|
Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizaţie. Succesul unui proiect ERP nu depinde de şansă. Alegerea celei mai potrivite soluţii, instruirea personalului şi planificarea resurselor sunt trei din cele condiţiile esenţiale pentru implementarea reuşita şi utilizarea în condiţii de eficienţă maximă.
A. Decizia de implementare a unui sistem ERP trebuie să fie fundamentată pe baza unui set de criterii foarte precise de selecţie şi analiză comparativă a mai multor variante de aplicaţii, cum ar fi:
-
obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei ţari, dar şi alinierea la legislaţia şi normele europene;
-
posibilitatea operarii în monedă naţională, implementarea monedei unice europene, dar şi lucrul facil cu alte valute;
-
prelucrări în timp real;
-
structura modulară a software-ului aplicativ care să permită implementarea etapizată şi extinderea ulterioara a ariei funcţionale acoperite;
-
independenţa de platforma hardware;
-
caracteristicile funcţionale;
-
asigurarea unui nivel înalt al securitaţii şi integritaţii datelor;
-
minimizarea riscurilor, avantajele directe şi posibilitatea justificării clare a investiţiei.
Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. În teoria oraganizaţională integrarea defineşte nivelul de colaborare între indivizi, ca şi între entităţi. Într-o organizaţie, indivizii îşi formează un mod particular de abordare, gândire şi rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunzător educaţiei şi experienţei fiecăruia. Abordările pot fi uneori conflictuale, de aceea se aşteaptă ca integrarea să asigure coordonarea şi colaborarea între indivizi prin instrumente specifice.
B. După decizia de adoptare a unui sistem ERP, urmează cea de selecţie a celei mai potrivite soluţii, ilustrată sub forma unei scheme logice în Figura 1.4. Alegerea celei mai potrivite soluţii pentru o organizaţie constituie o decizie semi-structurată, întrucât numai o parte a problemei poate fi tratată prin intermediul unei proceduri clar definite. Nu există o procedură formală unanim acceptată pentru acest proces decizional. Pe lângă dificultăţile procesului de evaluare, o altă problema este analiza celor mai adecvate criterii de selecţie. Criteriile de selecţie pot fi încadrate în câteva mari categorii:
-
Dimensiunea afacerii şi amploarea proiectelor viitoare ;
-
Infrastructura tehnologica si necesarul de investiţii impus de acest proiect;
-
Specificul activităţii desfăsurate este unul dintre cele mai importante criterii. Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piaţa. Prezenţa aplicaţiilor verticale (sau dedicate) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi neglijată. Se poate opta pentru verticale pentru că oferă avantajul conţinutului mare de cunoştinţe încorporate (experienţa companiilor care au ,,deminat terenul" şi au avut succes);
-
Gradul de dispersie geografică, astfel încât, dacă investiţia se dovedeşte a fi deosebit de costisitoare, se poate opta pentru sistemul implementării în cascadă, caz în care vorbim de o structurare IT/ERP pe două niveluri. Această structurare oferă avantajul unui mecanism perfect de funcţionare pentru companiile ce dezvoltă relaţii la nivel transnaţional: un nivel superior corespunzător filialelor mari şi locaţiei principale, acoperit de aplicaţii puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) şi nivelul inferior acoperit de soluţii flexibile care oferă garanţia competitivităţii la un cost scăzut de achiziţie şi întreţinere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco);
-
Structura aplicaţiilor existente vizează un complex de probleme dintre care amintim: redundanţa şi inconsistenţa datelor, dificultatea accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea deosebită a actualizărilor, problemele de securitate şi de integritate a datelor, imposibilitatea, inflexibilitatea în faţă modificărilor curente şi modelarea corectă a afacerii.
Figura 1.5 Modelarea deciziei de selecţie [RASH02]
C. Activităţile de selectare şi implementare a unui sistem ERP se constituie într-un mediu de (re)construire a valorilor organizaţiei.Următoarele principale activităţi se succed în implementarea ERP [FOHU04]:
-
Educarea managerilor şi acţionarilor - cunoaşterea fenomenelor tehnologice, a specificului şi avantajelor ERP creeaza o atitudine pozitivă faţă de proiect.
-
Formarea echipei proiectului - în cazul unui buget limitat se poate merge pe o soluţie mixtă, care să combine cunoştinţele experţilor cu avantajul terenului propriu al specialiştilor firmei. Figura 1.6 prezintă o posibilă configuraţie de echipă ERP.
Figura 1.6 Configuraţia unei echipe ERP [ANDE2000]
-
Analiza cerinţelor - este procesul care determină cerinţele informaţionale ale oraganizaţiei, adresându-se tuturor caracteristicilor funcţionale majore.
