4. strategia conceptul de strategie

4. STRATEGIA

4.1. Conceptul de strategie

Realtiv nou pentru cei în contact cu noţiunile de bază ale managementului strategic, dar cu rădăcini puternice în antichitatea greacă timpurie, termenul de strategie , aşa cum îl vom folosi şi noi în această lucrare, este componenta centrală a procesului de management strategic.

Termenul în sine este de sorginte militară şi are la origine pe grecescul strategos ( stratos- armată; egos - conducător), care definea, în antichitatea greacă, „rolul generalului ce comanda o armată”. Mai târziu i se atribuie sensul de „artă a generalului” , în măsura în care această „artă” cuprindea totalitatea „abilităţilor psihologice şi comportamentale care ofereau genegalului posibilitatea de a-şi îndeplini rolul său” (Naneş, 2003, p. 76).

Pe vremea lui Pericle (450 î.e.n.) accepţiunea dată strategiei era aceea de calitate managerială (administrativă, oratorică, de putere), iar în timpul lui Alexandru cel Mare(330 î.e.n.), strategia desemna abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală.

Acest din urmă concept a fost utilizat permanent în abordările militare, până în zilele noastre, de unde nu a dispărut, nicidecum. Dimpotrivă, conceptului de strategie i s-au atribuit sensuri de la arta aplicaţiei, până la ştiinţă. Si merită amintite aici, definiţiile date acestui concept de mari strategi, teoreticieni şi generali militari:

• 
  Strategia este în totaliate arta aplicaţiei (Napoleon);
  
• 
  Strategia este arta de a utiliza forţele militare pentru atingerea scopurilor fixate de politică (Clausewitz);
  
• 
  Strategia reprezintă o ştiinţă ce permite să claseze şi ierarhizeze evenimentele, apoi să aleagă procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul vizat (Generalul Beaufore).
  

Incepând cu secolul al 20-lea, termenul de strategie pătrunde în domenii cum sunt economia, politologia, managementul etc. (Niculescu, 1996, p. 36), domeniul afacerilor utilizându-l cu cea mai mare efcienţă. De altfel, după felul în care au evoluat teoriile privind managementul organizaţiei, gândirea strategică şi piaţa globalizată, în lumea afacerilor, definiţiile date conceptului de strategie de către diverşi autori, teoreticieni şi practicieni, sunt de o diversitate uluitoare. Practicând abordări de tip restrâns sau de tip cuprinzător, la diferite momente de timp, autorii au produs, în ultimele decenii, definţii de următorul tip:

- concretizarea previziunilor, având ca obiectiv elaborarea unor programe detaliate şi cuprinzătoare privind viitorul (Longenecker şi Pringle, 1981);

- armonizarea mediului extern cu resursele disponibile pentru a asigura cea mai bună realizare a obiectivelor ( Rue şi Holland, 1986);

- ansamblul de decizii pentru a adapta, în timp şi spaţiu, resursele firmei la oportunităţile şi riscurile mediului înconjurător şi la pieţele în mutaţie constantă (Gelinier, 1990);

- specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv, urmărit de firmă (Porter,1990);

- ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei (Nicolescu, 1996);

- ansamblul deciziilor managemetului superior al firmei, privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum şi conturarea şi alegerea căilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, ţinând cont, pe de o parte, de oportunităţile, restricţiile şi ameninţările mediului înconjurator, iar, pe altă parte, de potenţialul intern al organizaţiei, de mijloacele şi resursele pe care aceasta le poate aloca şi/sau modifica, pentru a se adapta noilor situaţii şi a-şi realiza misiunea în condiţii de profitabilitate ( Naneş, 2003).

Intr-o interpretare globală şi integratoare, strategia reprezintă un proiect ( cu scopuri de atins şi clarificări privind filozofia generală a firmei şi sistemul său de valori), o deschidere asupra lumii ( pieţe, concurenţi, tehnologie), o modalitate de a anticipa evoluţiile mediului (global şi concurenţial), dar şi o “reactivitate” structurală care permite să detecteze, la timp, schimbările şi, totodată, să pună în aplicare mijloacele de apărare necesare şi/sau să exploateze oportunităţile care apar (Nanaeş, 2003). Pe scurt, strategia este viziunea proiectării în viitor a unei afaceri, cu avantaj competitiv şi fără riscuri majore.

4.2. Componentele strategiei

Având în vedere diversitatea definirii conceptului de strategie este oarecum firesc ca şi problematica abordării componentelor sale să îmbrace, în literatură de specialitate, o varietate similară. Astfel :

* Prin 1978, (Hofer şi Schendal, 1978) disting patru componente ale strategiei:

- domeniul abordat - interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul;

- desfăşurarea resurselor - structura resurselor firmei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor acesteia (competenţele distinctive);

- avantajul competitiv - poziţia unică pe care o organizaţie o are pe piaţă, în raport cu concurenţii săi;

- sinergia - efectele cumulative, sintetice, ce se aşteaptă a fi obţinute ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

* Foarte aproape în timp, prin 1980, într-o abordare sensibil diferită, (Quinn, 1980) atribuie strategiei următoarele componentele :

- obiectivele - care se referă la ansamblul activităţiilor organizaţiei, pe perioade mari de timp;

- politicile sau regulile - care stabilesc limitele de încadrare a acţiunilor organizaţiei;

- programele - care reprezintă secvenţele de acţiuni necesare pentru atingerea obiectivelor;

- deciziile strategice - prin care se determină direcţia generală a evoluţiei organizaţiei, corelat cu schimbările din mediului exterior.

