Stratēgia: Orduyu yönetmek, orduya komutanlık etmek
Stratēgia: Orduyu yönetmek, orduya komutanlık etmek
Orduyu yönetme bağlamında, strateji, bir komutanın ordusunun hareketlerini yönlendirmesi ve düşmanlarını çeşitli manevralarla alt etmesi veya kısaca, savaş sanatı olarak anlaşılabilir.
Orduyu yönetme bağlamında, strateji, bir komutanın ordusunun hareketlerini yönlendirmesi ve düşmanlarını çeşitli manevralarla alt etmesi veya kısaca, savaş sanatı olarak anlaşılabilir.
Bir askeri kavram olarak strateji, savaşta belirlenmiş hedeflere ulaşmak için eldeki bütün kaynakları uygun bir biçimde seferber etme ve düzenleme sanatı anlamında kullanılır.
İyi bir taktik muharebe (battle) kazandırır; ama iyi bir strateji, savaşı (war) kazandırır. (Clausewitz, 1997)
İyi bir taktik muharebe (battle) kazandırır; ama iyi bir strateji, savaşı (war) kazandırır. (Clausewitz, 1997)
Savaşta bir mevzi (muharebe) kaybedebilirsiniz, ancak asıl olan savaşı kazanmaktır.
Mevzi Kaybı: Kütahya-Eskişehir Savaşları (10-24 Temmuz 1921)
Mevzi Kaybı: Kütahya-Eskişehir Savaşları (10-24 Temmuz 1921)
Başkomutanlık (5 Ağustos 1921)
Tüm kaynakların kurutuluş savaşı için seferber edilmesi: Tekalif-i Milliye Emirleri (7 Ağustos 1921)
Topyekun savaş!
Hattı müdafaa yoktur, sathı müdafaa vardır, o satıh bütün vatandır!
Stratejik yaklaşım, örgütün yönetimine belli bir perspektiften bütüncül/holistik olarak bakmayı da gerektirir.
Stratejik yaklaşım, örgütün yönetimine belli bir perspektiften bütüncül/holistik olarak bakmayı da gerektirir.
Daha sonra örgütün alt birimleri veya departmanları temel strateji çerçevesinde davranış setleri veya birim stratejileri geliştireceklerdir.
Diğer bir ifade ile, zaman içerisinde verilen kararlar, yapılan tercihler ve uygulamaların birbirleri ile tezat oluşturmayan, tersine, birbirlerini destekleyen ve böylelikle gelecek hedeflerinin gerçekleşmesini sağlayan bir nitelikte olması belirtildi.
Stratejik yaklaşım, bütün örgüt çapında düşünüldüğünde ise, örgütü oluşturan bütün birimlerin aynı hedefin gerçekleşmesi için birbirleri ile uyumlu ve tutarlı eylem setleri geliştirmeleri ve uygulamalarını gerektirmektedir.
Alfred Chandler’e göre strateji:
Alfred Chandler’e göre strateji:
Örgütsel amacın uzun dönemli hedefler, faaliyet programları ve kaynak tahsisi öncelikleri bakımından belirlenmesi aracı olarak strateji
Hedef tayini
Hedefe ulaştıracak eylem setinin belirlenmesi
Hedefe ulaştıracak gerekli kaynakların tahsisi
Tayin edilen hedef(ler)in gerçekleştirilmesi.
Chandler’in iddiasına göre başarılı örgütlerin ortak özellikleri “hedef” belirlemede çok iyi olmalarıdır.
Chandler’in iddiasına göre başarılı örgütlerin ortak özellikleri “hedef” belirlemede çok iyi olmalarıdır.
Stratejik yönetim örgütün şimdi nerede olduğundan hareketle gelecekte nerede olması gerektiğine dair bir yön belirlemesini gerektirir.
Hedefi olmayan gemiye hiçbir rüzgar yardım edemez!
