşacaktır. Bilgiyi ve insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanabilen şirketler, rekabette üstün konuma geçeceklerdir.

Nitekim personel idaresinden personel yönetimine, oradan da insan kaynakları yönetimine geçiş, böyle bir eğilimin sonucudur. Klasik personel yönetimi, organizasyonun mevcut personelinin yönetimini konu alırken, insan kaynakları yönetimi, organizasyon dışındaki personel potansiyelini, hatta organizasyonun değerini artırması açısından tüm toplumu dikkate alır.

Farklı bakış açıları ve tanımlama kriterleri söz konusu olsa da genel itibariyle İKY’nin amaçları şöyle ifade edilebilir;

• 
  Çalışanların kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak, potansiyellerini akılcı bir biçimde değerlendirmek ve insan kaynağına yatırımın yeterli ölçüde geri dönmesini sağlamak;
  
• 
  İnsan kaynağı politikalarını bütünleştirmek, uygun örgütsel kültür yapılar oluşturmak,
  
• 
  Çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ortam hazırlamak, yenilikleri, ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek uygun koşullar yaratmaktır.
  

Tüm bunlardan yola çıkarak İKY’nin karakteristik özellikleri vurgulandığında varılan nokta insan kaynakları anlayışının tepe yönetiminin güdümünde, örgüt ve personel bütünleşmesini sağlama amacında, kültüre ve değerlere önem veren, çalışanların tutumsal davranışlarına odaklanan, esnek roller ve ekip çalışmasının önem taşıdığı bir etkinlik olduğudur.

İKY amaçlarına ulaşma çabasını sahip olduğu belirli fonksiyonlar dahilinde gerçekleştirecektir. İnsan kaynakları politikasının belirlenmesi, görev analizleri, personel seçimi ve yerleştirme, ücret yönetimi, performans değerlendirme, eğitim ve motivasyon çalışmaları temel uygulama alanlarını oluşturur. Bu fonksiyonların geneli ve stratejik planlama kararları doğrultusundaki öncelik sıraları ise insan kaynakları döngüsünü doğuracaktır.

İnsan Kaynakları Fonksiyonları

İnsan kaynakları fonksiyonları aşağıdaki başlıklar altında incelenebilir:

1. 
   İnsan kaynakları politikasının belirlenmesi,
   
2. 
   Personel organizasyonu,
   
3. 
   Personel planlaması ve tedariki,
   
4. 
   Performans yönetimi,
   
5. 
   Ücret yönetimi,
   
6. 
   Eğitim Yönetimi,
   
7. 
   Motivasyon Yönetimi,
   
8. 
   Kalite Yönetimi,*
   
9. 
   Özlük işleri.
   

* Toplam Kalite Yönetimi (TKY)’nin insan kaynakları yönetimi ile ilgili konularını içerir. TKY’de insan kaynakları etkinlikleri çok önemli rol oynadığı için ayrı bir başlık altında ele alınması öngörülmüştür. Ayrıca Kalite Güvence birimlerinin bulunmadığı organizasyonlarda kalite güvence sisteminin kurulması ve işletilmesi ile ilgili etkinliklerin genellikle insan kaynakları departmanı koordinasyonunda yürütülmesi de bu konunun ayrı başlık altında incelenmesini gerektirmiştir.

TEMEL İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARINDA YER ALAN FAALİYETLER:

İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alma :

• 
  Organizasyondaki spesifik işler için gerekli nitelikleri belirlemek üzere iş analizlerinin yapılması.
  
• 
  Organizasyonun amaçlarına ulaşması için gerek duyulan insan kaynağı ihtiyaçlarının tahmin edilmesi.
  
• 
  Bu ihtiyaçların karşılanması için bir planın geliştirilmesi ve uygulanması.
  
• 
  Amaçlarına ulaşması için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının organizasyona kazandırılması.
  
• 
  Organizasyondaki belirli pozisyonlar için personelin seçimi ve işe alınması.
  

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi :

• 
  Çalışanların yetiştirilmesi ve eğitimi.
  
• 
  Yönetim ve örgütsel gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması.
  
• 
  Organizasyon yapısı içerisinde etkin takımların kurulması.
  
• 
  Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi için sistem kurulması.
  
• 
  Kariyer planlarını geliştirmelerinde çalışanlara yardımcı olunması.
  

