Fase presencial

ESTILO DIRECTIVO (S1)

1. 
   ¿CUÁNDO USARLO?
   

• 
  Con colaboradores inexpertos o desinteresados.
  
• 
  Cuando cambian los métodos o técnicas de trabajo.
  
• 
  Cuando es necesario una supervisión directa o continua.
  
• 
  En general cuando la tarea podría ser mal hecha sin una estrecha supervisión.
  

2. 
   ¿CÓMO USARLO?
   

El líder toma el rol principal:

• 
  Decidiendo lo que se debe hacer.
  
• 
  Cómo, cuándo, dónde y con quién.
  
• 
  Dando estrechas indicaciones.
  
• 
  Enseñando la tarea.
  
• 
  Sin necesidad de ser desagradable o descortés.
  
• 
  Comunicando un sincero deseo de enseñar o entrenar.
  

3. 
   ¿CUÁNDO NO USARLO?
   

Cuando los colaboradores son:

• 
  Hábiles.
  
• 
  Experimentados.
  
• 
  Colaboradores.
  
• 
  De confianza.
  
• 
  Responsables.
  

4. 
   POSIBLES CONSECUENCIAS DE SU USO INDEBIDO:
   

• 
  Desperdicio de energía y tiempo de supervisión.
  
• 
  Resentimiento.
  
• 
  No se dan ideas.
  
• 
  Pérdida de motivación.
  
• 
  Pérdida de confianza.
  
• 
  Ausencia de desarrollo.
  

5. 
   PERSONAS QUE ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Les gusta analizar el rendimiento con criterio objetivo.
  
• 
  Valoran la eficiencia.
  
• 
  Las personas y los sentimientos no juegan rol principal en el trabajo.
  
• 
  Les gusta administrar principalmente los recursos financieros y físicos.
  

6. 
   PERSONAS QUE NO ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Las que encuentran difícil dar instrucciones detalladas.
  
• 
  A los que les es difícil hacer seguimiento de tareas específicas.
  
• 
  Los que no son buenos enseñando habilidades básicas.
  
• 
  Los que levantan expectativas demasiado altas en sus colaboradores prematuramente.
  
• 
  Los que necesitan entrenamiento y práctica en conductas estructurativas.
  

2. ESTILO COACHING (S2)

1. 
   ¿CUÁNDO USARLO?
   

• 
  Con colaboradores dispuestos y moderadamente hábiles.
  
• 
  Cuando se desea un mejor rendimiento de personas capaces.
  
• 
  Cuando los éxitos obtenidos sólo pueden ser asegurados mediante una activa dirección y apoyo.
  

2. 
   ¿CÓMO USARLO?
   

• 
  Dándole un enfoque importante a la interacción.
  
• 
  Desarrollando talentos y compromisos:
  
  • 
    Explicando el cómo y el porqué.
    
  • 
    Estableciendo metas reales y de reto.
    
  • 
    Ayudando a obtener las metas.
    
  • 
    Premiando los resultados deseados.
    
• 
  Concertando muchas conferencias y reuniones.
  
• 
  Usando con frecuencia habilidades interpersonales y de grupo.
  

3. 
   ¿CUÁNDO NO USARLO?
   

• 
  Cuando los colaboradores son:
  

• 
  Altamente calificados, experimentados, motivados y colaboradores.
  
• 
  Tienen poca o ninguna habilidad, experiencia o confianza en la tarea asignada.
  

4. 
   POSIBLES CONSECUENCIAS DE SU USO INDEBIDO:
   

• 
  Desperdicio de energía y tiempo de supervisión.
  
• 
  La gente nueva puede desorientarse a causa de intentos por sobre involucrarlos.
  
• 
  Los trabajadores experimentados y motivados pueden ver en este estilo una forma de entrometimiento y manipulación.
  

5. 
   PERSONAS QUE ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Valoran la eficiencia y armonía laboral.
  
• 
  Su preocupación por los hechos puede ser puesta en segundo plano por un genuino y personal interés en sus colaboradores.
  
• 
  Están altamente motivados para ayudar a otros a realizar su trabajo.
  
• 
  Puede serles difícil soltar la mano para dejar que sus colaboradores se desarrollen.
  

