İnsan kaynaklari yönetiMİ
Yüklə 112,39 Kb.
|
|
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GİRİŞ İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı insan gücünü etkin, verimli ve insanın mutluluğunu sağlayacak biçimde değerlendirmektir denilebilir. Günümüzde insan kaynaklarına sermaye ve doğal faktörlerden daha çok önem verildiği bilinen bir gerçektir. Buna göre İnsan kaynakları, işletmelerin en değerli varlığıdır denilebilir. Açık sistem anlayışı çerçevesinde bakıldığında, işletme girdileri arasında yer alan ilk madde ve malzeme, makine ve teçhizat, enerji vb. faktörler ancak insan kaynaklarının becerisine dayanarak önem kazanır ve işlerin akışında önemli biçimlendirici olarak rol oynar. Günümüzde ve gelecekte işletmelerin başarıları büyük oranda insan kaynaklarına yapacakları yatırım ve insan kaynaklarının çalışma koşullarını olabildiğince onların isteklerini karşılayacak şekilde oluşturabilmeleri ile doğru orantılıdır denilebilir. Bunları gerçekleştiremeyen işletmelerin uzun vadede hedeflerini gerçekleştirerek başarılı olabileceklerini söylemek oldukça zordur. Çalışanların (iş görenlerin) severek ve isteyerek iş yeri kurallarına uymaları sonucu elde edilecek yüksek motivasyon ile istenen başarının yakalanmasını hedefleyen insan kaynakları yönetimi, başarının vazgeçilmez ve ön sıralarda yer alan temel unsurdur denilebilir. 1. İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI ve ÖNEMİ 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı İnsan Kaynakları; görevleri ne olursa olsun örgüt faaliyetlerinde yer alan bütün insanları ifade eder. İşletmede çalışan insanlar yaptıkları işin niteliğine bakmaksızın personel kavramı ile ifade edilirler Personel örgütte yerine getirdikleri görevler açısından 4 grupta incelenir;
Örgütlerde insan kaynakları işlevinden söz edildiğinde örgüt içinde görev yapan birey ile ilgili her türlü problemin çözümüne yönelik uygulamalar söz konusudur. Bunlar, genel olarak işlerin analiz edilmesi, işe alınması ve yerleştirilmesi, ücretlendirilmesi, endüstriyel ilişkiler, eğitim ve geliştirme çabaları, adalet ve hakkaniyetin sağlanması gibi problemlerdir. İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından "insan" faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurlarında yer almıştır. İnsanın, psiko-sosyal bir varlık olması (bireyin duygu ve düşünceleri ile bir bütün olması dikkate alınırsa) üretim faktörleri içinde doğal olarak farklı bir yere ve öneme sahip olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Bu düşünce doğrultusunda örgütlerdeki insan kaynağının yönetimi de ayrı bir önem arz etmektedir. Örgütsel gelişmelere paralel olarak gelinen aşamada, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunun daha geniş bir şekilde analiz edilmesini ve işletmelerde çalışan insan kaynağına daha fazla yatırım yapılmasını gerekli kılan politikaların benimsenmesini desteklemektedir. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi kavramına ilişkin bir çok tanıma rastlanmaktadır. Bunlar: · İnsan Kaynakları Yönetimi; "İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir" · İnsan Kaynakları Yönetimi, "Organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir". .İnsan Kaynakları Yönetimi, “örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma,planlama,örgütleme,yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin” olarak tanımlanabilir. Genel anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, insana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir. Bu tanımlar ışığında İnsan Kaynakları Yönetimi, insan faktörünün işletme hedefleri doğrultusunda en iyi şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesi şeklinde ifade edilebilir.