Ücret ve diğer ödemeler :

• 
  Tüm çalışanlar için ücret ve diğer ödemeler sisteminin kurulması ve işletilmesi.
  
• 
  Ücret ve diğer ödemelerin adil ve istikrarlı olmasının sağlanması.
  

Çalışma ve çalışan ilişkileri :

• 
  Organizasyon ve sendikalar arasında arabulucu olarak hizmet edilmesi.
  
• 
  Disiplin ve sorunların çözüm sistemlerinin kurulması.
  

İnsan kaynakları araştırmaları :

• 
  İnsan kaynakları bilgi bankasının kurulması.
  
• 
  Çalışanların iletişim sistemlerinin kurulması ve işletilmesi.
  

Amerikan İnsan Kaynakları Belgelendirme Enstitüsü ise, insan kaynakları uygulamacılarının aşağıdaki altı alanda bilgi ve deneyime sahip olması gerektiğini vurgulamıştır. Bunlar; yönetim becerileri, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme, ücret ve diğer ekonomik yararlar, iş ve çalışan ilişkileri ve iş sağlığı, güvenliği konularıdır.

İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

Bir organizasyonun insan kaynakları yönetimine ilişkin vizyonu, misyonu, ilke ve değerleri, insan kaynakları politikasını oluşturur. Bu politika, insan kaynakları fonksiyonlarının ne şekilde ele alınması gerektiğinin genel çerçevesini çizer ve bir anlamda insan kaynakları faaliyetlerinin anayasasını oluşturur.

Bir organizasyonda insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetlerin belirlenmesin-den önce, insan kaynakları politikası, kısa, açık ve özlü ifadelerle yazılı olarak ortaya konmalıdır. Aksi takdirde insan kaynakları faaliyetleri, birbiriyle uyumsuz bir şekilde ele alınabileceği gibi, organizasyonun temel hedeflerinden sapmalar da gösterebilir.

Her ne kadar İnsan Kaynakları Politikası, insan kaynakları faaliyetlerinin anayasası ise de, genelde uygulamada kağıt üzerinde kalmaktadır. Oysa politikada belirtilen ifadeler, kendi başlarına bir anlam ifade etmezler. İnsan kaynakları politikası gerçek anlamını, insan kaynakları fonksiyonları ile ilgili düzenlemelerde ve uygulamalarda bulur. Politika ile düzenleme ve uygulamanın birbirinden farklı olması, bunlardan birinin yada tamamının yeniden ele alınmasını gerektirir. Aksi taktirde insan kaynakları politikasının belirlenmiş olması bir anlam ifade etmeyecektir.

Vizyon :

Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü / düşüncesidir. Bir anlamda organizasyonun gelecekteki görüntüsünün bu günden belirlenmesidir. Dolayısıyla vizyon, organizasyonun tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. İnsan kaynakları vizyonu ise organizasyon vizyonunun bir parçası olup, gelecekteki insan kaynakları yapısının ve fonksiyonlarının bu günden öngörülmesidir.

Vizyon, son dönemlerin en tartışmalı kavramlarından birisi olup, bu konuda pek çok yaklaşım ortaya çıkmıştır. Organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması konusunda Tom Peters bazı ilkeler öngörmüştür. Bu ilkelere göre etkin vizyon :

• 
  İnsanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalıdır.
  
• 
  Açık olmalı ve organizasyonda başarıyı kamçılamalıdır.
  
• 
  Mükemmeli aramalıdır.
  
• 
  Katı kuralları değil, esnekliği içermelidir.
  
• 
  İstikrarlı olmalı ve sürekli yeniliklere açık olmalıdır.
  
• 
  Önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalıdır.
  

Organizasyonlarda vizyon bildirisi oluşturulmasında Murgatroyd/ Morgan’ın ilkelerine göre organizasyonların vizyon bildirisi ;

• 
  Başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır.
  
• 
  Çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır.
  
• 
  Çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır.
  
• 
  Organizasyon ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımını ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir.
  
• 
  Organizasyon değerlerinin önemini ortaya koymalıdır.
  
• 
  Görsel olarak yer alabilecek şekil yada resim içermelidir.
  
• 
  Organizasyon çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri harekete geçirecek ifadeler içermelidir.
  