6. 
   PERSONAS QUE NO ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Sólo les interesa los resultados y consideran las relaciones humanas como no necesarias.
  
• 
  O están demasiado interesados por la gente, de modo que ponen en segundo plano el cumplimiento de la tarea.
  
• 
  O simplemente se sienten incómodos de trabajar día a día tan cerca de sus colaboradores.
  

2. 
   ESTILO APOYO (S3)
   

1. 
   ¿CUÁNDO USARLO?
   

• 
  Con colaboradores hábiles y motivados que necesitan ya sea experiencia o confianza en sí mismos para futuros progresos.
  
• 
  Cuando el énfasis en alimentar la independencia es necesario
  

2. 
   ¿CÓMO USARLO?
   

• 
  Dejando que los grupos planeen su trabajo, tomen sus propias decisiones y establezcan sus propias metas.
  
• 
  Reconociendo y recompensando los logros.
  
• 
  Consultando con frecuencia a sus colaboradores, ofreciendo consejo, estímulo y no dando instrucciones.
  
• 
  Aprendiendo a escuchar, a ayudar y a halagar.
  

3. 
   ¿CUÁNDO NO USARLO?
   

• 
  Cuando los colaboradores no están consiguiendo sus estándares.
  
• 
  Con colaboradores inexpertos desinteresados e incapaces o que no muestren ninguna iniciativa.
  

4. 
   POSIBLES CONSECUENCIAS DE SU USO INDEBIDO:
   

• 
  Compartir responsabilidades o buscar consensos de colaboradores inexpertos o desinteresados puede llevar a soluciones débiles o retrasos prolongados.
  
• 
  La falta de estrecha dirección puede llevar a la pérdida de respeto y reducción del esfuerzo de colaboradores que la requieren o necesitan.
  

5. 
   PERSONAS QUE ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Intuyen los sentimientos de otros.
  
• 
  Comprenden a los demás y disfrutan ayudándolos a progresar.
  
• 
  Prefieren los acercamientos personales y cálidos.
  
• 
  Evitan conflictos.
  
• 
  Pueden ser vistos como personas aparentemente no interesadas en la productividad.
  

6. 
   PERSONAS QUE NO ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Los que se sienten incómodos cuando elogian comportamientos.
  
• 
  Los que al iniciar un contacto se sienten incómodos o que su actuación es fingida.
  
• 
  Los que les demanda esfuerzo el ser cálidos, personales y alentadores.
  

4. 
   ESTILO DELEGAR
   

1. 
   ¿CUÁNDO USARLO?
   

Cuando sus colaboradores tienen:

• 
  La habilidad y experiencia para realizar un trabajo sobresaliente.
  
• 
  Un deseo de excelencia.
  
• 
  Confianza en sus habilidades.
  
• 
  Motivación para iniciar acciones y asumir responsabilidades.
  
• 
  La “empatía” para comprender la conformación que usted necesita.
  

2. 
   ¿CÓMO USARLO?
   

• 
  Estableciendo metas y políticas organizacionales.
  
• 
  Asignando áreas de responsabilidad.
  
• 
  Dando las facilidades necesarias para prevenir interrupciones causadas por falta de recursos.
  
• 
  Administrando resultados.
  
• 
  Dando las condiciones necesarias para que el mismo trabajo proporcione satisfacción y recompensas al colaborador.
  
• 
  Planeando para el futuro.
  

3. 
   ¿CUÁNDO NO USARLO?
   

Cuando sus colaboradores son:

• 
  Nuevos, sin experiencia y no tienen habilidades para una tarea particular.
  
• 
  Desinteresados o desmotivados.
  
• 
  Inseguros en el trabajo.
  

4. 
   POSIBLES CONSECUENCIAS DE SU USO INDEBIDO:
   

• 
  Falta de dirección cuando es necesaria puede causar frustración y abandono.
  
• 
  La ausencia del líder puede ser sentida como indiferencia.
  

5. 
   PERSONAS QUE ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Aquellos a los que les gusta concentrarse en la visión global.
  
• 
  Aquellos que prefieren dedicarse a la implementación de la política de la empresa.
  
• 
  Personas orientadas hacia el futuro.
  
• 
  Aquellos que no se preocupan por actividades y problemas específicos de todos los días y que por ello parecen alejados.
  