* Cam peste un deceniu, (Gertman, 1989) atribuie strategiei doar trei componente:

- domeniul de activitate - sectorul sau subsectorul în care activează şi este prezentă organizaţia;

- mijloacele reuşitei - prin care autorul înţelege resursele financiare şi umane necesare pentru atingerea tetraedrului: ţări (ţinte), produse, pieţe şi tehnologii (tot aici, autorul plasează şi sinergia);

- căile de dezvoltare - pe care trebuie să le aleagă organizaţia în vederea reuşitei (integrare pe verticală, prezenţa în străinătate, diversificare), concretizate prin achiziţionarea de afaceri din cele existente, alianţe mai mult sau mai puţin durabile cu concurenţii, crearea de activităţi noi (inovare), vânzarea afacerilor care nu corespund noii strategii, restructurare etc.

* In concepţia multor autori români, după o tranziţie de circa 5 ani, specific românească, când ideile de afacere, firmă, management etc. erau încă neclare multor celor care le practicau, literatura de specilaitate, prin autori cu expertiză, încerca să clarifice şi să ofere celor intersaţi o teorie cât mai accesibilă cu putinţă. Astfel, în viziunea lui ( Nicolescu, 1996), componentele strategiei erau următoarele:

- misiunea firmei - concepţia managementului superior al firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea şi direcţia majoră în care urmează să evolueze pe termen lung (produsele şi serviciile pe care intenţionează firma să le ofere, pieţele de desfacere şi clienţii, precum şi nevoile specifice ale acestora pe care intenţionează să le satisfacă);

- obiectivele strategice - ansamblul activităţilor firmei pe perioade mai mari de timp (3-5 ani);

- opţiunile strategice - alegerile majore privind evoluţia viitoare a firmei şi direcţiile de acţiune, posibile şi raţionale, care vor permite realizarea obiectivelor strategice (diversificarea producţiei, reproiectarea sistemului de management, specializare, reprofilare etc.);

- resursele necesare - fonduri circulante şi de investiţii, financiare, umane, materiale;

- termenele - momentul declanşării şi al finalizării opţiunilor strategice şi durata de timp în care urmează să fie implementată strategia;

- avantajul competitiv - capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii superioare din punct de vedere al exigenţelor consumatorilor, comparative cu cele oferite de firmele concurente.

4.3. Caracteristicile strategiei

Având în vedere definirea conceptului cât şi componentele sale, strategia se prezintă ca un proces complex, cu multiple conotaţii, economice şi social-politice, a cărui esenţă este reflectată de caracteristicile sale specifice. Literatura de specialitate (Naneş, 2003) evidenţiază următoarele caracteristici specifice ale strategiei:

1. 
   Realizarea scopurilor previzionate. Scopurile sunt definite de misiunea şi obiectivele strategiei şi urmăresc asigurarea performanţelor organizaţiei şi dezvoltarea acesteia în mediul concurenţial, prin alocarea şi utilizarea eficientă a resurselor materiale şi umane.
   
2. 
   Asigurarea viitorului organizaţiei. Strategia, ca viziune a proiectării în viitor a unei afaceri, cu avantaj competitiv şi fără riscuri majore, asigură viitorul organizaţiei prin colectarea şi prelucrarea unui volum mare de informaţii, care permit efectuarea unor prognoze făra risc, acceptarea schimbării, corectarea şi adaptarea, din mers, a strategiilor care urmează firul implementării şi care se dovedesc, la momentul de timp respectiv, fără succesul scontat.
   
3. 
   Formalizarea. Strategia are un caracter formalizat, deorece se materializează sub forma unor planuri sau programe strategice, care au la bază mecanisme şi proceduri de elaborare şi implementare bine definite.
   
4. 
   Asigurarea interfeţei cu mediul exterior. Strategia nu se elaborează până ce nu se au în vedere oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior, mai cu seamă din cel concurenţial. Numai după o analiză pertinentă a ceea ce înseamnă oportunitate şi ameninţare din mediul exterior se trece la elaborarea strategiei organizaţiei. Doar vehicularea punctelor tari din mediul intern al organizaţiei nu reprezintă, nici pe departe, minimul de corectitudine al deciziei pentru viitoarele opţiuni strategice ale organizaţiei.
   
5. 
   Obţinerea avantajului competitiv. Acesta este scopul principal al unei srategii şi caracteristica de bază a acesteia. Avantajul competitiv presupune prezenţa permanentă pe piaţă a organizaţiei, cu produse sau servicii de calitate şi care dau satisfacţie deplină clienţilor, încasările fiind continue şi fluctuante pozitiv.
   
6. 
   Prefigurarea comportamentului competitiv. Strategia organizaţiei se bazează pe un management competitiv, elemente puternice de cultură organizaţională reflectate în comportamentul resursei umane din mediul intern al organizaţiei, motivarea şi perfecţionarea continue a resursei umane, dezvoltarea spiritului creativ şi inovativ al acesteia.
   
7. 
   Asigurarea echifinalităţii. Principiul echifinalităţii, aplicat la elaborarea unei strategii, are în vedere existenţa a mai multor modalităţi şi combinaţii posibile de resurse şi acţiuni, cu ajutorul cărora se poate asigura atingerea unui obiectiv strategic. Prin urmare, în procesul de elaborare şi implementare a unei strategii nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. Dimpotrivă, ţinând seama de diferitele variabile ce se manifestă în mediile extern şi intern, se pot folosi mai multe combinaţii care conduc la obţinerea avantajului competitiv.
   
8. 
   Negocierea categoriilor de interesaţi. Strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a diferitelor categorii de interesaţi. Prin negociere se asigură armonizarea intereselor părţilor implicate în schimbare, chiar se reduce rezistenţa la schimbare, se favorizează dezvoltarea unei culturi organizaţionale şi a unui climat favorabil punerii în aplicare cu succes a strategiei şi obţinerea unor performanţe ridicate pe termen lung.
   