• 
  Organizasyon içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir.
  
• 
  Amacı, müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.
  

Misyon

Organizasyon vizyonunda belirtilen duruma ulaşmak için halihazırda üstlenilen görev ve yükümlülüklerdir. Daha yalın bir ifade ile, vizyon amaç ise, misyon bu amaca ulaştıracak araçlar veya kısa dönemli hedeflerdir.

Vizyon olmadan misyon belirlemek olanaksızdır. Ayrıca organizasyonlar vizyonlarını oluştururken çalışanların da görüşlerinden yararlanmalıdırlar. Özellikle çalışanların büyük ölçüde katılımı sağlanarak hazırlanan misyon bildirilerinin vizyona ulaşma şansını artıracağı göz önünde tutulmalıdır.

İlke ve Değerler

Organizasyonun vizyon ve misyonunu gerçekleştirirken uyacağını beyan ettiği temel ilke ve değerleridir. Bunlar vizyon ve misyona göre daha somut ve açık kurallar olup, politikanın esaslı kısmını oluşturur. İnsan kaynaklarına ilişkin ilke ve değerler de, organizasyon ilke ve değerlerine paralel bir biçimde belirlenir.

İlke ve değerler, organizasyonun çeşitli konulardaki düzenleme ve faaliyetlerine yön gösterdiği gibi, sınırlamaları da oluşturur. Bir anlamda ilke ve değerler, organizasyonun düzenleme ve faaliyetlerinde kendi kendisini bağlamasıdır. Dolayısıyla ilke ve değerler oluşturulurken çok dikkatli olunmalı, pratikte uyulması çok zor veya esnekliği büyük ölçüde azaltacak ilke ve değerler benimsenmemelidir.

Uygulamaların büyük çoğunluğu belirlenen ilke ve değerlere aykırı olarak yürütülüyorsa, bunlar kağıt üzerinde kalmış demektir. Kağıt üzerinde kalmış ilke ve değerlerin ise politika saptama açısından hiç bir değeri olmadığı gibi, organizasyonunun inandırıcılığı ve güvenilirliği üzerinde ciddi şüpheler yaratarak olumsuz etkileri bile olabilecektir.

Sonuç olarak şirket politikaları ile uyumlu insan kaynakları politikası, insan kaynakları departmanlarınca hazırlanarak şirket üst yönetiminin onayına sunulmalıdır. İnsan kaynakları fonksiyonları ile ilgili tüm düzenleme ve faaliyetler, belirlenen bu politika çerçevesinde gerçekleştirilmelidir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ: YENİ BİR YAKLAŞIM?

Bu bölümde daha önce tartışıldığı üzere, İKY kavramı özü itibariyle tartışmalı ve üzerinde uzlaşılamayan bir kavramdır. Bu tartışmanın merkezinde iki temel soru vardır: birincisi, ‘insan kaynakları yönetimi’ terimi ile ne kastedilmektedir? Bazıları için, İKY iş sürecini düzenlemeye yönelik yeni bir yaklaşımdır. Başka görüşlere göre ise İKY en basit şekilde ‘ilerleyen’ personel yönetiminin yeniden isimlendirilmesinden ibarettir. Noon’a göre¹, İKY ‘nin bir teori olarak yeniden kavramsallaştırılması, değerini artırmakta ancak konunun tarihini yadsımaktadır. Bu nedenle, literatürde İKY’nin bazı çelişki ve paradokslar içerdiği iddia edilmiştir². Ayrıca İKY’nin, retorik bir kullanım olarak: ‘girişim kültürünün daha az kabul edilebilir yönünü gizlemek için kullanılan bir maske’ olduğu da ifade edilmiştir³.

