Factori determinanti ai angajamentului organizational la subordonati

Factorii determinanţi ai angajamentului organizaţional la subordonaţi

Meyer şi Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model tridimensional marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizaţional (AO) din literatura de specialitate. Ei au considerat că definiţiile AO de până la acel moment reflectau ori un ataşament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care le-ar avea de plătit angajaţii, ori o temă a unor obligaţii ale angajaţilor faţă de firmă. Acestor trei teme ei le-au ataşat denumirile de angajament afectiv, angajament de continuitate şi, respectiv, angajament normativ.

Angajamentul afectiv (AA) denumeşte ataşamentul afectiv al persoanelor faţă de organizaţie. Persoanele prezintă toate caracteristicile ataşamentului faţă de organizaţie: se implică puternic, se identifică cu organizaţia şi resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei organizaţii.

O altă perspectivă a AO porneşte de la teoria „side-bet” elaborată de Becker (1960). Astfel de „side-bets” sunt investiţii de valori de orice tip făcute atât de angajaţi, cât şi de organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuităţi în organizaţie. Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc. Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă persoana de organizaţie. Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizaţional angajament de continuitate (AC), rede-finindu-l drept tendinţa persoanei „de a se angaja într-o linie consistentă de activitate” (Becker, 1996), care are însă la bază conştientizarea de către persoană a costurilor materiale şi psihologice pe care le-ar avea de suportat în cazul părăsirii organizaţiei.

În fine, angajamentul normativ (AN) se referă la un angajament bazat pe obligaţia sau pe credinţa morală a persoanei că este drept şi moral să rămână în organizaţie. Acest sentiment al obligaţiei de a sta în organizaţie este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizaţie: socializare familială sau culturală (ca, de exemplu, continuarea unei tradiţii familiale prin internali­zarea ei), respectiv socializare organizaţională.

Determinanţii angajamentului organizaţional

Pe cât de importantă este conceptualizarea AO din punct de vedere teoretic, pe atât de importantă este din punct de vedere practic necesitatea identificării mijloacelor de compunere sau inoculare în cazul membrilor organizaţiei a unui puternic AO faţă de aceasta. Aşadar, ghidându-ne după principiul: „cauză - efect” sau, mai exact, după principiul „acţionând asupra cauzelor putem obţine efectele dorite”, se impune necesitatea izolării determinanţilor AO.

Sintetizând, precizăm că în literatura de specialitate se regăsesc două mari direcţii de cercetare a relaţiilor dintre AO şi determinanţii săi. Într-o primă categorie se înscriu cercetările care surprind corelaţiile statistice dintre AO şi elemente psihoorganizaţionale ce sunt „etichetate intuitiv” de către autori drept „determinanţi ai AO”.

Alţi autori au introdus AO într-un anumit context, alături de alte variabile organizaţio-nale, între care au stabilit relaţii determinative (statistic). Au rezultat adevărate modele interpretativ-explicative, în care AO joacă un rol sau altul, mai mult sau mai puţin semnificativ. În continuare vom face o scurtă trecere în revistă a unor astfel de modele verificate statistic.

I. Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influenţa liderului asupra AO al subordonaţilor. Ei îşi propun verificarea unui model conform căruia AO este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate angajaţilor, de tipurile de putere practicate de lider şi de tacticile utilizate de lideri în scopul influenţării subordonaţilor. Rezultatele cercetării au confirmat determinismul dintre importanţa şi atractivitatea sarcinilor şi AO, însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri luate în studiu, respectiv acea putere fondată pe buna relaţionare cu salariaţii, şi doar patru dintre cele nouă tactici de influenţare a angajaţilor propuse cercetării, respectiv consultarea subordo­naţilor, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge numai prin raţionamente şi argumente şi evitarea constrângerilor, se transpun la nivelul salariaţilor în AC.

II. O altă categorie de modele ale AO prezintă AO ca un efect al suportului organizaţional perceput (SOP). SOP reprezintă transpunerea în plan psihic a relaţiei globale, extinse, generalizate, dintre angajaţi şi organizaţie în ansamblu. Noţiunea întruchipează părerea generală a angajaţilor referitoare la gradul în care valorile organi-zaţionale contribuie la întreţinerea stării lor de bine în organizaţie. Settoon, Bennett, Liden (1996) sugerează că fiecare tip de relaţie socială (relaţie angajaţi - superiori, relaţie angajaţi - organizaţie în ansamblu) afectează diferenţial comportamentele şi atitudinile salariaţilor. Comportamentele de muncă dezirabile, atât cele specifice (comportamente în rol), cât şi cele care se întind dincolo de limitele contractului de angajare (comportament extra-rol sau comportament civic), sunt asociate naturii relaţiilor angajaţi - superiori. Suportul organizaţional perceput (relaţii angajaţi - organi­zaţie) explică în schimb angajamentul organizaţional.

Într-o altă cercetare efectuată în medii organizaţionale egiptene este regăsită relaţia suport organizaţional perceput - AO (Parnell, Hatem, 1997), numai că de data aceasta comportamentul civic organizaţional este o consecinţă a AO.