9. 
   Realizarea efectului sinergic. Implicarea eficientă în elaborarea şi, mai ales, în implementarea strategiei a tuturor resurselor organizaţiei, determină obţinerea în activitatea organizaţiei a unei calităţi integrative superioare sumei aritmetice a calităţilor elementelor componente. Se obţine efectul de sinergie.
   

4.4. Determinanţii strategiei

4.4.1. Determinanţii mediul intern

Strategia, componentă centrală a procesului de management strategic al organizaţiei sociale, se găseşte sub incidenţa tuturor factorilor determinanţi din mediul intern şi cel extern al organizaţiei. In unele lucrări de specialitate (Naneş, 2003), determinanţii strategiei sunt denumiţi, după cum provin din mediul intern sau cel extern, determinanţi endogeni şi determinanţi exogeni.

Determinanţii mediului intern sau endogeni se referă la ansamblul resurselor materiale, umane, financiare, organizaţionale, manageriale şi ale celor referitoare la structura de acţionariat a organizaţiei, care pot influenţa elaborarea şi implementarea strategiei .

• 
  Structura de acţionariat sau proprietarul
  

Acţionarii sau proprietarul (patronul) au drepturile lor legale asupra organizaţiei sociale: dreptul de proprietate, de posesie, folosinţă, dispoziţie şi, pe cale de consecinţă, uzufruct. Prin toate aceste drepturi, acţionarii sau proprietarul exercită o puternică influenţă asupra activităţii organizaţiei şi, implicit, asupra strategiei acesteia.

In schema clasică, specifică firmelor de mici dimensiuni (IMM-uri, societăţi familiale etc.), patronul este fondatorul acestora, cel care are ideea şi viziunea afacerii. Numai el este cel care adoptă deciziile de mare importanţă pentru viitorul organizaţiei, implicit strategia acesteia. Totodată, patronul este şi cel care îşi asumă riscurile economice şi financiare asociate deciziilor adoptate.

In schema modernă, specifică societăţilor pe acţiuni (SA, SCS, Fonduri de investiţii etc.), grupurile acţionarilor poate fi extrem de eterogene. Acestea pot cuprinde acţionari persoane fizice, independente (de cele mai multe ori resursa umană angajată), asociaţii ale acestora (PAS-Personal Angajat Salarial, utilizate cel mai frecvent în privatizările româneşti prin tehnica MEBO) sau acţionari persoane juridice, respectiv alte firme, bănci sau organizaţii de intermediere financiară (FNI-Fond Naţional de Investiţii), care pot deţine diferite pachete de acţiuni în cadrul organizaţiei.

Fie că este vorba de persoane fizice sau de persoane juridice, acţionarii sunt interesaţi de creşterea profitabilităţii organizaţiei şi de asigurarea unei durate de viaţă cât mai mare a acesteia, pentru siguranţa şi continuitatea încasării dividendelor ce le revin.

Influenţa structurii de acţionariat se manifestă, în organizaţie, îndeosebi asupra:

1. 
   Obiectivelor organizaţiei. Acţionarii sau proprietarul au dreptul să solicite managementului superior al organizaţiei stabilirea unor obiective strategice cât mai realiste şi performante, care să asigure menţinerea avantajului competitiv şi maximizarea profitului.
   
2. 
   Volumului resurselor alocate. Acţionarii sau proprietarul pot hotărâ cu privire la volumul resurselor materiale şi, în mod deosebit, celor financiare, solicitate de implemantarea unei anumite strategii.
   
3. 
   Strategiei organizaţiei. In virtutea drepturilor ce le revin, precum şi în calitate de membrii ai AGA (Adunarea Generală a Acţionarilor – organul suprem de conducere al organizaţiei) sau ai CA (Consiliului de Administraţie) al acesteia, acţionarii sau proprietarii au posibilitatea de a aproba sau nu strategia şi direcţiile de dezvoltare stabilite de echipa managerială.
   

Desigur, influenţa exercitată de acţionari asupra organizaţiei şi a strategiei acesteia depinde de: cota parte din acţiunile aferente capitalului social al organizaţiei, pe care le deţin; nivelul de pregătire economică şi managerială; gradul de informare cu privire la specificul activităţii organizaţiei; spiritul întreprinzător; drepturile şi obligaţiile ce le revin în calitate de acţionari etc.

De exemplu, în condiţiile unui acţionariat numeros, dispersat, atomizat, deţinător al unui număr mic sau foarte mic de acţiuni, puterea sa de influenţă asupra managementului şi deciziilor strategice adoptate este foarte redusă. Bunăoară, în economia românească postcomunistă, în urma procesului de privatizare (cu deosebire a celui de masă), în majoritatea organizaţiilor a crescut rolul insiderilor şi, cu deosebire, puterea managerilor în raport cu cea a acţionarilor. Aceşti manageri exercită un control apreciabil asupra organizaţiei şi a procesului decizional din aceasta. Tendinţa lor este de a se orienta către termenul scurt şi managementul operaţional al organizaţiei. Mai mult sunt interesaţi de maximizarea propriei funcţii de utilitate, respectiv de satisfacerea propriilor interese. Ori, o astfel de situaţie duce mai degrabă la adoptarea unor strategii inadecvate în raport cu interesele şi aşteptările acţionarilor şi , cu siguranţă, afectează evoluţia performantă a organizaţiei, pe termen lung.