Tarihsel gelişim süreci incelenen insan kaynakları yönetimi, yönetsel anlamda bir gelişmenin sonucu olmuştur. Ancak bu faktöre ek olarak insan kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi hızlandıran çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında küreselleşme ve rekabet, işgücünün yapısal değişimi, yönetim ve üretim modellerindeki değişimler sayılabilir. İnsan Kaynakları Yönetimi'ne geçişi hızlandıran nedenleri bir diğer bakış açısına göre yine 4 başlık altında incelemek mümkündür;
1.3. Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynakları Yönetimine Personel Yönetimi, işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve 1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içeriğinin belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmıştır. Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen Personel Yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır. Dolayısıyla işgücünün yapısal değişimine de hizmet verebilecek yeni personel politikalarının oluşturulması gerekliliği ortaya çıkmıştır. İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların yönetimim ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan kaynakları adı altında yeni bir dizi kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştür. Tablo-1 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar
Kaynak: Serpil Aytaç, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, 1996, s.11. Her ne kadar her iki kavram birbirinin yerine kullanılmakta olsa da aralarında önemli derecede farkların bulunduğu görülmektedir. 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ Örgütlerde insan kaynakları yöneticisinin yerine getirdiği beş ana işlev ve faaliyet vardır. Bunlar bir bakıma birbirini izleyen ve tamamlayan adımlar olarak gösterilebilir. Bu işlevler; 1-İnsan kaynakları ihtiyaçlarının planlanması Bu işleve ilişkin faaliyetler; - Örgütün kısa ve uzun dönemli insan kaynağı ihtiyaçlarını tahmini ve planlanmasını - Gerek bireyin gerekse örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek biçimde işlerin içerdiği yetki ve sorumluluklarla, bunları başarmada gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri saptamak için iş analizlerinin yapılmasını kapsar. Bu tür faaliyetler diğer personel faaliyetlerini etkili bir biçimde yerine getirilmesinin temelini oluşturur. 2-Personel sağlama ve seçme Örgütün insan kaynakları belirlendikten sonra bunların uygun kişilerce doldurulması gerekir. Bu amaçla işe başvuracak adayların sağlanması ve bu adaylar arasından en uygun olanlarının seçimi gerekir. Bu süreç örgütün dışındaki adaylara yönelik olabileceği gibi örgüt içindeki adaylara da yöneliktir. 3-Personel değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi Personel işe yerleştirildikten sonra personelin işini ne kadar iyi yaptığını belirlemek ve buna uygun ödül yapısını oluşturmak gereklidir. İyi çalışmama durumunda bunun nedenlerini bulmak ve ödül yapısını buna uyarlamak, eğitim ihtiyacını belirlemek ve gerekiyorsa güdüleme araçlarından yararlanma yoluna gidilir. Bu nedenle bu aşamada ilk olarak yapılacak faaliyetler
4-Personeli ve iş ortamını geliştirme Personel yönetiminin bu tür işlevleri
5-Etkili iş ilişkileri ortamı yaratma ve sürdürme Örgüt ihtiyacı olan personeli bulduktan sonra, onların hakkını vermeli ve örgütte kalmaları için gerekli koşulları yaratmalıdır. Bunun için de çalışanlarıyla etkili iş ilişkileri ortamı yaratmak ve sürdürmek zorundadır. Bu anlamda
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLKELER İlke büyük ölçüde gerekliliği kabul edilen genelleştirme demektir. Hangi bilim alanında olursa olsun bir bilim adamını ana amacı o bilimde ilkeler geliştirmektir. İlkelerin çeşitli yararları vardır. Her şeyden önce yöneticiye daha kesin kararlar vermede yardımcı olur. İkinci olarak ilkeler zaman kaybını önler. Son olarak ilkeler bilgilerin kuşaktan kuşağa geçmesine yardımcı olur. Yönetim biliminde ve dolayısıyla personel yönetiminde bilim adamları ve uygulamacılar ilke geliştirebileceği konusunda tam bir uyum içinde değillerdir. Gerçi fiziksel bilimlerdeki gibi kesin ve geçerli ilkeleri sosyal bilimlerde geliştirmek olası değildir; ancak yönetim alanında kabul gören ve uygulanan ilkelerden söz edilebilir. Bu ilkelere uygun davranışlar genellikle olumlu sonuçlar vermiştir. Ancak unutulmaması gereken nokta bu ilkelerin toplumsal deneyimlerin ürünü olduğudur. Yönetim konusunda deneyimler toplumdan topluma değişeceğinden, ilkeler içinde bulundukları toplumun etkisiyle biçim kazanırlar. Çoğulcu demokrasinin uygulandığı ülkelerde bazı ufak tefek farklılıklara karşı genel kabul görmüş ilkelerin geliştirildiği söylenebilir. Bu ilkeler şunlardır;
