La inversión extranjera directa
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como también se verá al estudiar las experiencias de Nippon Steel y POSCO, el modelo de laminación mediante empresa conjunta transfronteriza ha sido frecuente en las estrategias de internacionalización de empresas especializadas en laminados planos. En el segmento de terminados, ThyssenKrupp Steel tiene filiales de procesamiento (dedicadas a la fabricación de TLWB) en China, Italia, México, la República Checa, Suecia y Turquía, y alianzas estratégicas en China y los Estados Unidos. La inversión más importante en este momento, que marca un cambio de estrategia en la empresa, es la construcción de una planta integrada de coque con capacidad de cinco millones de toneladas de semielaborados, en el Estado de Río de Janeiro (Brasil). Por primera vez un porcentaje considerable del acero bruto pasará a producirse fuera de Alemania. La nueva empresa se denomina Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA) y es una alianza estratégica entre ThyssenKrupp Steel y la minera Vale. El costo del proyecto se estima en 6.750 millones de dólares. La participación inicial de Vale era del 10% pero, con objeto de asegurar que el proyecto no sufriera atrasos adicionales, esta aceptó ampliar su cuota al 26,9%, mediante un aumento de capital de 1.400 millones de dólares. De los cinco millones de toneladas de planchones, al menos el 60% se dirigirán a la futura laminadora de la empresa en Alabama (Estados Unidos) y el resto se destinará a la planta de Duisburg (Alemania). La laminadora de los Estados Unidos debe entrar en operación en 2010 con un costo de 3.250 13 Cosigua entró en operación en 1972. Frente a la prohibición de instalar de nuevos hornos eléctricos impuesta por el Gobierno del Brasil en 1975, Gerdau decidió convertirla en una planta integrada de reducción directa (Guimarães, 1987). Así, Cosigua fue transformada en una alianza estratégica entre Gerdau y Thyssen, en la que la empresa alemana tenía el 47,9% del capital con derecho a voto. Cosigua instaló un módulo de reducción directa en 1977, con tecnología Purofer, un proceso patentado por Thyssen. Esa tecnología consumía originalmente gas natural, pero tuvo que ser adaptada a las condiciones locales, por lo que pasó a utilizar primero nafta y luego aceite combustible pesado. Los resultados del módulo Purofer fueron insatisfactorios, lo que condujo a su desactivación. Consecuentemente, la operación conjunta se deshizo en 1979 y Thyssen asumió toda la pérdida derivada de la instalación de ese equipo, sin haber logrado su objetivo de hacer de esa empresa un modelo tecnológico, a partir de su transformación en una planta integrada de reducción directa. 14 La planta de España (Galmed) es una galvanizadora por inmersión en caliente (400.000 toneladas). Originalmente, era una operación conjunta entre la empresa española Aceralia (51%), la francesa Usinor (24,5%) y la propia ThyssenKrupp (24,5%). En 2001, Usinor, Arbed y Aceralia anunciaron la intención de fusionar sus activos para crear Arcelor. La Comisión Europea aprobó la transacción, con la condición de que se vendieran las participaciones en siete galvanizadoras, entre ellas Galmed. En 2003, ThyssenKrupp compró la participación de Arcelor, con lo que pasó a tener todas las acciones de Galmed. En suma, era una empresa conjunta que, por razones regulatorias, terminó siendo una empresa controlada por un único propietario. En China, ThyssenKrupp Steel se asoció con Angang Steel para construir una planta de galvanización por inmersión en caliente, TAGAL (de 450.000 toneladas), inaugurada en 2003, en la que cada socio posee el 50% del capital de esta planta localizada en China. En similares condiciones de sociedad y productivas se está construyendo la planta TAGAL II, cuya entrada en operación estaba prevista para 2009. 