Montaigne
Porter’a göre, stratejiyi sadece stratejik planlama anlamında, örgütsel amacın uzun vadeli hedefler, aksiyon programları ve kaynak tahsisi öncelikleri bakımından belirlenmesi olarak görmek, stratejik yönetim ihtiyacını doğuran temel espriyi kaçıramaya yol açar.
Porter’a göre, stratejiyi sadece stratejik planlama anlamında, örgütsel amacın uzun vadeli hedefler, aksiyon programları ve kaynak tahsisi öncelikleri bakımından belirlenmesi olarak görmek, stratejik yönetim ihtiyacını doğuran temel espriyi kaçıramaya yol açar.
Temel espri hedef tayini değil, karşılıklı bağımlılık ilişkisinin tek yanlı hedef belirlemeye izin vermediği rekabetçi ortamlarda, rakiplerin durumu ve çevre koşulları göz önüne alındığında, onların olumsuz etkilerini azaltacak ve örgüt lehine olumlu sonuçlar verecek bir pozisyonun netleştirilmesidir.
Örgütün rekabet alanının tanımlanması olarak strateji:
Örgütün rekabet alanının tanımlanması olarak strateji:
Strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl yarışacağına dair geliştirdiği geniş bir perspektif, duruş veya pozisyon belirlemektir.
Demek ki strateji, temel güçlere karşı nasıl tavır takınılacağına dair geliştirilen bir duruştur.
Sonuç olarak Porter, stratejiyi bir yol haritası olarak zaman boyutu içerisinden görmekten uzaklaştırır ve rakipler ile diğer güç odaklarına karşı geliştirilen bir pozisyon olarak görür. REKABET!
Rekabet avantajı elde etmek yetmemektedir.
Rekabet avantajı elde etmek yetmemektedir.
Elde ettiğimiz avantaj eğer kısa vadeli ise o zaman avantajın uzun vadede sürdürülebilmesi gerekmektedir.
Bu çerçevede, nasıl rekabet avantajı elde edebiliriz sorusunun yanında sorulması gereken ikinci önemli soru, rekabet avantajını nasıl süreklileştirebiliriz olmalıdır.
Bu bağlamda, rekabet avantajı elde etmek ve süreklileştirmenin yolu bir stratejiye “sahip” olmak değil stratejik “yönetim”dir. Stratejik yönetim kesintisiz bir biçimde strateji geliştirmeyi ifade eder.
Mevcut durum mu yoksa ideal gelecek mi referans noktası olarak alınmalı?
Mevcut durum mu yoksa ideal gelecek mi referans noktası olarak alınmalı?
Stratejik planlama için hareket noktası, iç ve dış çevre analizleri olmalıdır. Çevre analizlerinin yapılmasında iki amaç güdülür:
Stratejik planlama için hareket noktası, iç ve dış çevre analizleri olmalıdır. Çevre analizlerinin yapılmasında iki amaç güdülür:
mevcut durumun belirlenmesi ve
planlamaya konu edilen dönemin çalışma atmosferinin tahmini.
Çevre analizleri, aynı zamanda, arzulanan durumu gerçekleştirmek ve buna yönelik stratejik planları yapabilmek için dönemsel (örneğin önümüzdeki 5 yılın) çevre şartlarının neye benzeyeceğinin tahmini açısından da gereklidir.
Andrews’un önerdiği kavramsal çerçeve SWOT (işletmenin güçlü ve zayıf yanları ile pazarın fırsat ve tehditlerinin birlikte değerlendirilmesi) olarak ünlendi.
Andrews’un önerdiği kavramsal çerçeve SWOT (işletmenin güçlü ve zayıf yanları ile pazarın fırsat ve tehditlerinin birlikte değerlendirilmesi) olarak ünlendi.
SWOT çerçevesi, esas itibariyle, işletmenin iç (kaynak ve kabiliyetlerindeki güçlü ve zayıf yanları) ve dış çevresini (değişimlerden doğan fırsat ve tehditleri) birbiri ile ilişkilendiren geniş bir bakış açısı sunar.