İKY’nin temel noktalarının bir çoğu, örgütsel davranış teorilerinden (örneğin motivasyon, liderlik ve takım kurma) çıkarılmıştır. Öyleyse İKY modeli nasıl görülmelidir? Bu model geleneksel personel modelinden nasıl ayrılır? Stratejik İKY personel yönetimi literatüründen bir ‘kopuş’ mu ifade etmektedir? Yoksa bazı gözlemcilerin iddia ettiği gibi İKY ile sadece aynı örgütsel davranış kavramları farklı bir şekilde mi savunulmaktadır? Daha önce bahsettiğimiz ‘katı’ ve ‘esnek’ İKY modellerinin hatırlanması bu soruların cevaplandırılmasında yararlı olacaktır öncelikle İKY kavramının anlamı oldukça esnektir ve literatürde ‘katı’ ve ‘esnek’ yaklaşımlar görülmektedir. İKY’nin anlamlandırılması ile ilgili tartışmaların yoğunlaştığı ikinci alan, İKY modelini benimseyen bir çok organizasyondan elde edilen ampirik bilgilerin nasıl yorumlanacağıdır. Bu konuda yapılan ilk çalışmalar, İKY tipi uygulamalarını ABD ve İngiltere’deki yansımalarının sınırlı olduğunu bulmuştur⁴.

Tartışmaların bir diğer boyutu, değer yargılarıyla ilgileri bakış farklılığıdır. Storey’in⁵ belirttiği gibi İK genel olarak iyi mi yoksa kötü bir şey mi? Kaydedilen her türlü ilerleme alkışlanmalı mı yoksa eleştirilmeli mi? Aslında literatüre bakıldığında, ‘yeni’ İKY modelinin anlamı ve önemi ile ilgili bir çok çalışmaya rastlanabilir. Bundan sonraki bölümlerde, İKY tartışmasının teorik ve ampirik boyutları incelenecektir. Böylece endüstri sonrası organizasyonlardaki pratik gelişimi hakkında daha fazla bilgi sahibi olunabilecektir.

İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir?

İKY’nin kavramsal çerçevesi ile ilgili olarak, literatüre baktığımızda, İKY’nin anlam ve teorik önemi konusunda farklı görüşler karşımıza çıkar. İKY’nin ‘esnek’ versiyonu; yüksek motivasyon, iş yerinde öğrenme ve liderlik gibi kavramlara öncelik verir. Normatif İKY modellerinin bir çoğunun aksine (Amerikan ya da İngiliz), İKY’ne göre organizasyonun ‘insan kaynakları, değişken maliyet değil en önemli aktifleridir ve çalışanlar önemli rekabet kaynaklarındandır⁶. İnsan potansiyelinin doğası ile ilgili varsayımlar, Maslow ve Herzberg tarafından ileri sürülen örgütsel davranış teorilerine dayandırılmıştır. Organizasyonun hedeflerine bağlılık ve performansın liderlik tarzı ile artırılabileceği gibi inanışlar, McGregory’nin⁷ Y teorisinin yüksek güven varsayımlarından etkilenmiştir. Buna karşılık, İKY’nin ‘katı’ versiyonu çalışanların öğretiminde bilimsel, nitel ve stratejik yönetim yönleri yardımıyla ‘rasyonel’ bir yaklaşımı temsil eder. İKY alanında çalışan bir çok akademisyen, geleneksel personel yönetimi ile İKY arasında niteliksel farkları analitik olarak oluşturdukları çeşitli modeller aracılığıyla göstermeye çalışmışlardır⁸.

PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

İnsan kaynakları ile klasik personel yönetimi arasında niteliksel farklılıklar vardır. Birincisi, İKY olarak nitelendirilen yönetim süreci, en azından teoride, stratejik plânlama ile iç içedir.

Hendry ve Pettigrew’e göre “İKY’nin stratejik karakteri çok belirgindir”⁹. İkincisi, İKY, kurumdaki “dönüşüm liderliğinin” önemini vurgularlar¹⁰. Liderliğin amacı; vizyon yaratmak ve organizasyonun her seviyesinde işçi katılımını, buluşları, değişimi ve kendini yenileyen bir ortamı sağlamaktır. İKY modellerinin birçoğunda “kültürel liderlik” sorumluluğu, yüksek seviyeli veya kurumsal yönetime verilir. Üçüncü olarak İKY’ de “hat yönetimine” ayrı bir önem verilir; tüm kaynakların eşgüdümü, yönlendirilmesi ve katılımın sağlanıp hat seviyelerin yeni buluşlara ilgi uyandırılması ve yönlendirilmesinde hat yöneticilerine çok daha büyük önem verilir.

Dördüncü olarak yeni İKY örneği, açık ve dolaylı olarak işyerindeki kişisel ve kurumsal öğrenmenin önemini ve böylece buluşların ve adaptasyonun sistematikliğini vurgular¹¹.