Mai sunt luate în calcul satisfacţia locului de muncă, standardele etice ale conducerii şi percepţia justiţiei organizaţionale: justiţia distributivă (corectitudinea, adecvarea scopurilor organizaţionale), justiţia procedurală (maniera în care scopurile organizaţio­nale sunt atinse), justiţia interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situaţiile într-un mod eficient, modul în care justiţia procedurală este îndeplinită). AO este consecinţa tuturor variabilelor luate în calcul, cu excepţia satis­facţiei. Comportamentul civic este o rezultantă a tuturor variabilelor studiului, cu excepţia satisfacţiei şi a suportului organizaţional perceput.

III. Succesul sau eşecul grupului de lucru contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilităţile personale, abilităţile grupului, perceperea relaţiilor dintre per­formanţa individuală sau grupală şi recompense, precum şi la formarea satisfacţiei în muncă şi a angajamentului organizaţional (Riggs, Knight, 1994).

Modelul Riggs et al. sugerează încă o dată că „succesul sădeşte succes”, iar eşecul este dificil de depăşit. În acest model nu există nici o legătură între încrederea în eficienţa personală, respectiv expectanţa unor consecinţe ale performanţei colective, şi satisfacţie sau AO. Însă puterea celorlalte legături cauzale din acest model ar trebui să motiveze organizaţiile să cultive la angajaţi percepţii ale succesului propriului grup de muncă. De exemplu, plănuirea şi stabilirea atentă a unor scopuri realiste ar permite grupului experienţe încununate de succes. Este adevărat că „plănuirea” succesului nu este întotdeauna posibilă în organizaţii, dar tonusul pozitiv al membrilor grupului poate fi cel puţin parţial menţinut cu ajutorul unor strategii desemnate să afecteze percepţia asupra succesului, indiferent de nivelul de performanţă al grupului la un moment dat. Aceasta nu presupune convingerea artificială a grupurilor cu eşecuri că ar fi grupuri de succes, ci recunoaştera şi recompensarea de către manageri a rezultatelor pozitive, ori de câte ori au loc.

IV. Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaţionale ca angajamentul organizaţional, satisfacţia, intenţia de a demisiona (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995) îl reprezintă setul de expectaţii ale noilor angajaţi cu privire la contextul şi rolurile lor specifice din noul lor mediu organizaţional.

Buckley, Fedor, Veres, Wiese şi Carraher (1998) propun o comparaţie între modul în care prezentarea realistă a postului (RJP) şi procedurile de scădere a expectaţiilor (ELP) afectează satisfacţia, AO şi intenţia de a părăsi organizaţia (figura 5). Concluzia studiului este aceea că RJP şi ELP sunt complementare. Folosirea singulară a metodei ELP duce în cazul recrutaţilor la sentimentul manipulării, ceea ce probabil ar putea afecta succesul. De aceea autorii recomandă aplicarea concomitentă a celor două metode. în acest fel, candidaţii vor percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare.

Alţi autori au încercat să izoleze variabile organizaţionale (de exemplu, relaţia nou angajat - lider sau relaţia nou angajat - membrii echipei) care pot influenţa expectaţiile nou-sosiţilor. Ei au luat în studiu expectaţii de rol precum expectaţii ale conflictului, clarităţii şi acceptanţei rolurilor. Relaţia nou angajat - lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant pentru relaţia dintre expectaţiile de rol şi AO, iar relaţia nou angajat - ceilalţi membri ai echipei are un efect moderator doar între expectanţa clarităţii rolului şi AO (Major, Kozlowski, Chao, 1995). Ea ameliorează efectele negative ale expectaţiilor clarităţii de rol neîmplinite.

Bibliografie

Buckley, M.R., Fedor, D.B., Veres, J.G., Wiese, D.S., Carraher, S.M. (1998), „Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes”, Journal of Applied Psychology, vol. 83, pp. 452-461.

Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. (1995), „A longitudinal Investigation of Newcomer Expectations, early Socialization Outcomes, and three Moderating Effects of Role Development Factors”, Journal of Applied Psychology, vol. 80, pp. 418-431.

Meyer, J.P., Allen, N.J., Smith, CA. (1993), „Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of Applied Psychology, vol. 78, pp. 538-551.

Parnell, J.A., Hatem, T. (1997), „The Cultural Specificity of Management Constructs: An Empirical Examination”, International Journal of Value-Based Management, vol. 10, pp. 247-271.

Riggs, M.L., Knight, P.A. (1994), „The Impact of Perceived Group Success - Failure on Motivational Beliefs and Attitudes: A Causal Model”, Journal of Applied Psychology, vol. 79, pp. 755-766.

Stoica C.E. (2002), „Angajamentul organizaţional şi modalităţi de obţinere”, Revista de psihologie organizaţională, vol. II, nr. 2-3/2002, pp. 17-32.

Yukl, G., Kim, H., Falbe, CM. (1996), „Antecedents of Influence Outcomes”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, pp. 309-317.