SWOT çerçevesinde yapılması gereken, bir işletmenin mevcut konumunu ve bunun gelecekte nasıl değişeceğini değerlendirmektir.
Kişinin/örgütün zayıf yönleri, büyük gelişmeler gösterebileceği potansiyel alanlardır.
Kişinin/örgütün zayıf yönleri, büyük gelişmeler gösterebileceği potansiyel alanlardır.
Kişi her konuda yetkinliğini geliştirmelidir. Bu, eğitim yoluyla mümkün olacaktır.
Kişinin/örgütün zayıf yönleri, büyük gelişmeler gösterebileceği potansiyel alanlardır.
Kişinin/örgütün zayıf yönleri, büyük gelişmeler gösterebileceği potansiyel alanlardır.
Kişinin/örgütün güçlü yönü büyük gelişmeler gösterebileceği potansiyel alandır.
Kişi her konuda yetkinliğini geliştirmelidir. Bu, eğitim yoluyla mümkün olacaktır.
Her kişinin/örgütün yetenekleri kendine özgüdür.
“Toplumun insanların eksikliklerine odaklanan bakışı küresel bir saplantı haline geldi.” (Tom Rath)
Hedeflediğiniz iş sonuçlarına ulaşmak istyorsanız tüm güçlü yönlerinizi kullanacaksınız. Onlar gerçek fırsat alanlarıdır. (Drucker)
Eğer Albert Einstein işyerinizde çalışan biri olsaydı, yıl sonu performans değerlendirmesinde nasıl geri bildirim alırdı?
Eğer Albert Einstein işyerinizde çalışan biri olsaydı, yıl sonu performans değerlendirmesinde nasıl geri bildirim alırdı?
Matematik ve fizik bilgisi için takdir edilir, geliştirmesi gereken yönlere odaklanması söylenirdi.
Kılık kıyafetine çeki düzen vermesi ve iletişim becerilerini geliştirmesi için belki de eğitimlere davet edilirdi. (Türkmenoğlu, s. 139)
Güçlü yönleri takdir edilen çalışanların kuruma bağlılıkları ve katkıları, eksik tarafları eleştirilenlerden daha fazla.
Güçlü yönleri takdir edilen çalışanların kuruma bağlılıkları ve katkıları, eksik tarafları eleştirilenlerden daha fazla.
Becerileri hakkında kendilerine olumlu geri bildirim verilen öğrenciler, daha az devamsızlık yapıyor, daha yüksek ortalamalar getiriyor.
İnsanların iyi oldukları, doğru yaptıkları şeyleri tespit edip onlar üzerine yatırım yapmak, eksikliklerini tamamlamaya, yanlışlarını düzeltmeye çalışmaktan daha iyi sonuçlar veriyor.
Stratejik planlar incelendiğinde SWOT analizi yapılırken çok fazla madde yazıldığı görülmektedir.
Stratejik planlar incelendiğinde SWOT analizi yapılırken çok fazla madde yazıldığı görülmektedir.
Öyle ki 100’ün üzerinde madde sıralayan stratejik planlar bulunmaktadır.
Örneğin 5-7 kritik nokta yeterli olabilir. Bu az sayıda kritik noktalara dayanarak strateji geliştirmek mümkün olacaktır.
Durum analizi ile amaç ve hedeflerin bağlantısının açık bir şekilde gösterilmemesi
Durum analizi ile amaç ve hedeflerin bağlantısının açık bir şekilde gösterilmemesi
SWOT analizi yapıldığında kısa cümleler kurmak çoğu zaman açıklayıcı olamamaktadır.
Örneğin teknolojiye veya yönetsel kapasiteye sahip olduğunuzu söylemek ve bunu bir güç olarak belirtmek mümkündür. Ancak konuyu bu şekilde kısaca ortaya koymak stratejik planı okuyan kişilere gerçekten bir fikir vermez.