Alta este situaţia în care, în organizaţiile privatizate, pachetul de acţiuni de control este deţinut de propietari adevăraţi. Aceştia sunt interesaţi în evoluţia şi dezvoltarea pe termen lung a organizaţiei, în adoptarea unor strategii realiste, viabile, care să asigure avantajul competitiv şi maximizarea profitului, motiv pentru care asigură organizaţiei respective o echipă managerială performantă, bine motivată, care să ţină seama de interesele tuturor „actorilor” din interiorul şi exteriorul organizaţiei şi nu doar de propriile lor interese.

• 
  Managementul de nivel superior
  

Echipa de management, formată din managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, care conduc efectiv organizaţia, precum şi Consilulul de Administraţie al organizaţiei, constituie un alt determinant cu influenţă majoră asupra strategiei şi componentelor acesteia, cel puţin din următoarele motive:

1. 
   In cazul organizaţiilor moderne, în care puterea este separată de proprietate, autoritatea decizională este delegată de către acţionari (proprietari) managerilor. In aceste condiţii, elaborarea şi implementarea strategiei devine opera şi responsabilitatea managerilor, deorece aceştia cunosc cel mai bine mediul intern al organizaţiei, resursele acesteia, precum şi principalele schimbări şi tendinţe din mediul extern şi, cu deosebire, din cel concurenţial.
   
2. 
   Potrivit legislaţiei şi practicii diferitelor organizaţii sociale, strategia este supusă aprobării şi avizării Consiliului de Administraţie sau Comitetului Director, care pot cere argumentarea propunerilor făcute în strategie şi, dacă este cazul, revizuirea lor, pentru a se asigura compatibilitatea cât mai deplină a factorilor din mediul intern al organizaţiei cu evoluţia factorilor din mediul extern şi cel concurenţial.
   
3. 
   Concomitent cu utilizarea modelelor de ordin formal şi raţional, în evaluarea şi alegerea variantelor strategice, un rol important revine intuiţiei, preferinţelor şi atitudinii managerilor faţă de risc. Fiecare din aceste elemente contribuie la formarea unei viziuni proprii cu privire la varianta strategică cea mai potrivită pentru asigurarea dezvoltării organizaţiei pe termen lung.
   

De exemplu, din ansamblul scenariilor privind evoluţia mediului extern se alege, de regulă, acela despre care managementul superior al firmei consideră că este cel mai probabil să se realizeze şi, în funcţie de acest scenariu, se stabilesc orientările şi opţiunile strategice.

Dacă se pune problema ca managementul organizaţiei să aibă în vedere, în mod deosebit, maximizarea profitului, atunci se va adopta o strategie care va avea ca obiectiv central profitul. In altă situaţie, o concepţie axată pe îndeplinirea de către organizaţie a responsabilităţilor sociale ce îi revin, în contextul unei economii de piaţă moderne, determină echipa de management să se orienteze către o strategie de integrare puternică în mediul de afaceri, de sprijinire a dezvoltării locale, regionale sau naţionale.

In sfârşit, în timp ce o atitudine temerară în raport cu riscul asociat diferitelor variante strategice conduce la adoptarea unor strategii ofensive ( cu accent pe dezvoltarea organizaţiei, inovare şi creşterea profitului), o atitudine caracterizată prin aversiune faţă de risc sau tendinţa de evitare a acestuia va determina orientarea către strategii defensive (de menţinere a situaţiei curente a organizaţiei, cu tehnologiile tradiţionale, de utilizatre cu precădere a resurselor finanaciare proprii etc.)

• 
  Dimensiunea organizaţiei
  

Ca determinant endogen, dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia prin volumul resurselor pe care le posedă, precum şi prin volumul resurselor pe care le poate atrage. Si, este cunoscut că, din punctul de vedere al resurselor atrase, organizaţiile de mari dimensiuni sunt mai avantajate, deoarce pot accesa credite bancare importante mult mai uşor, întrucât au posibilitatea garantării lor. In schimb, aceste organizaţii se caracterizează printr-o mai mare inerţie organizaţională şi o adaptare mai dificilă la schimbările de mare amploare. Ca atare, dimensiunea organizaţiei trebuie avută în vedere la elaborarea strategiei, astfel încât, acest determinant endogen să nu constituie un obstacol în calea implementării şi realizării strategiei adoptate.

• 
  Complexitatea activităţii organizaţiei
  

In cazul organizaţiilor de dimensiuni mari, complexe, varietatea activităţilor şi interdependenţele dintre activităţi pot constitui surse de dezvoltare şi de funcţionalitate superioare pentru organizaţie, ceea ce favorizează, în plan strategic, adoptarea unor opţiuni strategice mai ample, a căror operaţionalizare poate duce la generarea unor efecte economice, tehnice sau financiare importante.

In organizaţiile de dimensiuni mici, cu o singură afacere, aspectele ce trebuie avute în vedere la stabilirea strategiei sunt, în general, în număr mai mic, iar problema principală este aceea de a stabili conduita organizaţiei în afacerea respectivă.

Faptul că firmele de dimensiuni mari, complexe, trebuie sa ţină seama de o multitudine de factori la stabilirea strategiei, a determinat pe unii autori (Nicolescu, 1996, p.58) să considere determninatul endogen, complexitatea organizaţiei, ca pe un handicap strategic, iar pentru cele cu complexitate redusă un favorizant strategic.

• 
  Capabilităţile organizaţiei
  

Capabilităţile organizaţiei, care sunt constituite din abilităţi, competenţe şi resurse de care dispune organizaţia, reprezintă un alt determinant endogen al strategiei. Atunci când organizaţia dispune de o gamă largă de competenţe distinctive şi avantaje competitive, îşi permite abordarea unor strategii ofensive, capabile să-i asigure dezvoltarea, succesul şi înrădăcinarea în piaţa concurenţială. Un exemplu îl repezintă competenţa distinctivă de inovare, care a asigurat succesul în cazul marilor firme IBM şi Hewelett Packard; calitatea produsului la Firmele Volvo, Mercedes Benz şi Procter & Gamble; calitatea serviciilor la McDonald’s etc.

