Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei.
În funcţie de obiectul deciziei distingem:
decizii personale şi decizii organizaţionale,
decizii programate şi decizii neprogramate.
Distincţia între caracterul personal versus organizaţional al deciziei NU porneşte de la cine este decidentul (şi în organizaţii doar oamenii au această capacitate), ci la ce se referă decizia: viitorul personal sau proceduri ale organizaţiei din care persoanele care decid fac parte.
Distincţia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960):
- o decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină; problema este bine definită, natura ei este clară, înţeleasă de decident şi la fel este aria soluţiilor posibile;
- deciziile neprogramate apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi; niciuna dintre alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă; decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinţele lor; Deciziile luate anterior îi vor fi puţin folositoare.
Tipuri de decizie
Deciziile personale programate:
implică dezvoltarea obişnuinţelor, a deprinderilor.
se constituie un program simplu, care ne scuteşte să investim, zilnic, timp şi atenţie, pentru alegerea între "toate" alternativele posibile, prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.
organizaţiile pot avea diverse reguli şi proceduri standardizate (privind acordarea plăţilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale etc.);
rolul lor este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei, de a reduce incertitudinea şi de a elibera timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme critice;
situaţiile de decizie programată îmbunătăţesc coordonarea şi controlul organizaţiilor.
Tipuri de decizie
Deciziile personale neprogramate:
- apar în legătură cu probleme nerepetitive, importante (alegerea soţului/soţiei, a unei cariere);
- deşi personale, ele pot avea consecinţe asupra comportamentului organizaţional.
Deciziile organizaţionale neprogramate:
- au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategică, pe termen lung (lansarea unui nou produs, investiţii majore de capital, restructurarea organizaţiei etc.)
- majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramată.
Teorii ale deciziei: Teoria clasică a raţionalităţii
Modelul “omului economic” - premise:
(1) oamenii sunt raţionali din punct de vedere economic,
(2) oamenii încearcă să şi maximizeze rezultatele într un proces ordonat şi secvenţial.
Oamenii vor selecta, din mai multe alternative, cursul de acţiune cel mai avantajos sau cel mai bine plătit. Ei fac această alegere printr un proces planificat, ordonat şi logic. Acest proces cuprinde:
Monitorizarea continuă a mediului decizional;
Identificarea problemelor;
Diagnoza problemei şi descoperirea caracteristicilor ei de bază;
Dezvoltarea soluţiilor alternative ale problemei;
Luarea în considerare a probabilităţii de succes şi a consecinţelor fiecărei alternative;
Compararea acestora cu obiectivele deciziei şi alegerea celei mai bune alternative;
Implementarea alternativei alese.
Teoria raţionalităţii, a "omului economic" este normativă: ea prescrie cum trebuie să acţioneze oamenii, nu cum acţionează ei, de fapt !!!
Teorii ale deciziei: Teoria clasică a raţionalităţii
Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie
Asigurarea nivelului satisfăcător
Premisă: condiţiile de satisfacere a impulsului (de a acţiona) nu sunt fixate în mod necesar, dar pot fi specificate prin nivelul de aspiraţie, care se poate ridica sau coborî pe baza experienţei.
Scopurile unei firme pot urmări nu atât maximizarea profitului, cât atingerea unui anumit nivel al ratei profitului, stăpânirea unui anumit segment al pieţei sau un anumit nivel al vânzărilor.
Firmele vor încerca să atingă nivelul satisfăcător, iar nu să maximizeze;
pe termen lung, nivelul de aspiraţie şi maximumul ce poate fi atins sunt foarte apropiate.
Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie
Studiile psihologice privind formarea şi schimbarea nivelului de aspiraţie prevăd următoarele mecanisme:
(1) când performanţa scade sub nivelul de aspiraţie este indus comportamentul de căutare a noilor alternative,
(2) nivelul de aspiraţie se ajustează urcând sau coborând până ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse.
(3) Dacă primele două mecanisme operează prea încet, în adaptarea aspiraţiilor la performanţă, comportamentul emoţional - apatie, agresiune etc. - va înlocui comportamentul raţional adaptativ.
Nivelul de aspiraţie defineşte punctul zero al scalei utilităţii, punct arbitrar în teoria clasică a raţionalităţii.
Când o firmă are alternative sub şi peste nivelul ei de aspiraţie, teoria prevede că ea va alege pe cea mai bună din cele cunoscute ca disponibile.
Când niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraţiile curente, teoria prevede un comportament diferenţiat:
- pe termen scurt - comportamentul de căutare şi revizuire a obiectivelor;
- pe termen lung - nevroză organizaţională.
Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie
Simon (1978) - propune termenul de raţionalitate procedurală pentru procedurile raţionale de coping la probleme şi la deciziile asupra soluţiilor, pe care actorul economic trebuie să le prevadă şi să le urmeze.
Modelul raţional clasic presupune că actorul economic ordonează toate consecinţele alternativelor, înainte de a identifica alternativa preferată.
Modelul raţionalităţii limitate susţine, ca prim mecanism al procesului deciziei, utilizarea secvenţială a atenţiei la soluţiile alternative. Decidenţii examinează, una câte una, soluţiile posibile ale unei probleme. Ele sunt identificate şi evaluate individual. Dacă prima soluţie nu este bună, ea este respinsă şi alta este luată în considerare. Când o soluţie acceptabilă este găsită, căutarea încetează.
Al doilea mecanism al procesului de decizie este, conform modelului raţionalităţii limitate, utilizarea euristicilor. Euristicile sunt reguli care ghidează căutarea alternativelor într un domeniu, reguli care au o mare probabilitate de a conduce la soluţii satisfăcătoare. Euristicile decidenţilor reduc complexitatea problemelor la judecăţi simple care permit decizia rapidă.
În modelul clasic decidentul este un optimizator; el caută cea mai bună alternativă în scopul maximizării rezultatelor.
Conform teoriei raţionalităţii limitate, decidentul caută alternativa satisfăcătoare
Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie
Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie
Conform teoriei raţionalităţii limitate paşii procesului decizional sunt:
1) Stabilirea scopului sau definirea problemei.
(2) Stabilirea nivelului de aspiraţie sau criteriului (cum apreciem că soluţia este suficient de bună, ca să fie considerată acceptabilă, chiar dacă nu este perfectă).
(3) Folosirea euristicilor care restrâng spaţiul problemei la o singură alternativă promiţătoare. Dacă nici o alternativă fezabilă nu este identificată (3a) se coboară nivelul de aspiraţie (3b) şi se începe căutarea unei noi alternative (repetând paşii 2 şi 3).
(4) După identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va fi evaluată pentru a i determina acceptabilitatea. Dacă alternativa este inac-ceptabilă (4a) se va începe căutarea unei noi soluţii alternative (repetând paşii 3-4).
(5) Dacă alternativa este acceptabilă (4b) se implementează soluţia.
(6) Evaluarea uşurinţei cu care a fost atins scopul (sau dificultăţii de a l atinge) şi ridicarea (sau coborârea) nivelului de aspiraţie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip.
În contrast cu natura prescriptivă a teoriei clasice, teoria raţionalităţii limitate este descriptivă. Ea descrie cum ajung, în fapt, decidenţii la identificarea unei soluţii pentru problemele organizaţionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, să facă acest lucru.
Modelul anarhiilor organizate
March şi Olsen (1972) descriu un model al deciziei în grup - "garbage can model" (modelul decantorului).
Atenţia autorilor se centrează asupra situaţiilor de decizie (şi organizaţiilor) caracterizate prin trei factori:
preferinţe problematice: problemele, alternativele şi soluţiile sunt neclare, ambigue sau disputate de membrii grupului;
procedura neclară: găsirea soluţiei implică un proces de încercare şi eroare;
participarea fluidă: membrii grupului de decizie vin şi pleacă, investind o cantitate de timp diferită în problema ce trebuie rezolvată, ocupaţi fiind, în plus, cu alte obligaţii.
În astfel de situaţii, procesul deciziei apare dezorganizat şi haotic (ex. lansarea unui nou produs).
Modelul subliniază natura aproape întâmplătoare a cuplajului dintre diferiţi factori sau/şi paşi ai procesului de decizie: problemă-soluţii-participanţi-oportunităţi ale mediului relevant. Ei "plutesc" în spaţiul organizaţional "căutându-se" reciproc.
Decizia apare când oameni potriviţi identifică probleme potrivite, la care propun soluţii potrivite, în momente potrivite.
O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei
Vroom şi colaboratorii săi (v.Vroom şi Yetton, 1973 şi Vroom şi Jago, 1988) - model de decizie managerială care prevede măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor să participe la deciziile care le afectează munca proprie.
Modelul prescrie comportamentul corect al managerului, privind decizia în grupul său de muncă.
Arborele decizional este instrumentul oferit decidentului pentru a-l conduce la decizia corectă.
se presupune că liderul este capabil să folosească oricare din cele cinci stiluri stilul de conducere (autocratic - AI şi AII; consultativ - CI şi CII; participativ/de grup-GII) şi, de asemenea, să recunoască particularităţile situaţionale implicate în răspunsul la opt întrebări.