Öncelikle “neden” bu cümlenin kurulduğu ya da neden bu husustan bahsedildiği açıklanmalıdır. Örneğin, “neden bir tehdit olarak görülmektedir?” sorusuna yanıt verilmesi gerekir. Bu husus neden stratejiktir?
Son olarak altı çizilmelidir ki SWOT analizi yapılırken olaylardan ziyade trendlere odaklanmak gereklidir.
Son olarak altı çizilmelidir ki SWOT analizi yapılırken olaylardan ziyade trendlere odaklanmak gereklidir.
Olaylar, tekildir ve stratejik değişiklik değildirler. Haberler buna örnek gösterilebilir. (Örneğin: 5N 1 K: ne? ne zaman? nerede? nasıl? neden? kim?)
Trendler ise geçmişte başlayıp şu anda devam eden ve muhtemelen gelecekte de devam edecek olan kalıp ve eğilimlerdir.
Günümüzde yapılan hatalardan biri de trendler yerine olaylara odaklanmaktır.
THE Endeksi
THE Endeksi
2010-2011’de Bilkent ve ODTÜ,
2011-2012’de Bilkent, ODTÜ, İTÜ ve Boğaziçi,
2012-2013 Bilkent, ODTÜ, İTÜ, Boğaziçi ve Koç Üniversiteleri ilk 500’e girmiştir.
QS Endeksi
2005-2007 yılları arasında Bilkent, İTÜ, İstanbul ve Sabancı
2008’de Bilkent, İTÜ, İstanbul, Sabancı ve Koç;
2009’da Bilkent, İTÜ, İstanbul ve Koç;
2010’da Bilkent, İTÜ, İstanbul, Sabancı ve Koç; 2011’de Bilkent ve Sabancı;
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Üniversite:
Eğitim
Araştırma
Yayın
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder.
Üniversite:
Eğitim
Araştırma
Yayın
Yenilikçilik ve Girişimcilik?
Sosyal sorumluluk?
Ahi Evran Üniversitesi Misyonu:
Ahi Evran Üniversitesi Misyonu:
Bilimsel araştırmalara bilgi üretmek, yayınlamak, verdiği eğitim-öğretimle, değişime ve gelişime açık, öncülüğe yol açan, özgün bilginin üretilmesini ve yayılmasını sağlayan, etik değerleri önemseyen, eleştirel düşünen, milli ve manevi değerlere sahip özgüveni yüksek bireyler yetiştirmek ve her alandaki birikimini toplum yararına sunmaktır.
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
Ahi Evran Üniversitesi Vizyonu
Ahi Evran Üniversitesi Vizyonu
Hizmet ve kalite odaklı bir yönetim anlayışı ile misyonu doğrultusunda yapacağı araştırma, yayın, eğitim-öğretim faaliyetleriyle bilimsel disiplinlerin ve politikalarının geliştirilmesine katkıda bulunacak ulusal ve uluslararası bir üniversite olmak; vereceği yüksek nitelikli eğitim ve öğretim ile Türkiye’nin geleceğini biçimlendirecek yetkin kişiler yetiştirmek; öğrencisi, personeli ve mezunu olmaktan gurur duyulan; değişime ve gelişime liderlik eden bir üniversite olmaktır.
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
Vizyon bir aciliyet duygusu yaratma, örgütü başarı doğrultusunda yönlendirme ve insanları motive etme gibi aktif yönetim sürecini sağlar.
“Eğer vizyonunuzu bir kişiye beş dakikada veya daha az sürede iletemiyorsanız ve hem anlamayı hem de ilgiyi gösteren bir tepki alamıyorsanız, dönüşüm sürecinin bu aşaması ile işiniz henüz bitmemiş demektir” (Kotter, 1998: 10).
“Eğer vizyonunuzu bir kişiye beş dakikada veya daha az sürede iletemiyorsanız ve hem anlamayı hem de ilgiyi gösteren bir tepki alamıyorsanız, dönüşüm sürecinin bu aşaması ile işiniz henüz bitmemiş demektir” (Kotter, 1998: 10).