-
Planul de integrare al afacerii - este realizat în mai multe sesiuni de lucru, combinând cerinţele informaţionale stabilite cu specificaţiile funcţionale (curente şi pe termen lung) necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gândeşte şi stabileşte ce poate software-ul să rezolve şi cum anume(fară a intra în detalii de implementare).
-
Stabilirea viziunii şi obiectivelor proiectului - vizunea arată asteptările organizaţiei, ţinând seama de interacţiunea sistemului ERP cu funcţiunile afacerii.
-
Pregătirea şi instruirea echipei proiectului - constituie extensia activităţilor premergătoare de educare. În această fază poate fi întocmit un plan detaliat al proiectului.
-
Studiul ofertei de soluţii ERP - presupune solicitarea de informaţii, direct sau prin parcurgerea ofertelor.
-
Fezabilitatea economică a proiectului este dată în principal de rata de recuperare a investitiei (ROI-Return On Investment) şi reprezintă analiza deciziei de inveştiţie a unor sume importante într-un sistem nou.
-
Cererea de oferta adresată furnizorilor de ERP - reuneşte întrebări concrete care privesc funcţionalitatea sistemului. Acurateţea şi descrierea detaliată a cerinţelor sunt esenţiale pentru întocmirea cererii de ofertă.
-
Evaluarea resurselor hardware - este un proces complex, deosebit de important. Cea mai frecventă modalitate de lucru este completarea de chestionare primite de la furnizorii ERP.
-
Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP - constituie o oportunitate pentru ca aceştia să înteleagă modul de desfăşurare a activităţii economice a firmei.
-
Demonstraţii ale soluţiilor software - permit managerilor şi acţionarilor firmei să-şi formeze opinii mai clare, să pună întrebări şi să înteleagă modul de funcţionare a soluţiilor.
-
Sesiunile de planificare anticipată - Stabilesc informaţii detaliate despre domeniul acoperit, timpul şi resursele necesare pentru a implementa soluţia unui anume furnizor ERP. Sunt alese modulele de implementare şi se discută timpul şi resursele necesare.
-
Procesul de luare a deciziei - implică managerii şi acţionarii firmei care evaluează informaţiile adunate. Decizia poate fi luată în unanimitate, dacă toată lumea voteaza aceeaşi soluţie sau poate fi controversată, dacă sunt susţinute două sau mai multe soluţii.
-
Întocmirea şi semnarea contractului între firma beneficiară şi furnizorul ERP - semnarea contractului (pot fi contracte individuale pentru resurse hardware, software şi service sau un singur contract ce reglementează situaţia tuturor resurselor) legiferează acordul formal între cele două părti de implementare a noului sistem .
-
Planificarea proiectului - punctul de pornire este planul întocmit în sesiunea de planificare anticipată, acesta fiind acum reevaluat, extins şi completat. Rezultatul acestei faze se constituie în intrare pentru faza următoare.
-
Planificarea de detaliu - planul descrie modulele funcţionale şi planul de instalare, cu termene de realizare concrete. După detalierea tuturor componetelor, planul poate fi transpus în format electronic, cu ajutorul unei aplicaţii de management al proiectelor. Cel mai adesea se obţine o Diagrama Gantt ce ilustrează calendarul proiectului.
-
Activităţile de instruire ERP - orele de instruire ERP au ca scop întelegerea specificului unui sistem ERP de către membrii echipei din punct de vedere funcţional şi modul concret în care interacţionează cu funcţiunile economice.
-
Configurarea aplicaţiilor - este sarcina furnizorului ERP, care se informează asupra modului de desfăşurare a activităţii. Administrarea întrebărilor se poate face în trei moduri: manuală, semiautomată şi automată. Pentru succesul implementării este esenţial ca echipa proiectului şi utilizatorii să fie edificaţi asupra soluţiei ERP, iar furnizorii asupra specificului firmei şi activităţilor economice.
-
Stabilirea politicii de proiect - urmăreşte crearea unui cadru director pentru tratarea conflictelor, într-un document sunt specificate toate procedurile formale(regulile).
-
Discutarea rapoartelor - se concretizează în comparaţii între rapoartele curente şi cele generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selecţia datelor, ordonarea şi afişarea lor. În cazul reproiectării proceselor economice, modificările de fluxuri generează schimbări în partea de raportare . Sunt discutate modificările şi este stabilit noul format.
-
Maparea funcţională – au loc activităţi cu un caracter interactiv şi presupun mai multe discuţii; este necesară vizualizarea modificărilor şi a rezultatelor pe parcurs prin reprezentarea grafică a fluxurilor.
