Dr. Mustafa Kemal akgül mpm (Grup Yönetmeni) Cengiz aydin milli Kütüphane Neziha Çarkit meb cemal gemci cymsoft aysim hançer kızılay Kemal karakoçak kamuBİb yk temsilcisi Burçin ÖKSÜz software ag ersin Tufan yalvaç Maliye Bakanlığı

3.1.8. Yeni Kurum Kültürü

Yeni çıkış yapan şirketlerde güçlü ve tutarlı bir kurum kültürü önem kazanırken, olgun şirketlerin hızlı tepki vermeyi, değişime ve öğrenmeye açık, esnek olmayı öğrenmesi gerekiyor. Caldwell’in yaptığı bir araştırmada, başarısızlığa uğramış TQM, yeniden yapılanma ve 6 sigma projelerinde, kurum kültürünün baş sorumlu olduğu saptanmıştır.
Çağdaş şirketlerde çalışanlara kritik durumlarda nasıl düşünüp nasıl davranacaklarına ilişkin yol gösterecek çok boyutlu kültürel yönlendiricilere ihtiyaç var. Yeni kurum kültürleri çalışanlara; değişim, çeşitlilik, çatışma, yenilikçilik, kurumsal öğrenme, bilgi yönetimi, ittifak oluşturma, ilişki kurma, sosyal sorumluluk gibi konularda düşünme ve davranma biçimleri sunmalıdır. Böyle bir çeşitliliğe cevap verecek nitelikteki kültürel yönlendiricileri tanımlamak, yönetmek, aralarında olabildiğince sinerji yaratmak, birbirleriyle çelişmelerini önlemek gerekiyor.
Bu dinamik kurum kültürü anlayışı, liderlere de, kurum kültürünü mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlara uygun biçimde yönetme görevi yüklüyor. Değişime açıklığı desteklemenin yanı sıra kurum kültürünün, insan sermayesinin zihinsel katılımını teşvik etmesi, öğrenmeyi, bilgi üretmeyi ve uygulamayı, bilgiyi başkalarıyla paylaşmayı özendirmesi gerekiyor. Maddi varlıklardan çok entelektüel varlıklarıyla değer kazanan günümüz şirketlerinde, entelektüel sermayeden en üst düzeyde yararlanmak için bu gerekli.
Sonuç olarak Cameron ve Quinn’in araştırmasından çıkan sonuçlar, yeni kurum kültürünü özetliyor: En başarılı şirketler, özgün stratejilere sahip çıkan güçlü bir liderlik ve bu stratejileri uygulama olanağı veren güçlü bir kültüre sahiptirler.

Kurum, gerekli ortamı hazırladığında ve beslediğinde, çalışanlar da kurum kültürünü geliştirme ve dönüştürmede etkili olurlar. Aksi takdirde kurum çalışanları geçmişte birileri tarafından oluşturulmuş olan kurum kültürünün sadece zorunlu taşıyıcısı ve kullanıcısı durumunda kalacaklardır. Dört boyut yerine gelebildiğinde kurum kültürü güçlü ve dinamik bir yapıya sahip olacaktır. Bu dinamik yapıda kurum kültürü, hızlı değişim çağında fırsatların yönetilmesinde ve gerçekleştirmesinde kolaylaştırıcı rol oynayacaktır. Tersi durumunda, kurum kültürü değişimin önünü açan değil tıkayan rol üstlenecektir.

“Ters Simit” Ne Anlatıyor?

Ünlü yönetim bilimcisi Handy, kurumların iş yapış biçimlerini incelerken “ters simit” benzetmesinden yararlanır. Simidin ortasındaki daire içindeki alan, kurumun misyon ve iş hedefleriyle tutarlı, yapılması gereken olağan faaliyetleri temsil eder. Çalışanların kendilerinden beklenen performans hedefleri bu alanda yer alır. Bu alanı çevreleyen hava boşluğu, kurumun değerleri ve büyüme hedefleriyle uyumlu ve tutarlı, ancak yeni fırsatları içeren alandır. Proaktif çalışanlar, bu ikinci alanda kurumu ileriye götürecek, öne geçirecek olanaklardan yararlanarak inisiyatif kullanıp yaratıcılık geliştirebileceklerdir.

Hava boşluğunu çevreleyen dış çember ise, kurumun değerlerine ve etik anlayışına aykırı davranış ve etkinlikleri içerir ve yasak alan olarak kabul edilir. Çalışanların bu üç alan ilişkin benimsemeleri gereken değerleri ve uymaları gereken davranış normlarını kurum kültürü belirler.
Simidin hava boşluğu alanı, çalışanın iç çemberdeki ana yapıyı deforme etmeden ve dış çembere çıkmadan katkıda bulunabileceği, iç daireyi geliştirip dönüştürebileceği bir alandır. Bu hava boşluğunda, çalışanlara yaratıcılıklarını kullanabilecekleri iklim hazırlanabilirse kültürün dört boyutu (eseri, kullanıcısı, taşıyıcısı, yaratıcısı) işlevsellik kazanır. Böylelikle, bireyler sadece geçmişten gelen kültürün zorunlu taşıyıcısı ve kullanıcısı olmakla kalmaz, aynı zamanda yaratıcısı ve eseri olur. Bu da çalışanın katkıda bulunduğu kurum kültürünü içselleştirmesi ve sahiplenmesini güçlendirir. Karşılıklı etkileşimler sonucu geçmişten gelenleri bugüne taşıyan, taşıdıklarını kullanan, yarattıklarıyla etkileyen ve bunların eseri olarak geleceğe taşıyan kurum çalışanı, kurum kültürü ile birlikte kendi değerlerini de yansıtabilmektedir.