194 millones de dólares y una capacidad de 9,5 millones de toneladas. De este modo, la primera planta integrada de ThyssenKrupp en el Brasil se orienta al abastecimiento de laminadores localizados en países desarrollados, con lo que se inicia un sistema internacional de producción integrado. Aunque con objetivos distintos a los de las inversiones anteriores, por tercera vez, ThyssenKrupp se asoció con una empresa local. Por su parte ThyssenKrupp Stainless, otra división del grupo dedicada a laminados largos especiales, tiene unidades distribuidas entre Alemania, China, Italia y México 15 El 34% de las ventas se . concentraban en Alemania y el 44%, en otros países europeos. En México, la laminadora Mexinox tiene una capacidad de 270.000 toneladas de bobinas laminadas en frío 16 ThyssenKrupp Stainless muestra una . estructura industrial dual: plantas semiintegradas en Europa y laminadoras en China y México. Además, ThyssenKrupp Stainless está construyendo una planta semiintegrada en Alabama (Estados Unidos), con inversiones de 1.400 millones de dólares. Una sola planta combinará la producción semiintegrada de laminados planos especiales y la laminadora para laminados planos al carbono. La planta de ThyssenKrupp Stainless tendrá una acería (de un millón de toneladas) y un laminador en frío (de 350.000 toneladas). Las inversiones simultáneas y vinculadas de ThyssenKrupp en el Brasil y los Estados Unidos supondrán para la empresa un aumento significativo de la importancia relativa de la internacionalización (véase el cuadro III.9). Asimismo, en el proyecto de Alabama, habrá sinergias entre las divisiones de laminados planos y de laminados inoxidables. La crisis económica afectó considerablemente a ThyssenKrupp, pues la empresa se encontraba en medio de tres grandes proyectos, con inversiones por 11.400 millones de dólares. Además, dos de esos proyectos (CSA y la planta de laminados planos al carbono en los Estados Unidos) ya habían pasado el punto de no retorno. La solución fue reducir el ritmo y, en el caso de CSA, solicitar un mayor aporte de recursos al socio en la operación conjunta. El proyecto de laminados inoxidables en los Estados Unidos se atrasó un año; entró en operación a fines de 2010. Frente a las malas condiciones del mercado de laminados inoxidables, se especula que la acería solo sería inaugurada en 2012. Mientras tanto, el material necesario para el funcionamiento de los laminadores sería abastecido por las plantas europeas. Más recientemente, se ha sugerido que la acería recién se pondría en marcha en 2014. 15 ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni (Italia), acería y laminador, con una capacidad de 1,5 millones de toneladas, es una filial integral de ThyssenKrupp, que se transformó en accionista de la empresa en 1994, cuando fue privatizada. En aquel momento, al ser adquirida por el consorcio KAI, compuesto por Krupp (50%) y las italianas Tadfin (21%), Riva (21%) y Falck (8%), la capacidad instalada de Terni era de 800.000 toneladas (Balconi, 1996). En China, Shanghai Krupp Stainless es una operación conjunta entre ThyssenKrupp Stainless (60%) y la siderúrgica china Shanghai Baosteel (40%). La planta entró en operación en 2001, con capacidad equivalente a 80.000 toneladas. Pese a que su capacidad se expandió a 300.000 toneladas, continúa siendo una laminadora que produce solo bobinas laminadas en frío. 16 En 1990, el Gobierno de México vendió su participación minoritaria a Ahorrinox. Posteriormente, el mismo año, Mexinox se transformó en una alianza estratégica tripartita, con su capital dividido entre Thyssen Edelstahl (Alemania), Acerinox (España) y Ahorrinox (México). En 1997, KruppThyssenNirosta (sucesora de Thyssen Edelstahl) adquirió el 33,3% de Mexinox, que pertenecía a los inversionistas mexicanos, y otro 23,3% de Acerinox, cuya participación se redujo al 10%. Actualmente, Mexinox es una filial integral de ThyssenKrupp Stainless. 195 Cuadro III.9 INTERNACIONALIZACIÓN DE THYSSENKRUPP: TIPO DE ESTRATEGIA, SEGMENTO DE MERCADO Y LOCALIZACIÓN ThyssenKrupp Tipo de estrategia Aceros planos al carbono Aceros planos especiales América Latina Otras regiones América Latina Otras regiones Minería Integración vertical total Integración vertical de semielaborados Brasil a b