4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ 4.1. İNSAN KAYNAKLARIYÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ETMENLER İKY’nin işlev ve görevlerini gerçekleştirmesinde dikkate alınması gereken bir çok çevresel etmen bulunmaktadır. Bu etmenlerin çoğu birbirleriyle ilişkili ve bağımlıdırlar. Bu etmenleri iki grupta toplamak mümkündür iç ve dış çevre etmenleri. A-Dış Etmenler 1-Yasalar Ve Diğer Mevzuatlar; devletin çıkardığı çeşitli mevzuatlar personel politikalarını tümüyle etkilemektedir. Her ne kadar personel yöneticisinin yapıp yapamayacağı eylemleri belirten çok sayıda yasal mevzuat bulunmakla birlikte yöneticiler bu gibi yasal konulara neleri yapabileceklerini gösteren yöntemler olarak bakmak yerine yetki alanlarını belirleyen sınırlayıcılar olarak görmektedirler. Bununla birlikte personel yöneticisinin uygulamalarında geniş esneklik alanları vardır. Personel yöneticisini etkileyen yasal kuralların bazıları şunlardır:
2- İşgücü; iş gücü piyasasındaki kişilerin sayısı ve özellikleri bir değer dış etmendir.bir örgütün personel gereklerini karşılama yeteneği büyük ölçüde kendine yararlı kişileri sağlayabilmesine bağladır iş gücü sayısı yada bunların yaş cinsiyet ve eğitim yönünden özellikleri kamu ve özel kesim örgütlerini çok Yakında ilgilendirmektedir 3- Halk (toplumsal çevre); genel olarak İKY üzerinde büyük etkileri vardır. Özellikle özel kesim örgütlerinde halkın işletme faaliyetlerini artık sorgusuz-sualsiz benimsemelerini kabul etmek mümkün değildir. Son yıllarda çevre bilincinin büyük ölçüde gelişmesi sonucu halk gerek eylemleri gerekse oylarıyla sesleri duyurmaya başlamışlar ve bu konuda bir çok yasanın çıkmasına neden olduğu gibi bazı girişimcilerinde geri adım atmasında başarılı olmuştur. Son yıllarda gittikçe artan bir biçimde önem kazanan toplumsal sorumluluk kavramı örgütün vereceği kararların toplumun ilgi ve ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğunun bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Elbette işletmelerin yaşamlarını devam ettirebilmesi için kar etme kavramının temel amaç olması kaçınılmazdır ancak diğer yandan bir işletme toplumun ihtiyaçlarını karşılamada başarısız oluyorsa uzun donemde varlığını sürdürmesi mümkün olmayacaktır. Özel kesimin toplumsal sorumluluk alanları arasında şunları sıralayabiliriz.
Bu sayılanlar tüm örgütlerin sorumluluğundadır ama İKY’yi ne derecede ilgilendirdikleri de ortadadır. 4-Sendikalar; işverene eşit koşullarda pazarlık gücü oluşturabilmek amacıyla ortaya çıkmıştır. Gerek işletmelerin gerekse işçi çalıştıran kamu örgütlerin dış çevrelerini oluşturulur, çünkü örgütle ilişkileri üçüncü kişi niteliğindedir. Personel hak ve ayrıcalıklarının en temel temsilcileri olduklarından İKY’yi en fazla etkileyen grup sendikalardır. 5-Pay Sahipleri; bir işletmenin karından pay alanlar yanı hissedarlar örgütün etkinliğiyle çok yakından ilgilidirler.Gerçi işletmeleri yöneten profesyonel yöneticilerdir ama bu yöneticilerin pay sahiplerinin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmaları kaçınılmazdır. 6-Müşteriler; bir örgütün dış çevresini oluşturan en önemli gruplardan biride o örgütün sunduğu mal ve hizmetlere yararlanan müşterilerdir. Örgüt için ürettiği mal veya hizmetin satışı örgütün yaşamını devam ettirmesi için çok önemlidir. Bu nedenle hizmet ettiği pazarı oluşturan müşterilerin eleştirilerine neden olacak personel politikalarından uzak durmak zorundadır. 7- Teknoloji; örgütsel karar vermeyi etkileyen en önemli etmenlerden birisi hızlı değişimler bilgisayar kullanımı ve otomasyonun artması hemen hemen bütün örgütlerin işleyişini etkilemiş ve değiştirmiştir. Yeni teknolojinin gereklerini karşılamak için yeni beceriler gerekmektedir. Bu becerilere sahip kişileri hemen bulmak zordur. 