3.1.9. Kurum Kültürü Ve Bilgi Paylaşımı¹⁸

Kurum ile çalışanları arasındaki bir bilgi yönetim sisteminin en karmaşık ve sofistike kısmı işte budur. İyi tasarlanmış bir bilgi yönetim sistemi ile bilgisini paylaşan, işbirliği kuran çalışanların izlenip değerlendirilebilmesi mümkün hale gelir. Zaten sistem de insanları işbirliği kurmak ve bilgilerini paylaşmak üzerine kurulmuştur. Paylaşmayı, iş birliği kurmayı ve değer üretmeyi ödüllendiren kültürel değişikler de bu sistemin hem gerekliliğidir hem de sonucudur. Bilgi paylaşmayı ya da beraber çalışma ortamını bu sistemler ile ölçmeniz de mümkündür.
Şirket yöneticilerini de kapsayacak şekilde, görev tanımlarında herkese elektronik postalarını okunup en geç 1 saat içinde cevap verilmesi zorunluluğunun getirilmesi -ki bunun kontrolü çok kolaydır- yönünde yapılacak bir değişiklik buna bir örnek olarak verilebilir. Buna benzer sebeplerle şirket kültüründe ya da organizasyon şemasında çok ciddi değişikliler yapılması gerekebilir.
Geçtiğimiz yüzyılın başındaki Avrupa'da iş yönetimi hakkında fikirler üreten araştırmalar yapan Taylor ve Webler 'in savunduğu yöndeki fikirler günümüzde hiçbir Avrupa ve Kuzey Amerika ülkesindeki organizasyonlar tarafından kabul görmemektedir. Uzak doğu ülkeleri bu fikirlere ne tarihte ne de günümüzde hiçbir zaman itibar etmemiştir. Ancak ne yazık ki biz Türkiye'deki genel iş anlayışına baktığımızda artık Avrupa ya da Kuzey Amerika ülkeleri tarafından kabul görmeyen bu fikirlere yakın fikirlerle kurumların yönetilmeye çalışıldığını görmekteyiz. Katılımcılıktan eksik, alt kademe çalışanlarına asla güvenmeyen bu yönetim anlayışı bütün dünyada çökmüştür.
Bu noktada düşündüğümüz zaman günümüz Türkiye şirketlerinde verimli Bilgi Yönetim Sistemi projelerinin hayata geçirilebilmesi için "insan" , üzerinde çalışılması gereken en hassas, önemli ve zor faktörü oluşturmaktadır. Kurum kültürü, çalışana verilen değer, çalışanların paylaşma şevkleri ve onların motivasyonları için gerek gelişmiş ülkelerdeki en iyi uygulama örnekleri gerekse gücünü tarihten alan doğruluğu kanıtlanmış uygulamalar açısından oldukça büyük danışmanlık pazarı da bu noktada dikkatimizi çekmektedir.
Bilgi yönetimi anlayışının benimsendiği ve uygun bilgi teknolojilerinin kullanıldığı organizasyonlarda;
Bilgi, ihtiyaç duyulan her yerde eş anlı olarak ortaya çıkabilir. Bilgiye ulaşma kolaylığı ve hızı nedeniyle bir konunun uzmanı olmayan kişiler de o konunun uzmanının yaptığı işi yapabilirler. Karar verme sürecine tüm yönetici ve çalışanların katılımı sağlanabilir.

Çalışanlar nerede olurlarsa olsunlar bilgi alıp verme olanağına sahiptirler. Planlar ve uygulamalar her an gözden geçirilebilir. Yönetim, sorumluluğun dağılmasının ve merkezde toplanmasının yararlarını eş anlı olarak yaşayabilir.

Organizasyon çapında öğrenmeyi ve değişimi destekleyen ve geleneksel yönetim anlayışını değiştiren “bilgi yönetimi” yalnızca veri tabanları ve “network”lar oluşturmak değildir. Bu bir altyapı oluşturabilir ancak bilgi yönetimine geçişi ifade etmez. Bilgi yönetimi, çalışma ortamı içinde öğrenmeye dayalı; işbirlikçi, yenilikçi ve bilgiyi üretmeye, paylaşmaya ve kullanmaya yönelik bir kültür oluşturulmasını gerekli kılar. Bilgi yönetiminin temel ilkelerinden biri bilginin paylaşıldıkça çoğalacağının ve zenginleşeceğinin kabul edilmesidir. Bu nedenle araştırmalar, değerlendirmeler, ölçümler, raporlar, planlar çalışanlar için açık ve ulaşılabilir şekilde bulundurulur. Çalışanların bilgi ve deneyimlerini paylaşmaları, konunun uzmanlarıyla bir araya gelmeleri, en iyi uygulamaları belirlemeleri ve geliştirmeleri özendirilir. Bilgi üretimini ve paylaşımını destekleyen bir kurumsal kültür yaratılır. Bu konuda çaba harcayanlar ödüllendirilir. Yöneticilerin sahip oldukları bilgiyi paylaştıklarında güçlerini ve kontrolü kaybedecekleri korkusunu yenmeleri sağlanır. Organizasyon içinde açık iletişim, karşılıklı güven ve bilgi yönetiminin yararları konusunda olumlu tutum geliştirilir.
Bilgi yönetimi belirli bir başlangıç ve bitiş tarihi olan bir proje olarak değil, kesintisiz bir dönüşüm ve bir olgunlaşma süreci olarak görülmelidir. Bu nedenle, bilgi yönetimi, bir teknoloji sorunu olmaktan öte bir kurumsal kültür sorunudur.
Bilgi yönetimini bir organizasyonda yerleştirmek ve tüm çalışanlara benimsetmek için izlenmesi gereken yol altı adımdan oluşmaktadır;