Management

S
istem de funcţii propus de H.Fayol

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a întreprinderii.

Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la următoarele rezultate:

- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determinat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;

- a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;

- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului întreprinderii;

- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.

1.2.2.Şcoala relaţiilor umane.

La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice şi sociale.

Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.

R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii şi conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această situaţie a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum faţă de capital şi tehnică comportamentul) a rămas acelaşi, iar faţă de oameni nu. Oamenii au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă, personalitatea pierde calitatea de a se modifica, când organizaţia stimulează dezvoltarea personalităţii, ea se poate acomoda uşor la noile situaţii. Personalitatea constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.

Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G. Cunti şi S. O. Donneli: “Daca subalternii se conduc numai de regulile şi necesităţile dictate de şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”. înflorirea economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista numai atunci, când se schimba concepţia comportării omului în cadrul businessului. în multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica şi se conduce nu de fapte, ci de emoţii.

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi realizează speranţele.

Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial, metode bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american A. Mayo (1880-1949).

Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţia industriala ca pe un “sistem social”. Deci, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se completează cu aspectul uman.

Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din faptul ca, în societatea feudală, omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o solidaritate socială în cazul sistemului patriarhal;

- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca depusă.

Sistemul de fabrică (capitalist) ;

• 
  a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;
  
• 
  a individualizat lupta pentru existenţă.
  

Ca rezultat, a apărut modul de viaţa, în care au fost pierdute:

• 
  criteriul etic, moralitatea;
  
• 
  rădăcinile de rudenie;
  
• 
  individualitatea originală;
  
• 
  relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.
  

Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al fatalităţii, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale. înrăutăţirea climei sociale la întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici. în acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:

1. 
   Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizii în relaţiile cu alţi oameni;
   
2. 
   În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă, procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;
   
3. 
   Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
   
4. 
   Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
   

Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile neformale, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.

După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relaţiilor” au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.

Cele mai importante sunt:

1. 
   Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de oameni;
   
2. 
   Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a urmăririlor negative ale specializării muncii;
   
3. 
   Renunţarea la ierarhia stricta şi înlocuirea ei cu managementul de colaborare;
   
4. 
   Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
   

În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane” una din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, lucrătorului i se acordă posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.

“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a lucrătorilor, instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului, folosirea efectivă a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari şi muncitori în vederea aplanării conflictelor.

Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. Mac-Gregor (1906-1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).

Conţinutul principal al concepţiei “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor să participe la luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.

Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:

• 
  clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
  
• 
  satisfacerea cerinţelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării întreprinderii.
  

Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.

Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa, ignoră problemele şi contradicţiile mediului social.

Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primească multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimbă foarte repede.

Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a acestei necesitaţi.

Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gorţ, care au afirmat posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori.

Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor cuceri încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale vieţii.

Elementele principale ale concepţiei sunt:

1. 
   Instituţionalizarea conflictelor;
   
2. 
   Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte intre participanţii la conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
   
3. 
   Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;
   
4. 
   Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.
   

Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:

1. 
   Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii producţiei la nivelul secţiei;
   
2. 
   Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori experimentaţi în problemele managementului;
   
3. 
   Elaborarea sistemelor de participare la profit;
   
4. 
   Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii muncitoreşti, comitete comune.
   

Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii relaţiilor umane a fost Mc. Gregor. în lucrarea "Factorul uman în întreprindere" publicată la New York în 1960 el expune aşa-zisa teoria X-Y.

Teoria X.

- Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsarea în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

- din această cauză, cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie forţată, controlată, îndrumată, chiar ameninţată cu pedepse, pentru a o determina să depună un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizaţiilor;

- fiinţa umană medie prefera să fie condusă, doreşte să evite răspunderea, vrea să fie lăsată în tihnă, voie.

Teoria Y.

- Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă este o cerinţă tot atât de necesară, de naturală, ca şi joaca, sportul, odihna;

- controlul din afară, ameninţarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate să desfăşoare o auto-îndrumare şi un autocontrol în cadrul sarcinilor ce i-au fost încredinţate;

- omul mediu învaţă în condiţii normale nu numai ca să-i fie încredinţate sarcini de răspundere, ci chiar să şi le asume din proprie iniţiativă;

- capacitatea de a demonstra un grad relativ înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg răspândită printre oameni;

- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al omului mediu este numai în parte utilizat (folosit).

Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători, crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în procesul de conducere.

Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii. în locul formalizării stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor neformale ale organizaţiei.

1.2.3.Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.

Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.

Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice.

Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.

Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de conducere.

În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.

în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane - lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).

Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale componente - oamenii - îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi creativitatea.

Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii - comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.

Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a sistemului de conducere la schimbări.

Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă).

Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

1.2.4.Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiţi empirişti.

Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienţei conducătorilor, care au înregistrat succese, greşelilor făcute de ei ştia că managementul este cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi a tehnicilor de conducere.

Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi îşi exprimă unele rezerve.

De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice, după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea "Practica conducerii" că criteriul calităţii managementului va fi întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. în lucrarea "Tehnologia, conducerea şi societatea" - poate conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă: " Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească ca obiect universul."

Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii managementului american sub forma de situaţii. P. Drucher în cartea sa “Practica dirijării” (1954) a determinat această teorie ca “teorie a situaţie”.

Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R. Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie, procedează în felul următor:

• 
  În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
  
• 
  În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
  
• 
  În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
  
• 
  În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele corespund cerinţelor situaţiei;
  
• 
  În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
  

Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.

Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le generalizeze.

Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul "stabil" şi cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).

Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii, secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi experienţei.

Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi însărcinările lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţa spre înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucţiunile scrise, ordinele...

Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler. Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-economică şi alte condiţii.

Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare pornind de la situaţii specifice.

Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa cum sunt ele:

1. 
   Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre factorii direcţi şi indirecţi);
   
2. 
   Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu mijloacele tehnice;
   
3. 
   Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
   

Acest modei de existenţa era la modă în anii ‘70. în aceşti ani se punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. 
   Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea scopurilor?
   
2. 
   Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
   
3. 
   Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată organizaţia:
   

• 
  după funcţii?
  
• 
  după produse?
  
• 
  după matrice?
  

4. 
   Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de instruirea personalului?
   
5. 
   Cum trebuie sa fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite?
   

Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:

I. Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.

1. 
   firma produce diferite tipuri de producţie;
   
2. 
   diferenţa tehnologică e slabă. de exemplu: “General Motors” - această firma este organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta răspundere de realizare, producere..., acţionează autonom. Mecanismele de integrare intre secţii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obţine sub formă de comitete, pe lângă consiliul director şi grupuri de politica, care elaborează politica generală, strategia în domeniul financiar, tehnic, de producţie a corporaţiei).
   

II. Firma produce diferite mărfuri (sunt foarte variate) dar între ele (mărfuri) există o legătură strânsa în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea înaltă).

De exemplu firma: “Swith Air Craft Compani” are 7 secţii:

• 
  sistemele cosmice;
  
• 
  telecomunicaţiile;
  
• 
  aviaţia;
  
• 
  electronica, etc.
  

Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea diferitor secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel precedent din punct de vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structură numit "dirija-ea de proiect". Relaţiile între managerii funcţionari şi conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de matrice.

De aceea în firma aceasta sunt toarte multe secţii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informaţii, reglementarea relaţiilor de bază pe orizontală, coordonare neformală, etc.

III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.

De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru industrie.

În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi asigură aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe piaţă sunt:

• 
  diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
  
• 
  controlul asupra realizării la timpul fixat;
  
• 
  controlul calităţii;
  
• 
  firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
  
• 
  deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere;
  
• 
  firma nu e diferenţiată;
  
• 
  integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre secţii;
  
• 
  firma este un sistem închis.
  

1.3.Studii de caz: Evoluţia managementului.