8- Ekonomi; personel faaliyetleri içinde bulundukları ekonomik durumdan da büyük ölçüde etkilenirler. Faiz hadleri, enflasyon, parasal politikalar hatta sermaye piyasasının örgütün personel faaliyetleri üzerine büyük bir etkisi vardır. Bu nedenle İK yöneticilerinin ekonomik faaliyet tahminlerinin kesinliği tartışılmalıdır ancak İK yöneticileri gayrı safi milli hasıla, rekabet, işsizlik düzeyi ve üretkenlik gibi geleceğe yönelik ekonomik göstergeleri yakından izlemelidirler. B-İç Çevre 1-Örgütün Görevi ve Amaçları; Bir örgütün görevi ve amaçları örgütün var oluş nedenidir. İki örgütü ele alalım bunlardan birincisinin amacı içinde bulunduğu endüstride önder olmak olsun buna karşılık ikinci örgüt daha tutucu bir büyümeyi amaçlasın.İlk örgüt amaçları gerçekleştirebilmek için yeni fikirleri destekleyen yaratıcı bir çevreye ihtiyaç duyar ve yüksek becerili personelin sağlanması işe alınması ve bunların sürekli eğitilmesiyle bunu gerçekleştirir. 2-Politikalar; Genel kurallar ve politikalar yöneticiye karar vermedi ışık tutar. Yönetim amaçlarının başarılması için örgütün her işlevsel alanında politikalar belirler. İK yöneticisinin faaliyetlerini etkileyebilecek bazı politikaları şunlardır;
Bu tür personel politikaları yöneticin günlük faaliyetlerine ışık tutar. Ancak uygulamada taktir hakkı yine yöneticinindir. 3-Örgütsel İklim ; Örgütsel iklim bir örgütün psikolojik çevresi demektir.Örgütlerin iklimi çeşitlidir.Kapalı ve tehtit edici iklimin egemen olduğu örgütlerde kararlar üst makamlarca alınır ve bu durum astlarda güven duygusunun yok olmasına neden olur.Örgütte sır hakim olduğundan çalışanların yaratıcı olmaları sorun çözme faaliyetlerine katılmaları yönünden güdüleme eksikliği vardır. Açık ve demokratik bir iklimde ise kararlar alt kademelerle birlikte alındığından güven duygusu gelişmiştir. Açık bir iletişim sistemi vardır, bu da sorun çözme ve yaratıcılık yönünden güdüleyici olmaktadır. Bu tür bir iklimin örgütün iş başarısı üzerinde de önemli etkisi vardır.Bu tür uygulamalar İK yöneticisinin faaliyetlerini çok yakından ilgilendirmektedir. 4-İş Yaşamının Kalitesi; Son yıllarda insan kaynakları yönetimince büyük önem kazanan bir kavram iş yaşamının kalitesidir. Görevlerde çeşitlilik ve bağımsızlık sağlayacak biçimde yeniden düzenlemek, personele gelişme ve yenili yönünden daha fazla imkan sağlamak, kararlara katılma iş gurubu etkileşimlerini geliştirmek, gözetimi azaltarak kendi kendilerini yönetmeye ağırlık vermek ve genişletmek personel-yönetim iş birliğini teşvik etmek iş yaşamının kalitesini arttırma örnekleridir. 5. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 5.1. Personel Planlamasının Tanım ve Önemi İK planlaması örgütün mevcut ve gelecekteki amaçları verimli bir biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve zaman da uygun sayıda ve nitelikte personel elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir.Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır.
5.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Nedenleri Eskiden ihtiyaç duyulduğu zaman personel elde edilebileceği varsayılmış bu nedenle örgütler personel planlaması ile yoğun bir biçimde ilgilenmemişlerdir. Kuşkusuz bu yaklaşım küçük, karmaşık bir çevrede yer almayan, yüksek beceri gerektirmeyin işlerlerin olduğu örgütler için geçerli olabilir. Ancak büyük, karmaşık beceri gerektiren değişken ve rekabetin yoğun olduğu bir ortamdaki orta ve büyük organizasyonların biçimsel bir personel planlamasına yönelten etkenler şunlardır. 1.Gelecekteki personel ihtiyaçları; Personel planlaması örgütün gelecekte duyacağı personel ihtiyacını açık bir şekilde ortaya koymaktadır. 2.Değişimi gerçekleştirmek; Personel planlaması örgütün değişebilen pazar rekabet teknoloji gibi çevresel değişimlere uyum göstermesini kolaylaştırır bu tür değişimler işlerin içerik beceri düzeyini ve gerekli personel sayısını etkilemektedir. 3.Personel yüksek bilgi ve beceriye sahip personel; Bu tür personelin sayısı genellikle sınırlıdır. Bütün personelin bulunması ve geliştirilmesi oldukça uzun zaman alır. 4.Stratejik planlama : çağdaş örgütler stratejik planlama ile ilgilenirler personel planlamasında stratejik planlamanın bir parçasıdır. 