Beşincisi ise, İKY; sendikasız veya üniter bir referans öne sürer; böylece bir şirketin insan kaynakları stratejisinde, organizasyonun devamlılığını, ana hedeflerine saldırarak tehdit etmeye yer olamaz. Bu katı İKY anlayışı, Reagan ve Thatcher’in ideolojik bakış açıları ile paraleldir.

Altıncısı, Normatif İKY, Japon yönetim modeli ile ulusal duyguların uyumunun sağlanması için birleştirmeye çalışır.

İKY çeşitli yönetim paradigmalarından sosyolojik olarak etkilenerek gelişmektedir. Bunlar arasında; Postfordizm, Toyotaizm, Japon yönetim modeli; değişim mühendisliği ve öğrenen organizasyon gibi yaklaşımları saymak mümkündür.

İKY’ DE PARADOKS VE ÇELİŞKİLER

İKY hakkında evrimci eleştiriler, iç paradokslar ve çelişkileri sergilemektedir. İKY belirsizlikleri ve paradoksları bazı basamaklı kapsar.

Birinci basamakta; belirsizlik İK uygulayıcılarının otoritesinin doğasında varolmaktadır. İK departmanlarının emredici yada tavsiye edici nitelikte mi fonksiyonları olduğu çoğunlukla belirsizdir.

İkinci basamakta; İK sorumluluğunun odağı ve doğal ilişkiler belirsizdir. İK uygulayıcıları hat yöneticisinden çok kurmay görevi olarak algılanmakta fonksiyonel ve üretim yöneticilerine yasal ve profesyonel tavsiyelerde bulunması istenmektedir. Bu görüşe göre İKY hiçbir yönetsel rol üstlenmemektedir.

Üçüncü basamakta ; Profesyonel İK’ in temel rolünün bir meslek yada kontrol etmeden hangisi olduğu konusunda görüş belirsizdir. İKY’nin Foucauldian analizi; iş faaliyetleri ile ilgili bilginin üretilmesi ve çalışan davranışlarının düzenlenmesinin kolayca yönetilemeyeceğini tartışmaktadır. Watson’un sonuçsallık paradoksu İKY uygulamaları; çalışanların yönetilebilir düzene getirilmesi ve örgüt yaşamının istikrarını düzenleyebilir. Ama İKY uygulamaları, düzensizlik ve stabilize karşıtlığında geliştirebilir. Paradoksun nosyonu yönetim eylemlerinin birleştirilmemiş sonuçlara sık sık etki etmesini tercih eder. Böylece paradoks yöneticileri kontrolü geliştirmede cesaretlendirici bir tavsiye perspektifi verebilir. Bu konuda diğer bir paradoks¹² kişisel performanslı tanımlamış ödüllerin kişisel performansı artıcı sonucu olduğu grup sinerjisini azaltacağını iddia etmektedir.

İKY paradoksları; Taylorcu “iş dizaynları” formlarından sanat temelli merkezi stratejilere doğru yol almaktadır. Yeni paradigma şunları öngörmektedir.

• 
  yüksek kalite
  
• 
  yüksek değer
  
• 
  iletişim yapıları
  
• 
  Birden fazla beceri sahibi işçiler
  
• 
  Potansiyel olarak daha büyük pazarlık gücü
  
• 
  yüksek bağımlılık ilişkisi
  
• 
  Örgütsel kültür
  
• 
  Bilgisayar-destekli teknoloji
  
• 
  İş gruplarının özerkliği
  
• 
  Bilgisayar-destekli özerklik
  
• 
  Endüstri-ötesi süreçler
  
• 
  Doğru İnsan Kaynakları stratejisi
  
• 
  Yaratıcılık
  
• 
  Bireyselleştirme
  
• 
  Stratejik Entegrasyon
  
• 
  Kendilerini yöneten iş grupları
  
• 
  Problem çözme gruplarında kalite çemberleri.
  

SONUÇ

Bu giriş bölümünde insan kaynakları yönetiminin değişken alanına genel bir değerlendirme amaçlanmıştır. İnsan kaynakları yönetiminin tarihi; personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine kadar incelenmiştir. İnsan kaynakları yönetiminin şimdilerde yeni bir doğruyu temsil edip etmediğini anlamak için Yönetim Teorisinin bazı ana katkıları tartışılmaktadır.