Planta integrada de laminados Planta integrada de semielaborados Planta semiintegrada de laminados Italia, Estados Unidos a Planta semiintegrada de semielaborados Laminación China a , España, Estados Unidos b México China a Procesamiento México a China, Estados Unidos a , Italia, Suecia, Rep. Checa, Turquía Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de ThyssenKrupp. a Participación minoritaria o empresa conjunta. b En construcción. En síntesis, la crisis económica implicó atrasos en los proyectos que se encontraban en construcción en el Brasil y los Estados Unidos. Esas inversiones, aunque con una puesta en marcha más postergada, cambiarán sustancialmente la intensidad y dispersión geográfica de ThyssenKrupp, sin que esta pierda su especialización en aceros planos al carbono y aceros planos especiales. El Brasil juega un papel central en este cambio de modelo, que hará que la empresa esté menos orientada hacia su región de origen. 3. Nippon Steel: la segunda siderúrgica del mundo produce muy poco fuera del Japón Nippon Steel es la primera siderúrgica del Japón y la segunda del mundo, solo superada por ArcelorMittal. Produce 36,9 millones de toneladas de acero bruto y alcanza 48.100 millones de dólares en ventas. Pese a haber impulsado cierta diversificación hacia bienes de capital, química, electrónica y nuevos materiales, el 82% de su ventas provinieron de la división siderúrgica. La empresa está bastante especializada en laminados al carbono con mayor valor agregado: el 64% de sus ventas corresponden a la división de laminados planos, el 18% a la de laminados especiales, el 13% a la de laminados largos y el 5% a otras (Nippon Steel Corporation, 2008). La primera inversión de Nippon Steel en el exterior fue la que hizo en Usiminas en el Brasil. Esta empresa fue fundada en 1956 como sociedad privada, pero a mediados de 1957 se consolidó como una alianza estratégica japonesa-brasileña, con control mayoritario estatal. La participación inicial de las empresas japonesas reunidas en el consorcio Nippon Usiminas era del 40%. Los socios japoneses ejecutaron el proyecto técnico, brindaron asistencia técnica durante la construcción, pusieron en 196 funcionamiento la planta y fueron responsables de su operación en sus primeros años (1962-1966). Su objetivo era utilizar Usiminas como ejemplo de su capacidad tecnológica. Esa iniciativa contó con el apoyo explícito del Gobierno del Japón (Pinho y Olivera, 2002). Con el transcurso del tiempo, a medida que Usiminas se ampliaba, la participación de Nippon Usiminas (y, por lo tanto, de Nippon Steel) fue retrocediendo, al no concretar todas las subscripciones de capital. Usiminas fue privatizada en 1991 y actualmente Nippon Steel controla el 25% del capital. La estrategia de Usiminas como empresa independiente se describe en la sección C-5. En 1975, entró en operaciones Nibrasco, una empresa conjunta formada por Vale (51%) y socios japoneses (49%) 17 La empresa estaba compuesta por dos plantas de pellas instaladas en el puerto de . Tubarão (Espírito Santo, Brasil), con capacidad conjunta de seis millones de toneladas. El objetivo de esta inversión era abastecer las plantas siderúrgicas localizadas en el Japón. A finales de la década de 1980, la estrategia de internacionalización de Nippon Steel se centró en laminación, principalmente en laminados planos y en sociedad con empresas locales. Los Estados Unidos eran su prioridad en ese sentido. En 1989 adquirió el 13% de Inland Steel (Mangum y otros, 1996) e invirtió en dos empresas conjuntas con la propia Inland Steel 18 .
siempre en laminación, en alianzas con socios locales. En 1994, Nippon Steel estableció la empresa Guangzhou Pacific Tinplate (PATIN) en China 19 y en 1995 creó dos empresas conjuntas en Tailandia para la fabricación de laminados en frío y tubos soldados, a la que se sumó una tercera en 1998 20 En 2004 . entró en una empresa conjunta con el 38% del capital, junto a Shanghai Baosteel (50%) y ArcelorMittal (12%), para crear Baosteel-NSC/Arcelor Automotive Steel Sheets (BNA), que comenzó a operar al año siguiente. La planta incluye un laminador de bandas en frío (1,8 millones de toneladas) y dos plantas de galvanización mediante inmersión en caliente (800.000 toneladas). Después de invertir en el Brasil, China, los Estados Unidos y Tailandia, los proyectos actuales de Nippon Steel se centran en reforzar su posición en los mercados ya atendidos, más que en ampliar su dispersión geográfica 21 Dos inversiones ratifican esta tendencia: BNA (China) e I/N Kote (Estados . 17 Nippon Steel tenía el 25,4% de las acciones; los restante accionistas japoneses eran NKK, Sumitomo Metal, Kawasaki Steel, Kobe Steel, Nisshin Steel y Nissho Iwai (NKK y Kawasaki Steel se fusionaron en 2001 y dieron origen a JFE Steel). 