5.Personel planlamasının temel oluşu : Personel planlaması personel sağlama seçme transfer gibi başlıca personel yönetimi işlevlerinin tasarlanması ve yerine getirilmesini için gerekli bilgileri sağlar. 5.3. Planlamanın Çevresi Personel planlaması somut temellere dayanmalıdır. Örgütün amaçları stratetejileri ve koşulları personel ihtiyacının belirlenmesinde önemli rol oynarlar. Bu etmenlerde kuşkusuz örgütün sosyal ekonomik teknolojik ve yasal çevresinden etkilenir. Personel planlamasında dikkate alınması gereken etmenler şunlardır. 1-Demokratik değişlimler -Nüfus
-İş gücü artışı -Kadınlar işgücüne katılması -Yüksek bilgi düzeyi 2-Ekonomik değişmeler 3-Teknolojik gelişmeler 4-Yasal değişiklikler 5-İş ve kariyerle ilişki tutumların değişmesi
Personel planlaması zaman bolumu ile iki grupta toplanabilir. Kısa dönemli planlama ve uzun dönemli planlama. Hangi planlama türünü kullanılacağı ise örgütün amaçları ve görev yapısına gore değişmektedir. Kısa vadeli planlama: kısa vadeli planlar örgütü türüne Gore ihtiyaç duyulan insan gücünün 3 aylık 6 aylık 1 yıllık ve 2 yıllık donemle de tahmine dayanır. Uzun dönemli insan gücü planlaması : Bu tur planlama örgütü insan gücü ihtiyacını beş yıllık surelerle önceden tahminlerle dayanır. İki veya on yıllık bir zaman dilimini içeriri ve bu planlar her yıl gözden geçirilerek düzeltme ve yeni düzenlemelere tabi tutulur.. 5.5. Planlamada Olumsuz Faktörler İnsan gücü planlaması karmaşık bir süreçtir ve her zaman doğru güvenilir sonuçlar vermeye bilir bunun nedenleri şunlardır.
Tüm bu olumsuz faktörlere rağmen örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için planlamanın gereğine inanıp onu uygulamak zorundadırlar en tutarsız plan bile plansızlıktan iyidir. 5.6. Örgütte Personel Fazlalığı Personel planlamasıyla yalnız ve gelecekte istihdam edilecek personel sayısı kararlaştırılamaz personel planlaması ile gerçek personel ihtiyacı belirlendikten sonra mevcut personel envanteri incelenir ve planlama sonuçları ile gerçek durum karşılaştırılır bazı durumlarda ihtiyaçtan fazla personelin istihdam edildiği görünebilir bu durum kuşkusuz personel giderlerini arttırıcı rol oynadığı için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla yapılacak uygulamalar ise;
6. İNSAN KAYNAKLARININ SAĞLANMASI Büyük işletmeler de personelin sağlanması fonksiyonunun önemli bir kısmı insan kaynakları birimine bağlı yetkililer tarafından gerçekleştirilir. Küçük işletmeler de ise her amir kendi biriminde çalışacak elemanları seçer, bunlarla mülâkat yaparak hiçbir uzmanın yardımına gerek duymaksızın işe alır. Her iki durumda da ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının öncelikle araştırılması sonra işe alma aşamaları ve daha sonra işe alıştırılması (oryantasyon) önem arz eder. 6.1. İnsan Kaynakları Araştırması Bir işe girmek için ne kadar çok birey iş talebinde bulunursa işletme yönünden doğru bir seçim yapma şansı o kadar artar. Ekonomik durumun ve işlerin iyi olduğu yüksek refah dönemlerinde insan kaynakları sağlanması daha güç olduğu için, işletmeler böyle dönemler de insan kaynakları araştırmasına önem verirler. İnsan kaynakları sağlanması söz konusu olduğunda ilk olarak işletmenin iç kaynakları göz önünde bulundurulur.İşletmeler iç kaynaklardan yararlanamadığı takdirde dış kaynaklara başvururlar.O halde personel tedarik kaynaklarını iki grupta toplayabiliriz.Bunlar; a-Örgüt içi kaynaklar: Örgüt içi personel kaynakları örgütte çalışan personeli ifade etmektedir.İhtiyaç duyulması halinde mevcut personel ile bu açığın giderilmesi söz konusudur.Bunu yaparken de çeşitli araç ve yöntemler kullanılır İç kaynaklar personel kayıtlarının, personel envanterinin ve değerleme formlarının personel bölümü yöneticisi ve ilgili bölüm yöneticilerince gözden geçirilmesi yoluyla araştırılır. Yöntemin yarar ve sakıncaları ;
Sakıncaları:
b-Örgüt Dışı Kaynaklar: Örgütlerde iç kaynaklardan personel sağlama imkanı yoksa zorunlu olarak dışa açılma dış kaynaklara başvurma gerekecektir. Dış kaynaklara başvurma nedenleri ise söyle sıralanabilir.