Kiminle yarışıyorsunuz?
Kiminle yarışıyorsunuz?
Kendinizle mi?
Değişim analizi: Geçmişe dönük olarak yapılan karşılaştırmadır.
Rakiplerinizle mi?
Rekabet analizi: Bir örgütün rakipleri ile kendisini karşılaştırmasıdır.
İdealleriniz ile mi?
Yenilikçilik analizi: Mevcut durumun, ideal durum ile karşılaştırılmasıdır.
Bir vizyonunuz varsa ve bunu sadece siz biliyorsanız ya da sadece siz savunuyorsanız o zaman vizyonunuzun olması çok işe yaramaz.
Bir vizyonunuz varsa ve bunu sadece siz biliyorsanız ya da sadece siz savunuyorsanız o zaman vizyonunuzun olması çok işe yaramaz.
Kotter’e göre örgütün yapısı, performans değerlendirme sistemi veya değişimi reddeden yöneticiler kuruluşların önünde engel oluşturabilir. (Kotter, 1998: 13)
Kotter’e göre örgütün yapısı, performans değerlendirme sistemi veya değişimi reddeden yöneticiler kuruluşların önünde engel oluşturabilir. (Kotter, 1998: 13)
Amaçlar, kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçlar, kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Eğitim: Rekabetçi, uzman ve yenilikçi mezunlar verebilmek için öğrencilerimizekaliteli bir eğitim hizmeti sağlamak.
Eğitim: Rekabetçi, uzman ve yenilikçi mezunlar verebilmek için öğrencilerimizekaliteli bir eğitim hizmeti sağlamak.
Yayın/Araştırma: Bilgi artışına katkıda bulunmak için, topluma ve akademik dünyaya yönelik olarak yüksek kaliteli araştırma eserleri yayımlamak.
Proje/Araştırma: Toplumun ekonomik gelişmesine katkıda bulunmak için, toplum ve akademik dünyaya yönelik olarak, proje üretmek veya projelere dâhil olmak.
Hedefler
Hedefler
SMART olmalı!
Specific: Çok genel olmayan, detaylandırılmış hedefler
Measurable: Ölçülebilir, sayısallaştırılmış
Achievable: Ulaşılabilir, başarılabilir hedef
Realistic: Gerçekçi, günün koşullarına uyan çevresel faktörler düşünülerek konmuş olmalı
Time-bounded: Belirli bir dönem için belirlenmelidir.
Stratejik Amaç 1:
Stratejik Amaç 1:
Eğitim ve Öğretimin Niteliğini Geliştirmek
Stratejik Hedef 16:
Lisans ve lisansüstü öğrencilerin %10’unun öğrenci değişim programlarına katılımı sağlanacaktır. (Hacettepe Üniversitesi)
1920’lerde Harvard Business School’da yapılan çalışmaların bulguları:
1920’lerde Harvard Business School’da yapılan çalışmaların bulguları:
Aynı endüstri, aynı teknoloji…
Ama performans farklı!
Performans farklarının nedeni nedir?
Performans farklarının nedeni nedir?
Cevap: “Strateji”!
Bazı işletmeler, niçin diğer bazı işletmelere göre pazar yarışında hep öndedir?
Bazı işletmeler, niçin diğer bazı işletmelere göre pazar yarışında hep öndedir?
Bir yetkinlik, yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.
Bir yetkinlik, yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.
Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Macintosh yoluyla ‘kullanıcı dostu’ yararı sunması
Temel bir yetkinlik geniş çeşitlilikte pazarlara olası erişim sağlar. Örneğin Casio gibi görüntüleme konusunda yetkinlik sahibi bir şirket, hesap makinesi ve minyatür televizyon setlerinde dizüstü bilgisyara ekranları ve otomotiv gösterge panellerine kadar çeşit çeşit işkollarına karılmasına olanak verir.
Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Apple markasını yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da... (Barca)
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.