18 La primera de estas empresas conjuntas es I/N Tek, con capacidad de 1,6 millones de toneladas de bobinas laminadas en frío, donde Nippon Steel tiene una participación del 40%. La segunda es I/N Kote, que opera dos plantas de galvanización, una de inmersión en caliente (450.000 toneladas) y otra de electrogalvanización (400.000 toneladas), con una participación de Nippon Steel del 50%. I/N Tek entró en operación en 1990 e I/N Kote al año siguiente. En ambos casos, el socio actual es ArcelorMittal. 19 Se trata de una laminadora con capacidad para 200.000 toneladas de hojalata. La bobina en frío necesaria (chapa negra o blackplate) se produce en el Japón, aprovechando la proximidad geográfica. Nippon Steel participa con el 25% del capital. 20 Siam United Steel (SUS), con capacidad productiva de un millón de toneladas de laminados en frío, y Siam Nippon Steel Pipe (SNP), con capacidad de 60.000 toneladas de tubos soldados. Ambas fueron creadas en 1994 y Nippon Steel posee el 45% del capital de la primera y el 60% del capital de la segunda. En 1998 se constituyó Siam Tinplate (STP), con capacidad de 150.000 toneladas de hojalata y 120.000 toneladas de hojas cromadas, en la que Nippon Steel tiene el 6% del capital. 21 En noviembre de 2009, Nippon Steel y dos comercializadoras (trading companies) japonesas anunciaron un acuerdo para comprar el 55% de las acciones de la productora de hojalata PT Latinusa en 60 millones de dólares. 197 Unidos) decidieron construir nuevas líneas de galvanización por inmersión en caliente, con capacidad de 450.000 y 500.000 toneladas, respectivamente. Ambas plantas deberían entrar en operación en 2010 pero, debido a la crisis económica, fueron paralizadas en diciembre de 2008. La actuación de Nippon Steel en el Brasil en la década de 2000 ratifica las características de su estrategia de internacionalización. Por un lado, en 1999, se estableció Unigal, una empresa conjunta entre Nippon Steel (40%) y Usiminas (60%), que tiene una planta de galvanización por inmersión en caliente, con capacidad de 400.000 toneladas y un costo de 250 millones de dólares. Nippon Steel no solo fue el proveedor de tecnología, sino que jugó un importante papel en la obtención de recursos financieros. Con el transcurso del tiempo, la participación de Nippon Steel en Unigal se redujo del 40% al 30%. Usiminas y Nippon Steel decidieron construir una segunda línea de galvanización mediante inmersión en caliente (Unigal 2), con capacidad de 550.000 toneladas. Esta planta deberá entrar en operación en 2011. En otro proyecto, Usiminas está ampliando su capacidad de laminación de chapas gruesas (en 500.000 toneladas) y adoptando la técnica de “enfriamiento acelerado”, mediante transferencia de tecnología de Nippon Steel. La relación de Usiminas y Nippon Steel es, por lo tanto, una alianza tecnológica, en la que la última siempre tuvo participación accionaria relevante en la primera. En 2008, Nippon Steel adquirió la participación de Vale en Usiminas (véase la sección C-5 sobre Usiminas). Actualmente, Usiminas es la única productora de acero fuera del Japón en la que Nippon Steel tiene participación accionaria. La participación minoritaria de Nippon Steel en Unigal y Unigal 2 confirma que su estrategia predominante de internacionalización se basa en el modelo de empresa conjunta con socios locales para la construcción de plantas de laminación. Unigal 2 es una evidencia más de su preferencia por consolidar su posición en los países donde ya tiene inversiones, en desmedro de una mayor diversificación geográfica. En ese contexto, el Brasil tiende a mantener su importancia relativa en lo que se refiere a las inversiones extranjeras de Nippon Steel. Nippon Steel tiene además tres inversiones minoritarias en minería de hierro en el Brasil: i) Nibrasco, que tiene una capacidad anual de producción de pellas de 10 millones de toneladas y cuya composición accionaria está formada por Vale (51%), Nippon Steel (25,4%) y otros accionistas japoneses (23,6%); ii) MBR, cuya composición accionaria está formada por Vale (93%), Nippon Steel (2,4%) y otros accionistas japoneses (4,6%), y iii) Namisa, una filial de CSN dedicada a la minería de hierro en la que varias empresas asiáticas compraron el 40% de las acciones por 3.100 millones de dólares. Nippon Steel y