Dış kaynaklardan personel sağlama araçları
Yöntemin Yarar ve Sakıncaları
Sakıncaları;
6.2. Personel Seçme Süreci Personel tedarikinde iş için başvuran kişiler hakkında anlamlı ve kesin bilgiler edinmek amacıyla çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılmaktadır.Birinci aşamada iş arayan personelle ilgili bilgiler sağlandıktan sonra ikinci aşamada sağlanan bilgiler ile iş şartnamesinde belirtilen özellikler arasında uygunluk aranır. Personel seçmede standart bir model yoktur. Her işletme bazı araç ve yöntemleri diğerine oranla daha yoğun kullanmaktadır. Bu yöntemler şunlardır 1- İlk görüşme 2- İş istek belgesi 3- Referansların kontrol edilmesi 4- Testlerin uygulanması 5- İş görüşmesi 6- İşe alınacak kişinin yöneticisiyle görüştürülmesi 7- Bedeni yeteneklerin kontrolü ( sağlık incelemesi ) 8- Seçim kararının alınması ve işe alıştırma
Başarı değerlendirmesi çalışmasının amaçları ve sağlayacağı yaraları şöyle sıralayabiliriz.
7.2. Başarı Değerlendirmesinin Koşulları Belirtilen yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından değerlendirme sisteminin bazı özelliklere sahip bulunması zorunludur. Başarı değerlendirme sisteminin aşağıda sayılan özellikleri taşıması gereklidir.
7.3. Başarı Değerlendirmede Hata Kaynakları Başarı değerlendirme çalışmaları her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Seçilen yöntem ve uygulamaya bağlı olarak ortaya çıkan değerlendirme sorunları vardır. Yeterli bir başarı değerlendirmesi için öncelikle yapılan hataların bilinmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekir. Başarı değerlendirmesi sürecinde en sık yapılan hatalar şunlardır.
8. HİZMET İÇİ EĞİTİM Çağımızda teknolojik değişmeler hızlı bir şekilde artmakta ve bunun en belirgin etkileri de iş yaşamında kendini göstermektedir. Mal ve hizmet üreten işletmeler yenilikleri anında izlemek ve kendilerini yeni koşullara uyarlamak durumundadırlar. Bu hızlı gelişim karşısında eski bilgiler ya değişmekte ya da yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle çeşitli işlerde çalışanlar çağı yakalamak için yeni gelişmeleri izlemek zorundadırlar. Aksi halde rekabetin acımasız yasalarına boyun eğmek zorundadırlar. Bu da öğrenme sürecinin çalışma hayatının başından sonuna kadar gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Hizmet içi eğitimin temel amacı personelin örgütçe istenen standartlara uygunluğunu sağlamaktır. Amaçların belirlenmesi hizmet içi eğitimin planlanmasında ilk basamağı oluşturur. Hizmet içi eğitimden beklenen yaraları şöyle özetleyebiliriz.
8.1. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Hizmet içi eğitim programlarının hazırlanmasından önce hizmet içi eğitim ihtiyacının belirlenmesi gerekir. Hizmet içi eğitim gereksinmesi bir işte çalışan kişi için işini yerine getirilmesinde bilgi beceri tutum ve davranış bakımından duyulan eksiklik ya da gerekliliktir. Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi işletmedeki eğitim biriminin görevidir. Yoksa personel birimi üstlenir. İhtiyaç analizleri gözlem görüşme, anket ve yazılı belgelerin incelenmesi yöntemleriyle uygulanır. Eğitim ihtiyaçları konusunda her düzeyde çalışan ve yöneticinin görüşlerini almak para ve zaman açısından maliyetli bir iştir. Bu nedenle hizmet içi eğitim ihtiyacını tespit etmek için daha önce yapılmış iş analizleri ve personel başarı değerlendirme sonuçlarından yararlanılır. Bundan başka işletmede görülen çeşitli örgütsel sorunlarda hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilir. 8.2 Eğitimin ilkeleri
9. ÜCRET YÖNETİMİ 9.1. Ücretin Önemi Ücret çok yönlü bir kavramdır. Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen tüm yönlerini etkilemektedir. Personelin örgüte yaptığı katkılar karşılığı aldığı ücret onların yaşamlarını devam ettirmesini sağlaması yanında personele örgüt içinde bir statü ve saygınlık da kazandırmaktadır. Ücret yönetimi bu yönleriyle karmaşık bir görev olması yanında hem örgüt hem personel açısından büyük önem taşımaktadır. Personel açısından ücret hem ekonomik hem de sosyal yönü bulunan bir kavramdır. Ücretin ekonomik yönü ekonomik gücünü belirlediğinden personeli en çok ilgilendiren yanıdır. Birey kendi çabası ile elde edeceği ekonomik kaynakları yiyecek, barınma, tatil vb. ihtiyaçlarının karşılanmasında ve diğer hizmetlerden yararlanmasında kullanılır. Diğer yönden ücret personelin örgüt ve sosyal yaşantıdaki statüsünü belirleyen bir faktör niteliği de taşımaktadır. Bireyler paraya onun değişim gücünün gerektirdiğinden daha fazla önem vermektedir. Çünkü para toplumda statü elde etmek için gerekli olan önemli bir faktördür. Yüksek statü daha çok saygı daha çok ilgi topladığından bireyler için değerlidir. Yapıla ücret ödemeleri artıp birey çevresindekilerden daha fazla kazanç elde ettiğinde ise bu bireyde başarı veya başarılı olma duygusu gelişir. Ücret kavramı örgüt açısından da büyük önem taşır. Ücretlenme sürecinin örgüt açısından önemi şu başlıklarda özetlenebilir.