-
Prototipizare şi testare- sunt preluate rezultatele fazei de mapare funcţională pentru a stabili dacă pachetul de programe acoperă harta funcţională schiţată.
-
Modificarea şi adaptarea cerintelor - asigură extinderea caracteristicilor funcţionale ERP. Modificările sunt operate după ce maparea funcţională şi prototipizarea au demonstrat că aplicaţia nu poate realiza funcţia respectivă.
-
Conversia datelor - este una dintre cele mai “sensibile” faze ale proiectului, datorită dificultaţii de a prelua datele din bazele de date curente în noul sistem. Se operează, de regulă, cu două modalitaţi de conversie: introducerea manuala (deşi consumatoare de timp, are avantajul asigurării integrităţii datelor prin testare, ceea ce nu se întâmplă la conversia electronică) şi introducerea automată (conversia automată). Se pot folosi utilitare de conversie a bazelor de date dacă este certă integritatea datelor din bază de date a firmei. Asigurarea integrităţii este foarte importantă deoarece absenţa ei poate compromite funcţionalitatea aplicaţiei, iar haosul din bazele de date poate dura luni de zile (ţinând cont de numărul mare de elemente interdependente ale bazei de date).
-
Planurile de urgenţa - se referă la situaţiile de criză (coruperea bazei de date în faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a sprijinului financiar, apariţia de probleme tehnice insurmontabile în faza de prototipizare etc.).O importanţă deosebită este acordată erorilor din partea finală a proiectului.
-
Documentaţia proiectului - este unul dintre cele mai importante mijloace de comunicare. Documentarea fazelor tempereaza elanul membrilor echipei, care trebuie să gândească şi să exprime în scris activităţile derulate.
-
Instruirea utilizatorilor finali – se realizează în funcţie de zona funcţională acoperită, fiecare învăţând funcţionalităţile pe care le va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de instruire.
-
Auditarea - este activitatea desfăşurată în paralel cu proiectul. Scopul său este asigurarea derulării proiectului conform planurilor, respectarea termenelor şi încadrarea în buget. Există câteva momente cheie, importante pentru auditare: preimplementare, implementarea si postimplementare. De obicei, responsabilitatea auditului cade în sarcina echipei proiectului, chiar dacă furnizorul ERP şi consultanţii externi oferă asistentă.
-
Suportul postimplementare - include toate activităţile care susţin exploatarea noului sistem. Asistenţa este necesară datorită erorilor sau nesincronizărilor care apar în funcţionalitatea aplicaţiilor (adesea generate de programele de conversie a datelor).
-
Instruirea continuă şi întreţinerea –sunt menite să protejeze investiţia în noul sistem. Întreţinerea continuă este o concretizare a suportului postimplementare. Instruirea are loc, în primul rând în cadrul firmei, prin instruire încrucişată şi chiar rotaţia cadrelor.
D. „Motivaţia fiecărei organizaţii pentru alegerea ERP influeţează strategia de implementare. [FOHU04] pune în evidenţă trei mari categorii de motive:
-
Tehnice - aplicaţii izolate, platforme învechite faţă de prezentul tehnologic (vechile aplicaţii din ce în ce mai greu de întreţinut, mai ales datorită costurilor mari, trebuie înlocuite cu o platforma IT comună, care asigură integrarea sistemului).
-
Operaţionale - îmbunăţirea proceselor, vizibilitea informaţională, reducerea costurilor operaţionale (adopate de către organizaţiile care sunt dispuse să opereze modificări ale proceselor economice).
-
Strategice - îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, restructurarea afacerii, standardizarea multilocaţie, nevoia de eficienţă şi integrare (această abordare poate asigura organizaţiei obţinerea de avantaje competitive, care îi îmbunătaţesc poziţia pe piaţă).
Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat două tipuri iniţiale de abordări: strategia ,,Big Bang" şi strategia pe faze, iar ulterior s-au conturat alte strategii [FOHU04]. În continuare sunt prezentate, pe scurt, câteva strategii de implementare ale sistemelor ERP:
1. Proiectele de avengură aleg, de regulă, strategia cu riscuri minime. Presupune parcurgerea tuturor paşilor şi activităţilor descrise pe parcursul unei perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani).
2. Strategia de buget urmăreste implementarea noului sistem cu un buget cât mai mic, numărul activităţilor fiind redus datorită faptului că sunt eliminate activităţile consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate implementarea rapidă, ci încadrarea într-un anumit buget.