POSCO compraron, cada una, el 6,5% de Namisa. Los otros inversionistas son japoneses: JFE Steel, Sumitomo Metal, Kobe Steel, Nisshin Steel e Itochu. En los tres casos, el objetivo es asegurar el suministro de mineral de hierro brasileño a las plantas siderúrgicas localizadas en el Japón. Nippon Steel posee también participaciones en minas de hierro en Australia y en minas de carbón en Australia y el Canadá (véase el cuadro III.10). Esta planta, que es la única fabricante de este producto en Indonesia, posee una capacidad de 60.000 toneladas. Nippon Steel adquirirá el 40% de las acciones. La empresa estatal Kratatau Steel, que tiene el 94% de Latinusa, pretende vender el 20% de las acciones en la bolsa de valores. La transacción con Nippon Steel no estaba finalizada a comienzos de 2010. 198 Cuadro III.10 INTERNACIONALIZACIÓN DE NIPPON STEEL: TIPO DE ESTRATEGIA, SEGMENTO DE MERCADO Y LOCALIZACIÓN Nippon Steel Tipo de estrategia (aceros planos al carbono) América Latina Otras regiones Minería Brasil a Canadá
a , Australia a Integración vertical total Integración vertical de semielaborados Planta integrada de laminados Brasil a Planta integrada de semielaborados Planta semiintegrada de laminados Planta semiintegrada de semielaborados Laminación Brasil a China a , Estados Unidos a ,
b , Tailandia a Procesamiento Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Nippon Steel Corporation. a Participación minoritaria o empresa conjunta. b En construcción. La intensidad de la internacionalización de Nippon Steel es baja: las ventas y los activos internos son más del 90% de las ventas y activos totales consolidados (Nippon Steel Corporation, 2008, pág. 74). La suma de sus exportaciones desde el Japón y ventas de empresas conjuntas en el exterior llegó a solo el 28,9% de su comercialización de productos siderúrgicos en 2008 (el 21,5% en Asia y el 7,4% en los demás continentes). Además, su repertorio de productos en las inversiones internacionales está más concentrado en laminados planos que el repertorio de productos de la propia matriz. En general, Nippon Steel prefiere establecer relaciones con socios que compartan una misma visión del negocio, combinadas con participaciones cruzadas en el capital en vez de fusiones y adquisiciones (Minura, 2007). A primera vista, la crisis económica no alteró los pilares de la estrategia de internacionalización de Nippon Steel, que ya estaba basada en la minimización de riesgos. La lógica se mantuvo, aunque a menor ritmo. Hay que tener en cuenta que en marzo y abril de 2009 la empresa llegó a operar con un 50% de capacidad ociosa. Como este índice cayó al 20% en septiembre de 2009, se puede esperar el reinicio de sus inversiones, incluso las vinculadas a BNA e I/N Kote. En América Latina, las principales inversiones de Nippon Steel son “a través de” o “en sociedad con” Usiminas. En vista de que la prioridad en sus inversiones internacionales son los laminadores, al medir su participación solo por su cuota en la producción de acero bruto no se alcanza a apreciar debidamente su importancia relativa en la región. Esta observación es igualmente válida con respecto a POSCO, cuya experiencia se examina a continuación. 4. POSCO: una fuerte expansión, pero poco enfocada en América Latina Pohang Iron and Steel Company (POSCO) fue creada como empresa estatal de la República de Corea en 1968 y privatizada en 2000. Actualmente produce 34,7 millones de toneladas de acero bruto (el 65% del 199 volumen total de la República de Corea), lo que la convierte en la cuarta mayor siderúrgica mundial. Sus ventas alcanzaron los 33.100 millones de dólares, el 87% en la siderurgia. Su producción se reparte entre un 65% de laminados planos al carbono, un 25% de laminados planos especiales (inoxidables y al silicio), un 6% de laminados largos (alambrón) y un 4% de otros productos (POSCO, 2009). POSCO mantiene la mayor parte de sus actividades en la República de Corea y su estrategia de internacionalización se concentra en Asia, principalmente en la fabricación de laminados planos, en alianza con socios locales. Hasta 1994, participaba en tres proyectos fuera de su país: uno en los Estados Unidos 22
23 Entre 1995 y 2002, ingresó en otros seis proyectos, cuatro de ellos en . China 24
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