9.2. Maaş ve Ücret Seviyesini Etkileyen Faktörler Bir işletmenin ücret seviyesini ve bu ücret seviyesindeki değişiklikleri etkileyen belli başlı dört faktör vardır. Bunlar :
İşletme yöneticilerin maaş ve ücret politika ve uygulaması konusunda aydınlatılması gerekir. Bu konuda personel yöneticisi ön plana çıkar ve gerekirse danışmanlık hizmeti yapar. Toplu sözleşme görüşmelerinde sözlü anlatma ile karşı tarafı ikna etmek zordur, bu nedenle görüşmelerde çok yönlü kanıtlar gerekmektedir. Bir işletmenin yöneticileri çalışanlara ödenecek ücret seviyesi hakkında belirli bir fikre sahiptirler. Ücret politikası esaslarının yazılı olarak saptanması belirli prensiplere uyularak hareket edilmesini sağlar. Toplu sözleşme uygulaması içindeki işletmelerde ücret seviyesine ilişkin politika kararları toplu sözleşmenin getireceği değişikliklerin etkisi altındadır. Ülkemizde sendikaların ücret istekleri genellikle zam denilen tüm çalışanlar için eşit miktarda zam yapılması şeklindedir. Bu türlü zam uygulaması çok düşük seviyede ücretlerin ödenmekte olduğu işletmelerde çalışanları daha çok memnun bir uygulamadır. Ancak bunu yanında olumsuz etkileri de vardır. Herkese aynı zammın uygulanması durumunda daha çok mesleki yetişkinlik ve öğrenim gerektiren görevlerde çalışanlar eşit miktarda ücret artışı almaktan memnun olmazlar ve kendilerine ve uzmanlıklarına fazla önem verilmediğini düşünürler buda başka iş aramalarına neden olur. 10. PERSONELİ ÇALIŞMAYA ÖZENDİRME(MOTİVASYON) İnsanları çalışmaya özendirmek çok karmaşık nitelikleri olan bir kavramdır. İnsanların ihtiyaçlarının bir karşılaştırılması yapıldığında birbirlerine benzerliklerinin yanında birçok farklı yönlerinin de olduğu görülür. İnsanları çalışmaya özendirme aracı olarak parada dahil hangi araç alınırsa alınsın tatmin olma duyguları arasında bir eşitlik sağlamak imkansızdır. İnsanların yaşadıkları çevre bazı ihtiyaçların varlığını hissettirir ve bunları karşılama yollarını ararlar. İnsanlar çalışırken ve belirli uğraşılar içinde bulunurken bile bilinçli ya da bilinçsiz olarak belirli hedeflere ulaşmayı isterler. İşletme elindeki fiziki ve beşeri imkanlarla belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir bütündür. Bu amaçla yapılacak işler planlanır, organize edilir ve hedeflere hangi yollardan ulaşacağının esasları belirtilir. İşletmede çalışanlardan da bu hedeflere ulaşacak şekilde çalışmaları beklenir. Çalışanlar işletme içinde belirli işleri yapma sorumlulukları yanında sosyal ve kültürel bazı ihtiyaçlarının da tatmin edilmesini isterler. Ancak çalışanlara belirli talimatlara uygulayan kişiler olarak bakmak kısır bir görüş olur. Çalışanları ihtiyaçlarının neler olduğunun bilinmesi ve işletme hedefleri ile kişilerin ihtiyaçları arasında belirli noktalarda dengeli ilişkiler mümkün olabilir. Yani kişilerin belirlenen hedeflere ulaşmalarını sağlayacak davranışta bulunmalarının ve tüm çalışanlar arsında kurulacak iş birliği ve koordinasyonun önemli rolü vardır. İŞE ÖZENDİRME AMACIYLA KULLANILAN BAZI YÖNTEMLER