O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei
1. Is there a quality requirement? Is the nature of the solution critical? Are there technical or rational grounds for selecting among possible solutions? Este importantă decizia pentru facilitarea performanţei grupului? QR
2. Do I have sufficient information to make a high quality decision? Aveţi suficientă informaţie pentru a lua o decizie de "calitate ridicată ? CR
3.Is the problem structured? Are the alternative courses of action and methods for their evaluation known? Problema este bine structurată? LI
4.Is acceptance of the decision by subordinates critical to its implementation? Este importantă acceptarea deciziei de către subordonaţi? CP
5.If I were to make the decision by myself, is it reasonably certain that it would be accepted by my subordinates? Vor accepta subordonaţii decizia luată independent, de către lider? GC
6.Do subordinates share the organizational goals to be obtained in solving this problem?
Sunt de acord subordonaţii cu scopurile? CO
7.Is conflict among subordinates likely in obtaining the preferred solution? Sunt conflicte în privinţa soluţiilor preferate de subordonaţi?“ SI
"Calitatea" deciziei se referă la măsura în care deciziile sunt importante pentru facilitarea performanţei grupului în realizarea scopurilor organizaţionale).
O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei
O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei
Modalităţile în care liderul trebuie să acţioneze relativ la membrii grupului său sunt sugerate de următoarele 5 stiluri de decizie:
A I Managerul ia singur decizia.
A II Managerul cere informaţii de la subordonaţi, dar decide singur. El poate să comunice sau să nu comunice problema subordonaţilor.
C I Managerul comunică (de regulă în relaţii diadice) problema subordonaţilor, cerându-le informaţii şi evaluări. Apoi ia decizia de unul singur.
C II Managerul şi subordonaţii discută problema, în grup, dar managerul ia singur decizia.
G II Managerul şi subordonaţii discută problema în grup şi grupul ia decizia.
Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei
Teoria utilităţii expectate:
descrie explicit procedurile de determinare a diferenţelor individuale în trăirile legate de risc.
Încearcă să estimeze preferinţele indivizilor faţă de rezultate, să verifice inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare: aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu preferinţa pentru risc:
valoarea rezultatelor certe şi
atitudinea individului faţă de risc.
Cele două funcţii ale utilităţii, una pentru condiţiile de siguranţă (identică cu funcţia utilităţii cardinale) şi una pentru alegerile în condiţii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferenţa dintre ele reprezentând preferinţa pentru risc rezultată din reacţia afectivă (plăcere-neplăcere) faţă de risc.
Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei
Teoria motivaţională a comportamentului de risc (Atkinson (1957)
Decizia are consecinţe emoţionale: decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie şi regret.
Oamenii întreprind acţiuni care le maximizează sentimentul realizării, iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii.
Satisfacţia unui succes este o mărime inversă probabilităţii acestui succes. Totuşi, este puţin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului.
Modelul prevede că persoanele cu trebuinţa de realizare ridicată sau motivate de obţinerea succesului vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate medie sau în care vor reuşi jumătate din timp.
Există însă şi persoane motivate, mai curând, de evitarea eşecului, decât de obţinerea succesului. Acestea vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului (sarcinile extrem de uşoare, în care probabilitatea succesului este maximă şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă).
Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei
Teoria motivaţională a comportamentului de risc (Atkinson (1957)
Consecinţe ale teoriei:
Identificarea mecanismului psihologic (atracţia succesului vs. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de personalitate.
Probabilitatea succesului este, în schimb, o variabilă situaţională.
Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia că, atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinţele emoţionale ale deciziei lor.
Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei
Teoria celor doi factori ai preferinţei pentru risc (Schneider şi Lopes (1986):
Primul factor - nivelul de aspiraţie:
- este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieşte să îl obţină;
- depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuţia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative).
- se măsoară prin stabilirea aversiunii faţă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri, între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare expectată.
Conform modelului:
- persoanele care preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele îşi concentrează atenţia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare alternativă.
- Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centrează pe cele mai bune rezultate, care pot apare în fiecare alternativă.
- se recomandă selectarea persoanelor care caută riscul pentru a prevedea preferinţa faţă de risc. Aversiunea faţă de risc, respectiv, căutarea riscului sunt însă, simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate.
Limită: mecanismul deciziei este considerat sursa speranţelor şi temerilor noastre din fiecare zi. El este, însă, chiar mai îngust, decât mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinţa de succes (vs. "teama de eşec").