3. Strategia „Big Bang” este o metodologie rapidă, uşoară şi presupune costuri minime. Reuneşte doar elementele de bază, eliminând multe activităţi din dorinţa de a reduce timpul de implementare şi costurile. Conversia datelor se face de obicei manual, pentru a nu se pierde timpul cu elaborarea de programe de conversie electronică. Această strategie este aleasă atunci când se au în vedere implementări rapide.
4. Strategia cu forţe proprii presupune folosirea echipei proprii de specialişti (analişti şi programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP de „la zero”. Numărul de activităţi este mic, dar se regăsesc activităţile specifice dezvoltării sistemelor ERP: cele de analiză, mapare funcţională, prototipizare şi modificare a aplicaţiilor. Succesul depinde în mare măsură de priceperea şi cunoştinţele echipei de specialişti.
5. Strategia „la cheie” are aceeaşi structură şi secventă de activităţi ca şi strategia riscurilor minime. Diferenţa apare la planificarea şi derularea propriu-zisă a activităţilor care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la punerea în funcţiune şi preluarea sistemului de catre utilizatori.
6. Strategia de parteneriat se deosebeşte de alte strategii prin faptul că responsabilităţile proiectului sunt partajate de beneficar şi de către partenerii săi. Proiectul beneficiază astfel de cunoaşterea şi experienţa acumulate de firmele partenere de implementare, iar pe de altă parte, organizaţia beneficiară este implicată activ în activităţile proiectului
E. „Una dintre preocuparile majore într-un proiect ERP se referă la modalitatea concretă de înlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune îndelung dezbătută de practicienii ERP. Practica implementărilor a consacrat mai multe posibilităti de realizare a tranziţiei de la vechi la nou: integrală, pe faze, paralelă sau hibridă.
În alegerea strategiei de tranziţie trebuie să se porneasca de la o idee fundamentală, accea că implementarea ERP este sprijinită pe 3 factori: procesele, tehnologia şi oamenii, toţi la fel de importanţi pentru succesul proiectului” [FOHU04].
a. Strategia integrală, presupune înlocuirea completă a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat. Funcţiunile îndeplinite de aplicaţiile vechi trec simultan şi complet în sarcina noilor aplicaţii. Este o strategie mai putin utilizată şi nu este recomandată de furnizorii şi implementatorii ERP. Strategia integrală implică multe resurse, care trebuiesc atent planificate pentru succesul operaţiunilor. Se remarcă o reducere a costurilor punerii în funcţiune prin absenţa programelor de tranziţie care asigură intefaţa între vechile aplicaţii şi cele noi. Abordarea este aplicabilă implementărilor rapide, atunci când există o dată limită, la care sistemul trebuie să funcţioneze. De asemenea, are succes în cazul proiectelor mici, unde se poate mentine cu uşurinţă controlul asupra activitaţilor.
b. Strategia pe faze (numită şi modulară sau secvenţială) implementează modulele rând pe rând. Acest mod de tranziţie presupune utilizarea unor programe de interfaţă, care acoperă ,,golul" dintre vechile aplicaţii şi cele noi, pâna când acestea devin complet funcţionale. De asemenea, sunt utilizate programe de conversie a datelor.
Procesul începe cu punerea în funcţiune a unui modul (de exemplu: Financiar-Contabil), celelalte funcţiuni fiind acoperite de aplicaţiile vechi. Urmează apoi secvential celelalte module, în ordinea considerată oportună de beneficiar.
Multe organizaţii consideră această abordare mai confortabilă şi lipsită de riscuri decât altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse tehnice, în speţă programe de tranziţie, de conversie şi preluare a datelor. Un dezavantaj important este durata lungă a acestei perioade de tranziţie.
c. Strategia paralelă menţine în funcţiune ambele sisteme într-un interval de timp. Perioada variază în intervalul: o zi - câteva luni. Avantajul major al acestei abordări este posibilitatea recuperării în situaţia eşecului noului sistem. Întrucât ambele sisteme lucrează în paralel, activitatea organizaţiei nu va fi perturbată în cazul în care apar disfuncţionalităti în noul sistem ERP. Strategia în paralel este caracterizată de riscuri minime, realizându-se în plus validarea sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrărilor în cele 2 sisteme.Volumul mare de resurse angrenat e(aceleaşi date prelucrate şi preluate de două ori) reprezintă un dezavantaj major. De asemenea, pot apărea erori datorate confuziei utilizatorilor, care nu interacţionează corect cu noile aplicaţii. Strategia paralelă este adecvată situaţiilor în care este esenţială stabilitatea noului sistem ERP, pentru firmele în care disfuncţionalităţile acestuia ar fi fatale desfăşurării activităţii.
Dostları ilə paylaş: |