• 
  Dispersia teritorială a subdiviziunilor organizatorice
  

Dispersia teritorială se constituie ca determinant exogen al strategiei, în cazul organizaţiilor cu mai multe filiale şi puncte de lucru, pentru desfăşurarea activităţii. Fireşte este vorba de organizaţii de dimensiuni medii şi mari.

Incidenţa acestui determinant se manifestă îndeosebi în legătură cu alocarea resurselor între diferitele filiale, precum şi cu stabilirea şi operaţionalizarea opţiunilor strategice, putând genera o serie de dificultăţi în planul managementului strategic al firmei. Aceste dificultăţi pot fi, însă, compensate în condiţiile în care prin această diversitate teritorială se realizează apropierea de unele segmente importante de piaţă, mai ales când filialele sunt amplasate în afara graniţelor naţionale.

• 
  Resursa umană
  

Reprezentată de ansamblul angajaţilor (salariaţilor) organizaţiei, resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a organizaţiei şi, totodată, un determinant exogen semnificativ pentru strategia acesteia. Participarea resursei umane, individuală sau colectivă, la demersul strategic depinde de nivelul ei de dezvoltare, de angajarea în elaborarea şi implementarea strategiei şi de relaţia pe care aceasta o are cu organizaţia.

Resursa umană are propriile sale convingeri, propriile sale sisteme de valori, la care se raportează, propriile sale obiective, individuale sau de grup, care pot coincide sau nu cu cele ale organizaţiei, şi, fiecare în parte, are propriul său punct de vedere cu privire la strategia organizaţiei, de cele mai mjulte ori, chiar propria sa strategie.

Succesul strategiei organizaţiei şi, în general, al schimbării, depinde în mare măsură de înţelegerea şi acceptarea strategiei de către resursa umană din organizaţie, ceea ce presupune informarea corectă şi consultarea întregii resurse umane angajate cu privire la schimbările ce vor fi întreprinse şi descentralizarea reflecţiei strategice în ansamblul structurii organizatorice.

Prin urmare, motivarea resursei umane, participarea acesteia, sub diverse forme, la întregul proces strategic, dezvoltarea comunicării etc. constituie elemente de referinţă pentru promovarea managementului strategic, pentru reducerea rezistenţei la schimbare, pentru diminuarea riscurilor cognitive ale decidenţilor, pentru aderarea la scopurile şi obiectivele strategice ale organizaţiei şi asigurarea reuşitei implementării strategiei.

• 
  Starea economică a organizaţiei
  

Starea economică, definită prin rezultatele economice obţinute de organizaţie, comparativ cu resursele acesteia are, de asemenea, influenţă detrminantă asupra strategiei. Astfel, o stare economică bună, concretizată într-o evoluţie pozitivă a principalilor indicatori economico-financiari şi de performanţă ai organizaţiei (cifră de afaceri, profit, lichidităţi etc.), poate constitui o premiză favorabilă pentru stabilirea unor obiective mobilizatoare pentru următorii 3, 5, 10 ani, în sensul amplificării performanţelor organizaţiei. In acelaşi timp, starea economică bună contribuie la creşterea vizibilităţii şi credibilităţii organizaţiei, ceea ce face ca imaginea acesteia să se consolideze şi să-i asigure notorietatea. O astfel de organizaţie este privită extrem de binevoitor de către parteneri, furnizori, clienţi, bănci, investitori etc., cu efecte benefice asupra potenţialului său competitiv.

Dimpotrivă, o situaţie economică nesatisfăcătoare determină echipa de management să elaboreze strategii de redresare, de restrângere sau de orientare către alte domenii de activitate, de restructurare sau, dacă este cazul, chiar de lichidare.

• 
  Cultura organizaţionlă
  

Definită ca un complex de valori, convenienţe şi norme de comportament dominante, pe care resursa umană din organizaţie le interiorizează conştient sau inconştient, cultura organizaţională constituie unul din factorii ce determină în mare măsură potenţialul de acţiune al organizaţiei şi strategia acesteia. Reuşita implementării şi realizării strategiei organizaţiei depinde esenţial de compatibilitatea culturii organizaţionale cu obiectivele startegice stabilite.

Fiind o producţie complexă, cultura organizaţională îşi are originea în istoria organizaţiei, dar în ea se reflectă şi proiectele strategice. Cultura organizaţională permite precizarea identităţii organizaţiei şi reprezintă un factor de eficacitate şi de stabilitate pentru aceasta.

Cultura organizaţională este, de asemenea, strâns legată de cultura naţională, de trăsăturile pozitive sau negative ale unui popor. De aceea, datorită complexităţii sale, cultura oricăriei organizaţii este, în general, greu de modificat. Acesta este şi motivul pentru care cultura organizaţională poate constitui un avantaj competitiv în sine sau dimpotrivă.Interdependenţa dintre cultura organizaţională şi strategie implică abordarea culturii nu ca un dat, ci ca un element evolutiv, posibil şi necesar de modificat, chiar crearea unei culturi noi, pentru favorizarea implementării strategiei şi realizării, împreună cu aceasta, a sinergiei capabile să mărescă performanţa şi competitivitatea organizaţei.

Formarea unei culturi organizaţionale noi presupune, însă, modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, crearea unei atitudini promuncă (mai ales în organizaţiile româneşti), flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze emulaţia creatoare, inovarea, competiţia şi orientarea către perspectivă.