Elbette ki tek bir İKY anlayışı yoktur. Her ne kadar İKY teknikleri 20 yıl öncenin örgütsel davranış veya liderlik ders kitaplarında bulunsa da, esnek (soft) İKY modeli, işgören yönetimine “yetki verilmiş ve devamlı öğrenen bir insanın kurumsal stratejik performansın merkezi olduğunu vurgulayan” yeni bir bakış açısı getirmiştir.

Tartışmanın ikinci boyutu, İKY’nin yaygınlığı konusudur. Son zamanlardaki “örnek olay çalışmaları” (case study) ve araştırmalar insan kaynakları yönetiminin Avrupa ve Amerika’daki organizasyonlarda sağlam bir zemin kazandığını göstermektedir. Bireysel İKY uygulamalarının yerine getirilmesi “katı’ (hard) insan kaynakları yönetimi modeli için kanıt olarak değerlendirilebilir. Esnek İKY modelinin temel unsurlarını ölçmekteki zorluk, bu modelin geçmişinin görece kısa bir süreye götürülebilmesinden kaynaklanmaktadır¹³. Yeni İKY doğrularına gelen itirazlar sadece “modelin kendi içindeki uyumlu bütünlüğe sahip olmadığı, aslında sembolik bir etiket olduğu” konularında olduğu gibi içten gelmemekte; yeni politik yapıdan da kaynaklanmaktadır. Örneğin İngiltere’de “yeni” İşçi hükümetin başa geçmesi, iş ortamındaki ilişkilerin gelecekte değişmesi ve sonrasında devletin ve ticari birliklerin iş ilişkilerini düzenlemelerinde etkili olduğu bir Avrupa insan kaynakları yönetimi modelini kuvvetlendirir niteliktedir¹⁴. Teorik ve deneysel konuların incelenmesi bize birbirine rakip bakışların nasıl birbirlerini tamamladıklarını veya çeliştiklerini anlama fırsatı verir.

Pratikte yönetim “güç” ile karakterize edilebilir (diğerlerinin davranışlarını etkileyebilme kabiliyeti anlamında). Kurumsal düzenlemeler, yönetimle işçiler arasındaki ilişkiler ve İKY uygulamaları üst yönetimin sahip olduğu gücün etkisi sayesinde şekillendirilir. İKY görüşleri buna uygun olarak, stratejik karar ve kısıtlamalar ve değişik yönetim şekilleri hakkındaki tartışmalar da göze alınarak düşünülmelidir. Kochan ve diğerlerinin¹⁵ geliştirdiği “Stratejik Karar” teorisi, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının neden kullanıldıkları, neden bir işverenden diğerine bu kadar çok değişiklik gösterdikleri konularına ışık tutar.

Stratejik karar teorisinin en önemli özelliği, üst yönetimin işin dizaynını ve çalışanların yönetimini değiştirmekteki kapasitesi üzerine yoğunlaşmasıdır. Yönetim şekli, çalışanları yönetmekte tercih edilen yoldur. Klasik olarak endüstri ilişkileri literatüründe yönetim şekli iki açıdan oluşur: bireysellik ve kolektiflik.

Bireysellik, çalışanı ödüllendirme ve geliştirme yollarıyla kapasitesinin tamamını kullanmayı hedefler ve çalışanın iş ortamındaki görevleriyle ilgili insan kaynakları yönetimi metotlarıyla ilgilenir. Bireysellik ekseninin alt kısımlarında, çalışanı bir mal, minimize edilmesi gereken bir gider olarak gören işverenler yer alır; bu tarz “katı” insan kaynakları yönetimi modeline yaklaşır. Bireysellik ekseninin üst kısımlarında ise, çalışanlarını başarı için kritik bir faktör olarak gören ve çalışanlarına yatırım yapan işverenler yer alır; bu stil “esnek” insan kaynakları yönetimi modeline yaklaşır.

Kolektif bakış açısı ise yönetimin sendikalar ile olan ilişkilerini anlatır. Teoriye göre bireysel ve kolektif yaklaşımların her ikisi de iş ortamındaki ilişkilerdeki bireysel ve kolektif yaklaşımlar karışımında değişikliklere yol açar. Ayrıca, bu iki yaklaşım da değişik stratejilerle ilişkilidir.