İŞLETME YÖNETİMİ VE ÇALIŞANLARI KİŞİSEL HEDEFLERİ Çalışanların her şeyden tatmin duygusuna erişmiş olmaları yani tüm ihtiyaçlarının karşılanmış olması onların geliştirici ve iş verimini artırıcı davranışlarda bulunmalarını önleyebilir. Personelin çalışmaya özendirilebilmesi için belirli ihtiyaçlarının karşılanmamış olması ve bu ihtiyaçların karşılanması amacıyla iş yerinde belirli hedeflerin çizilmesi ve uygulamaya konması gerekir. Çalışmaya özendirilmek istenen personel bir anlamda bazı ihtiyaçları karşılanmamış kişilerdir. Ancak ihtiyaçların sürekli olarak karşılanmaması da çalışanlarda o ihtiyaçların giderilmesine ilişkin umutsuzluk yaratır. Çalışanların işlerinde tatminsizlik duymamaları ve işe özendirmeye karşı etkisiz kalamamaları için çalışanlara ulaşabilecekleri belirli hedeflerin çizilmesi gerekir. Tabi bunu yaparken de aşırıya kaçılmamalı ve abartılmamalıdır. Örneğin en alt kademede çalışanların en üst kademelere geçebilecekleri gibi bir hedef abartılmış olur. Motivasyon her kişinin içyapısına ilişkin bir olgudur. İşletmede personeli çalışmaya özendirme çalışan her kişinin içyapısındaki bazı arzularının harekete geçirilmesi ile başlamaktadır. Böylelikle iş yaratma gücü olan insanın çalışmasını daha verimli kılmak mümkün olmaktadır. Bu amaçla girişilen çabalardan biride kişi tarafından yapılmakta olan işin içeriğini zenginleştirmektir. İşin içeriğinin zenginleştirilmesi ile kişi daha önemli ve daha yararlı işler yaptığı kanısıyla yaptığı çalışmadan daha fazla tatmin duygusuna erişebilir. Ancak iş zenginliğinin arttırılması herkes üzerinde aynı etkiyi göstermeyebilir. Çalışanlar için içeriğinin zenginleştirilmesi ölçüsünde kendilerine sağlanan mali yararlarında artırılmasını arzulayabilirler. Yapılacak işle ilgili yetkilerin amir ve çalışanlar arasında dengeli bir dağılımının sağlanması ve çalışanların kişisel ve psikolojik katkılarına yer verilmesi daha verimli bir çalışma ortamının kurulmasında önemli rol oynar. Böylelikle bir ortamda çalışanlar yapmakta oldukları işi kendilerinden bir parça olarak düşünebilir ve yapabilecekleri her türlü katkıyı yapma çabası içinde hareket ederler.
Her işletmede, kuruluş amacına göre çeşitli düzeylerde, farklı görevlerde ve farklı eğitim seviyelerinde çok sayıda kişi görev yapmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin amacı (başarısı), çalışanların düzeyi ve görevi ne olursa olsun işletme içinde istihdam edildikleri süre içerisinde, her aşamada önemli roller almalı ve onların işletme amaçları doğrultusunda etkin ve verimli çalışmalarını sağlayabilmelidir. İnsan gücü kaynağının işletmedeki önemi, üretim gücüne katkısı, çalışanların mutluluğu ve yönetsel başarı ölçütlerine göre belirlendiğinden, insan kaynakları yönetimine bilimsel açıdan bakmanın gereği açıkça anlaşılır. Bu açıdan insan kaynakları yönetimi işletmenin can damarı olarak düşünülebilir.
Olaylar, Detay Yayıncılık, ANKARA 2004 ATAMAN Göksel, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi, İSTANBUL 2002 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yayıncılık, İSTANBUL 1996 DEMİR Cengiz, GÜZEL Berrin, GÜZEL Tülay, Konaklama İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi : İlkeler ve Uygulamalar, Nobel Yayıncılık, İZMİR Mayıs 2005
ÖRÜCÜ Edip, Modern İşletmecilik, Gazi Kitapevi, ANKARA 2003 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Personel Yönetimi, Furkan Ofset, BURSA 1997 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Yayıncılık, İSTANBUL 1994 YAZICI Kâmil, İşletme Bilimine Giriş, Akademi Kitapevi, TRABZON 2004 YÜKSEL Öznur, Girişimciler için İşletme Yönetimi, Gazi Kitapevi, ANKARA Ekim 2003 Yüklə 112,39 Kb. Dostları ilə paylaş:
|