Hesap verilebilir bir sistem oluşturmak için öncelikle seçilen performans göstergelerini iyi belirlemek gereklidir. Bu bakımdan sıkça kullanılan iş yükü veya çıktı ölçütleri yeterli görülemez. İş yükü göstergesi, (sayı olarak) “ne kadar” sorusunu yanıt arar ancak “ne kadar verimli” olduğu sorusuna yanıt vermez.
Hesap verilebilir bir sistem oluşturmak için öncelikle seçilen performans göstergelerini iyi belirlemek gereklidir. Bu bakımdan sıkça kullanılan iş yükü veya çıktı ölçütleri yeterli görülemez. İş yükü göstergesi, (sayı olarak) “ne kadar” sorusunu yanıt arar ancak “ne kadar verimli” olduğu sorusuna yanıt vermez.
“Çıktı” (output) sadece niceliği ölçer ve hizmet veya ürünün kalitesi veya verimliliği hakkında herhangi bir şey söylemez. Bu sonuç, çıktıların hiçbir değeri olmadığını göstermez. Ancak “sonuç” (outcome) ölçütü olmadan sadece çıktı odaklı bir göstergeye saplanıp kalmanın yetersiz olacağını gösterir.
Wankhade (2011) tarafından verilen ambülans örneği
Wankhade (2011) tarafından verilen ambülans örneği
Ambülansların tek bir performans ölçütü vardır: 8 dakika içinde olay mahallinde olmak.
Oysa ambülansın esas amacı belirli bir sürede olay mahallinde olmak değil, hayat kurtarmaktır.
Personelin kendini geliştirip geliştirmediği, personelin ne kadar yetkin olup olmadığı gibi hususlar performans ölçümü bakımından hep dışarıda bırakılır.
Ayrıca müdahale sonrası konusunda bir şey söylemez.
Amerika Birleşik Devletlerinde “Compstat” adı verilen bir bilgi sisteminde, polis müdürlerinin kendilerini başarılı göstermek ya da başarısız göstermemek adına suç verileri ile oynadığı tespit edilmiştir.
Amerika Birleşik Devletlerinde “Compstat” adı verilen bir bilgi sisteminde, polis müdürlerinin kendilerini başarılı göstermek ya da başarısız göstermemek adına suç verileri ile oynadığı tespit edilmiştir.
Toplumsal olarak önemli görülen hususlar, birer gösterge haline getirilmeli ve bu tür sosyal göstergelerin iyileştirilmeleri amaç edinilmelidir.
Toplumsal olarak önemli görülen hususlar, birer gösterge haline getirilmeli ve bu tür sosyal göstergelerin iyileştirilmeleri amaç edinilmelidir.
Vogel’e göre «toplumsal olarak önemli kabul edilen koşullar» hakkında bilgi edinmekten daha önemli ne olabilir?
Bu nokta, hükümetlerin temel amaçlarının toplumsal ve ekonomik olduğunu, hükümetlerin bu konuda yaşam koşullarının iyileştirilmesi ile ilgili olarak hedefler koyması gerektiğinin altını çizer.
Sosyal göstergelerin, performans göstergelerinden temel farkı, tek bir programın sonuçlarını ölçmekten ziyade, “toplumsal ve ekonomik sağlığın tüm işaretlerini” ölçmesidir.
Sosyal göstergelerin, performans göstergelerinden temel farkı, tek bir programın sonuçlarını ölçmekten ziyade, “toplumsal ve ekonomik sağlığın tüm işaretlerini” ölçmesidir.
Bu açıdan performans ölçüleri daha çok mikro ölçekte ve örgütsel sonuçlara odaklı iken, sosyal göstergeler makro ölçekte ve tüm topluma içkindir. (Aristigueta, 2003: 433)
Bu yönüyle sosyal göstergeler performans göstergelerinden ziyade vizyonun bir parçası olarak görülebilir.
bir devletin nerede olduğunu ve nereye gitmek istediğini gösterir