Managerii organizaţiilor sociale, în care cultura organizaţională se canalizează către nou, către altceva decât ceea ce a fost, trebuie să fie conştienţi de schimbarea culturală şi să administreze această schimbare de maniera în care să păstreze armonia între strategiile de implementat şi normele de comportament, valorile şi aspiraţiile resursei umane angajate, interesele şi aşteptările acţionarilor sau proprietarilor organizaţiilor sociale.

Aceasta presupune ca dorinţa de evoluţie culturală să fie transpusă în acţiuni şi practici concrete, care să asigure efectiv dezvoltarea anumitor valori şi comportamente şi asimilarea altora noi, să contribuie la dezvoltarea modului de a gândi al resursei umane angajate, care trebuie să depăşească pragul de automulţumire şi pasivitate, să cultive sentimentul de mândrie că are un loc de muncă în organizaţia respectivă şi că are acces la sistemul ei de valori.

De asemenea, managerii de la toate nivelurile trebuie să evolueze cultural, să înţeleagă şi să practice conceptual de cultură managerială ( reflectat, între altele, în multitudinea de variante strategice elaborate, în calitatea şi realismul acestora şi în implementarea şi operaţionalizarea strategiei pentru care se optează în final), ca parte componentă a culturii organizaţionale. Aceasta presupune: nivel superior de instruire; dobândire de noi cunoştinţe şi competenţe profesionale; receptivitate la nou şi gândire prospectivă; capacitate de anticipare a schimbărilor şi de asumare a riscurilor; abilitate în lucrul cu oamenii; receptivitate şi înţelegere la succesele şi insuccesele resursei umane angajate; conduită corectă şi etică în afaceri; acceptarea spiritului de competiţie.

In tot acest demers, de cele mai multe ori dificil, de formare a unei noi culturi organizaţionale, este foarte important să se aibă permanent în vedere compatibilitatea culturii cu nevoile strategiei care urmează să fie aplicată , pentru asigurarea succesului implementării.

4.4.2. Determinanţii mediului extern

Denumiţi de unii autori (Nanaeş, 2003) şi determinanţi exogeni, determinanţii mediului exterior, care influenţează strategia şi de care trebuie să se ţină seama în elaborarea şi implementarea unei strategii, se pot clasifica în determinanţi concurenţiali (proveniţi din mediul concurenţial - mediul extern mai apropiat organizaţiei) şi determinanţii contextuali (din afara mediului concurenţial - din mediul extern mai îndepărtat).

1. 
   Determinanţii exogeni concurenţiali
   

Aceştia provin de la organizaţiile şi grupurile de interesaţi (persoane juridice si fizice), cu care organizaţia socială intră în contact, dorit sau nedorit, în vederea derulării misunii sale, şi sunt: clienţi, furnizori, organizaţii concurente, bănci şi organizaţii de intermediere financiară, organizaţii sindicale, profesionale, patronale, ale consumatorilor, ecologiştilor, organizaţii guvernamentale şi mass-media. Realitatea vieţii demonstrează că toate aceste organizaţii şi grupuri au interese diverse, de foarte multe ori divergente între ele sau în raport cu organizaţia respectivă. Astfel:

• 
  Clienţii, doresc întodeauna să cumpere produse de înaltă calitate şi la preţuri cât mai mici;
  

• 
  Furnizorii, au tendinţa să livreze organizaţiei respective materii prime şi materiale la preţuri cât mai mari, chiar dacă, de multe ori, calitatea nu este de nivel corespunzător;
  
• 
  Organizaţiile concurente, înceracă să-şi asigure o cât mai mare parte din piaţa de desfacere a produselor sau serviciilor identice sau asemănătoare cu ale organizaţiei resprctive şi, nu de puţine ori, aceasta se face cu metode mai puţin ortodoxe;
  
• 
  Băncile, urmăresc să promoveze o politică de credit scump, prin practicrea unor dobânzi ridicate la acordarea creditelor, în timp ce pentru contul curent şi depozitele la termen ale organizaţiei respective practică dobânzi reduse;
  
• 
  Sindicatele, apărând interesele membrilor săi, angajaţi în organizaţia respectivă, revendică drepturi salariale, program de muncă lejer şi protecţie socială pentru toate categoriile de resursă umană angajată;
  
• 
  Guvernul, administraţiile financiare şi alte organisme abilitate, prin diferite politici şi reglementări legale (impozite, taxe, accize, protecţia mediului ambiant etc.), pot introduce diverse constrângeri în derularea activităţii organizaţiei respective, vizând limitarea profitului net al acesteia sau, dimpotrivă, prin intermediul subvenţiilor şi al ajutoarelor bugetare pot sprijini dezvolatrea organizaţiei;
  
• 
  Mass-media , prin ceea ce publică în presa scrisă sau transmite în programele de televiziune, poate asigura sau promova imaginea organizaţiei necesară pentru creşterea vizibilităţii, credibilităţii şi a asigurării şi menţinerii avantajului competitiv pe piaţă sau, pur şi simplu, pot distruge organizaţia, creindu-i o imagine negativă etc.
  

Ca atare, la elaborarea strategiei, organizaţia trebuie să aibă în vedere aceste interese diverse, uneori chiar contradictorii, aşa cum s-a văzut mai sus, şi să încerce armonizarea lor, pentru reuşita implementării strategiei pentru care a optat. In acest sens, unii specialişti apreciază că, uneori, mai importantă decât originalitatea unei strategii este uşurinţa cu care aceasta poate fi implementată dacă, la elaborare, s-a ţinut seama de interesele diverse ale grupurilor de interesaţi.