Örneğin “düşük seviyedeki bireysellik” yönetim şekli çok sayıda vasıfsız işçi çalıştıran ve birim fiyatın düşük olmasının önemli olduğu şirketlerde bulunur. Diğer taraftan “yüksek seviyedeki bireysellik” çok sayıda kalifiye, profesyonel işçinin çalıştığı ve ürünün yüksek beceri ve bilgi gerektirdiği şirketlerde bulunur¹⁶. Yönetimin birçok strateji ve yöntemden herhangi birini seçebileceğini anlamak önemlidir.

Deneysel kanıtlar organizasyonların büyük çoğunluğunun İKY modellerini adapte etmediklerini, diğerlerinin ise sadece bazı elemanlarını kullandıklarını, geri kalanın ise modelin değişik özelliklerini kullanarak yüksek performansı yakalamaya çalıştıklarını kanıtlamaktadır. Örneğin bazı şirketler iş ortamında öğrenmeye yatırımı katılım/performansın bir yapı taşı olarak vurgularlarken, diğerleri sofistike ödüllendirme sistemleri veya iş güvenliğinin üzerinde yoğunlaşırlar¹⁷.

Ayrıca yönetim, aynı şirket içinde farklı çalışanlara farklı yöntemler uygulayabilir. Kalifiye elemanlara esnek insan kaynakları yönetimi modeli uygulanırken, bulması daha kolay olan vasıfsız elemanlara “düşük seviyede bireysellik” yöntemi uygulanabilir. Buna göre, dışarıdaki işçi piyasası da yönetim şeklini etkileyen diğer bir faktördür. Önemli olan birçok yönetim stratejisinde etkili olacak insan kaynakları yönetimi yöntemleri konfigürasyonunun varlığıdır

Son olarak, teorik modellerin en iyi halde bile gerçek işyeri ilişkilerine ve aslında oldukça karmaşık bir süreç olan İKY’ne ancak ham veriler sağladıkları unutulmamalıdır. Dolayısıyla hangi teorik İKY yaklaşımı benimsenirse benimsensin, başarı uygulamadaki performansa göre belirlenecektir.

1^ Noon, M. (1992) HRM: A map, model or theory? İçinde Blyton, P. ve Turnbull, P. (der.) Reassessing Human Resource Management. London: Sage.

2^ Bakınız Legge, K. (1989) Human Resource Management: A critical analysis. İçinde Storey, J. (der.) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge

Blyton, P. ve Turnbull, P. (1992) HRM: debates, dilemmas and contradictions. İçinde Reassessing Human Resource Management. London: Sage.

3^ Keenoy, T. ve Anthony, P. (1992) HRM: metaphor, meaning and morality. İçinde Blyton, P. ve Turnbull, P. (der.) Reassessing Human Resource Management. London: Sage.

Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Baginstoke: Macmillan.

4^ Storey, J (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

5^ Storey, J. (der.) (1995) Human Resource Management. London: Routledge. s.23.

6^ Legge, K. (1989) Human resource management: a critical analysis. İçinde Storey, J. (der.) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

7^ McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.

8^ Örneğin Beer vd., 1984; Fombrun vd., 1984; Guest, 1987; Hendry ve Pettigrew, 1990; Storey, 1992.

9^ Hendy, C. ve Pettigrew, A. (1990) Human resource management: an agenda for the 1990s. International Journal of Human Resource Management. 1(1), ss.17-44.

10^ Tichy, N. ve Devanna, M. (1986) The Transformational Leader. New York: John Wiley.

11^ Beer, M. ve Eisenstat, R. (1996) Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Human Relations. 22(4), ss. 597-619.

12^ Bratton, J. (1992) Japanization at Work: Managerial Studies for the 1990s. London: Macmillan.

13^ Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Baginstoke: Macmillan. s.338.

14^ Brewster, C. (1995) Towards a European model of human resource management. Journal of International Business Studies. 6(1), ss. 1-21.

15^ Kochan, T. A., Katz, H., ve McKersie, R. (1986) The Transformation of American Industrial Relations. New York: Basic Books.

16^ Purcell, J. ve Ahlstrand, B. (1994) Human Resource Management in the Multi-Divisional Company. Oxford: OUP.

17^ Guest, J. (1997) Human resource management and performance: A review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management. 8(3): 263-76.