2. 
   Determinanţii exogeni contextuali
   

Aceştia provin din mediul extern general şi reprezintă expresia unor elemente, condiţii sau tendinţe, ce se manifestă în economie şi societate, în mediul natural, precum şi în mediul naţional şi mondial. Caracteristica determinanţilor exogeni contextuali este aceea că, de regulă, aceştia exercită o influenţă indirectă şi specifică asupra activităţii şi strategiei organizaţiei. Determinanţii exogeni contextuali pot fi clasificaţi, de exemplu, după domeniul de provenienţă, în determinaţi: economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, socio-culturali şi demografici, naturali şi ecologici, politici, juridici.

• 
  Determinanţi economici
  

Aceşti determinanţi includ elementele de natură economică din mediul extern general, care pot influenţa semnificativ strategia organizaţiei. Acestea sunt: piaţa bunurilor şi serviciilor, piaţa de capital, puterea de cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare al economiei, pârghiile economico-financiare etc.

Faţeta economică a mediului extern general este considerată de mulţi specialişti ca fiind cea mai importantă în ansamblul determinanţilor exogeni contextuali. Si, rolul cel mai mare revine piţei (interne şi externe), ca locul de întâlnire al ofertei cu cererea şi spaţiul de exercitare a concurenţei.

In condiţiile economiei de piaţă, la elaborarea unei strategii, trebuie să se aibă în vedere,în mod obligatoriu, studierea atentă a pieţei şi identificarea principalelor tendinţe care se manifestă în piaţă. Un studiu de fezabilitate, din care să rezulte clar evoluţia şi caracteristicile cererii, precum şi potenţialul concurenţei, nu trebuie să lipsească de pe masa strategilor.

Optica centrată pe producţie trebuie înlocuită cu cea orientată către clienţi, către satisfacerea nevoilor acestora. Aceasta impune ca organizaţia să producă ceea ce cere piaţa, clientul, nu ceea ce vrea ea să vândă. Dar, cerinţele reale ale pieţei nu se pot depista decât printr-un marketing eficient, singurul în măsură să ofere informaţiile potrivite pentru ca organizaţia să producă ceea ce cere piaţa cu adevărat. Astfel, marketingul devine un adevărat pivot al strategiei, transformându-se într-o funcţie strategică a organizaţiei.

Alături de piaţă, o mare influenţă asupra deciziilor strategice ale organizaţiei o au şi ceilalţi determinanţi exogeni contextuali: potenţialul financiar al economiei, rata creşterii economice, inflaţia, nivelul veniturilor, rata şomajului, nivelul preţurilor, impozitelor, dobânzilor şi taxelor etc. De exemplu, un ritm susţinut de dezvoltare a economiei şi o rată pozitivă şi ridicată de creştere a acesteia are un impact favorabil asupra activităţii organizaţiei şi strategiei sale de dezvoltare prin lărgirea segmentului de piaţă, creşterea veniturilor şi a puterii de cumpărare a populaţiei, în timp ce inflaţia erodează economiile, induce dificultăţi suplimentare în procesul de analiză stategică, afectează performanţele organizaţiei şi limitează posibilele mişcări strategice ale acesteia.

• 
  Determinanţi tehnici şi tehnologici
  

Fireşte, determinanţii tehnici şi tehnologici provin din mediul tehnologic extern în care evoluează organizaţia socială. Aceşti determinanţi exogeni contextuali influenţează activitatea şi strategia organizaţiei prin intermediul schimbărilor care se produc în domeniul tehnologiilor de produs sau al tehnologiilor de proces, ca urmare a inovaţiei, invenţiei şi a transferului mondial de tehnologie. Aceste schimbări modifică, de regulă, în bine costurile de producţie şi productivitatea muncii, ceea ce face ca unele organizaţii să obţină avantaje competitive importante pe piaţă. Un exemplu, în acest sens, îl reprezintă „revoluţia” tehnologică introdusă de apariţia, extinderea şi evoluţia explozivă a calculatoarelor electronice, în ceea ce priveşte hard-ul, soft-ul şi tot ceea ce incumbă conceptul IT ( Information Technology).

Se înţlege, deci, că determinanţii exogeni contextuali impun un proces de veghe permanentă şi de revizuire atentă a opţiunilor strategice, astfel încât, organizaţia socială să fie capabilă să opteze pentru strategii care presupun introducerea de noi produse în fabricaţie, de promovare a unor tehnologii de actualitate, de informatizare etc. astfel ca avantajul competitiv să fie menţinut pe piaţă.

• 
  Determinanţi manageriali la nivel naţional şi regional
  

Determinanţii exogeni contextuali manageriali sunt reprezentaţi de: strategia naţională de dezvoltare economico-socială, sistemul de organizare şi conducere al economiei, mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how, mecanismele motivaţionale etc.

Bunăoară, strategia macroeconomică, punctând evoluţia de ansamblu a economiei unei regiuni sau a unei ţări, într-un orizont pertinent de timp, oferă informaţii cu privire la schimbările preconizate la nivelul economiei naţionale, accesibiliatea la resursele externe etc. orientând, astfel, comportamentul strategic al organizaţiilor sociale, în sensul că le permite, cu uşurinţă, precizarea mărimii şi naturii obiectivelor lor strategice.

De asemenea, stocul naţional de cunoştinţe şi know-how are un impact pozitiv, semnificativ, asupra argumentaţiei fundamentării strategiei, în special prin sinergia noutăţilor cuprinse în stocul respectiv (Nicolescu, 1996, p.63).

In fine, sistemul de organizare şi conducere al economiei ( de ex. AGA- Adunarea Generală a Acţionarilor), intervine cu atribuţii importante în aprobarea, evaluarea şi controlul implementării strategiei şi a obiectivelor strategice specifice.

Totodată, controlul efectuat de o serie de organisme specializate(de ex. Garda Financiară, Curtea de Contruri, Oficiul Concurenţei, Oficiul pentru Protecţia Consumatorului etc.) intervine cu o pondere semificativă în derularea unei strategii implementate.

Interferenţa dintre managementul macro şi cel microeconomic este cu atât mai accentuată cu cât organizaţia este mai mare şi prezintă un interes deosebit pentru siguranţa naţională ( de ex. Regiile Autonome, Societăţile Naţionale Comerciale, intreprinderi din domeniul apărării etc).

• 
  Determinanţi demografici
  

Determinanţii exogeni contextuali demografici cu influenţe asupra strategiei organizaţiei sociale sunt: numărul şi evoluţia demografică a populaţiei, structura poulaţiei pe vârste şi sexe, ponderea şi structura poulaţiei active şi ocupate, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea. Determinanţii contextuali demografici influenţează direct dar, mai cu seamă, indirect strategia organizaţiei. Impactul acestor determinanţi se reflectă atât în structura pe sexe şi pe grupe de vârstă a resursei umane din organizaţiile sociale, cât şi în cererea de produse şi servicii pe piaţă şi al exigenţei consumatorilor faţă de acestă cerere.

Bunăoară, creşterea ocupării resursei umane de sex feminin atrage după sine o cerere considerabilă a produselor care reduc timpul aferent activităţilor casnice ( maşini de spălat automate, roboţi de bucătarie, semipreparate pentru pregătirea mesei etc.) sau pentru o gamă largă de servicii care sunt de natură să înlocuiască o parte din muncile prestate în gospodărie (spălat, călcat, curăţenie etc.).

La rândul său, creşterea ponderii resursei umane cu vârstă de pensionare, reduce oferta de pe piaţa muncii, majorează costurile sociale ale organizaţiei şi induce modificări în structura cererii de produse şi de servicii pentru consumul acestei categorii de populaţie.

• 
  Determinanţi socio-culturali
  

Determinanţii exogeni contextuali socio-culturali se referă la nivelul de dezvoltare a resursei umane ( instrucţie, educaţie, formare profesoinală, învăţare pe tot parcursul vieţii), stilul de viaţă al populaţiei, obiceiurile de consum, sistemele de valori, gradul de cultură şi civilizaţie, normele etice de comportament pe care societatea le impune, gusturi şi preferinţe etc.

Deşi influenţa determinanţilor socio-culturali asupra strategiei este mai greu de identificat, totuşi o reflecatre a determinării poate să vină atât din structura şi calitatea resurselor umne din organizaţie, cât şi din caracteristicile cererii manifestate pe piaţă şi a produselor sau serviciilor oferite de aceasta. De exemplu, atitudinea faţă de muncă, relaţiile sociale dintre persoane şi etica afacerilor reprezintă elemente ce pot influenţa pozitiv sau negativ reuşita strategiei şi performanţele economice ale organizaţiei, putând fi un factor de asigurare a succesului organizaţiei sau, dimpotrivă, o frână în calea succesului acesteia.

• 
  Determinanţi naturali şi ecologici
  

Detreminanţii exogeni contextuali naturali şi ecologici influenţează ecosistemul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţiile sociale. Aceştia sunt: resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima, formele de relief etc.

Influenţa asupra strategiei se exercită astfel: există un mare număr de organizaţii sociale, cum sunt cele din domeniul energetic, metalurgic, industriei uşoare etc. care îşi procură o mare parte din resursele necesare pentru realizarea strategiei din mediul natural; apoi, nu trebuie omis faptul că, în toată lumea, conceptul de dezvoltare durabilă, protecţia mediului, conservarea resurselor naturale, impune reducerea consumului de reurse, cu efecte limitative asupra realizării strategiei.

• 
  Determinanţi politici
  

Detreminanţii exogeni contextuali de natură politică sunt reprezentaţi de politicile interne şi externe ale statului în domenii ca educaţia, ştiinţa, cultura, protecţia mediului etc., ptrecum şi de politicile altor state şi organizaţii internaţionale.

Direct sau indirect, detreminanţii contextuali politici structurează diferitele componente ale strategiei organizaţiilor sociale, ţinând seama de oportunităţile sau riscurile introduse de politicile naţionale sau internaţionale, ca de exemplu: reducerea barierelor vamale, libera circulaţie a bunurilor şi serviciilor, a capitalului şi a resursei umane, participarea la diferite programe comunitare, finanţări nerambursabile etc. dar şi condiţii severe de protecţie a mediului, asigurarea echilibrului ecologic, dezvoltare durabilă, tehnologii de vârf etc.

• 
  Determinanţi juridici
  

Determinanţii contextuali juridici sunt reprezentaţi de reglementările juridice şi legislative (legi, hotărâri, ordonanţe etc.) emise de Parlament, Guvern, administraţia publică centrală şi locală, regulamente, instrucţiunile şi normele de aplicare şi interpretare etc. Aceste reglementări au caracter obligatoriu pentru organizaţiile sociale şi, de la caz la caz, pot avea o influenţă favorabilă asupra lor sau, dimpotrivă, pot acţiona în sens coercitiv şi limitativ asupra activităţii organizaţiilor şi ,implicit asupra opţiunilor strategice ale acestora.

Din acest motiv, managementul de vârf al oricărei organizaţii sociale are obligaţia să cunoască bine regelementările legislative, astfel încât, în procesul de implemenatare a strategiei să se valorifice facilităţile pe care le oferă şi să evite, pe cât posibil, efectele negative introduse de necunoaşterea sau nerespectarea lor.