• 
  Aquellos que son buenos consiguiendo buenos recursos externos.
  

6. 
   PERSONAS QUE NO ENCAJAN EN ESTE ESTILO EN FORMA NATURAL:
   

• 
  Aquellos que encuentran difícil dejar las cosas sueltas.
  
• 
  Aquellos que son sentidos como “entrometidos”.
  
• 
  Aquellos que no valoran la satisfacción que significa dar respaldo a otras personas.
  

4.2. El Espejo del Liderazgo.
Utilizar la analogía de un espejo como reflejo de nuestro liderazgo es una forma útil de poder entender el rol crucial que tenemos como Líderes para la sostenibilidad.
¿Cómo saber que tenemos la capacidad de liderar e inspirar a las personas que nos rodean, a nuestros colaboradores, nuestras familias?
Lo primero que podemos hacer es mirarnos en este “espejo de liderazgo” y responder a las siguientes preguntas:

• 
  ¿Por qué debo seguirle?
  
• 
  ¿Por qué debo sentirme inspirado por usted?
  

La respuesta a estas preguntas nos da un derrotero importante de nuestras habilidades como Líderes. Igualmente sostener este “espejo del liderazgo” y mirar hacia su interior constantemente a pesar de las dificultades, cambios vertiginosos, crisis, etc., es una fase crucial para incorporar estas respuestas a nuestra esencia como Líderes.

Ejercicio:
¿Cuándo fue la última vez que dio un paso atrás y se vio en el espejo del liderazgo? ¿Cuándo fue la última vez que puso en tela de juicio sus viejas respuestas y maneras de hacer las cosas para buscar la sustancia fundamental de su liderazgo?
Responda a las siguientes preguntas, calificándolas en una escala del 1 al 7 donde:
1 = “NO” definitivo.

2 ó 3 = Uso infrecuente.

4 = En ocasiones.

5 ó 6 = Uso frecuente.

7 = “SI”.

1. ¿Tengo claros mis valores como Líder?

2. ¿Mis seguidores reconocen mis valores en las acciones

clave que demuestro?

3. ¿Estoy claro acerca de mis fortalezas en el liderazgo?

4. ¿Estoy dedicado a esfuerzos de autodesarrollo que se

enfoquen en mis fortalezas?

5. ¿Tengo un sentido claro de mi propósito como Líder?

6. ¿Entrego diariamente un legado de Liderazgo?

7. ¿Tengo un punto de vista claro acerca de qué significa

ser Líder?

8. ¿Quienes me rodean entienden mi punto de vista sobre

el liderazgo?

9. ¿Tengo una visión de lo que me gustaría lograr como

Líder?

10. ¿Conocen mis seguidores mi visión porque se las

comunico?

11. ¿Dedico tiempo a reflexionar en el Liderazgo?

12. ¿Tengo un “consejo de administración” personal con el

que pueda compartir mis reflexiones?

13. ¿Tengo por escrito mis objetivos personales de

Liderazgo?

14. ¿Emprendo acciones respecto a mis objetivos de

Liderazgo?

Represente sus respuestas en la gráfica siguiente. Primero las respuestas impares y luego las pares.
El primer conjunto de respuestas (impares) muestra la claridad que tiene acerca de sus cualidades “esenciales”.
El Segundo conjunto de respuestas (pares) sirven para evaluar el grado en que aplica y demuestra esas cualidades.
Las preguntas en que la respuesta sea menor a 5 son áreas de crecimiento en su viaje por descubrir quién es y qué hace como Líder.
Nuestra “esencia” es lo que realmente somos. Cuando la descubrimos y aprendemos a ser Líderes con ella, logramos la confianza de nuestros seguidores.

		PREGUNTAS
		1		3		5		7		9		11		13
CALIFICACION	7	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	6	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	5	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	4	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	3	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	2	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
	1	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.	.
			2		4		6		8		10		12		14
		PREGUNTAS

Fuente: Leading from within.

Richard J. Leider

4.3. Los Líderes del Futuro.
La certeza del cambio:
Hemos aprendido del pasado siglo 20, que lo que creíamos en una década, raramente se cumplía en la siguiente. El medio ambiente cambió rápidamente, las instituciones y gobiernos requirieron agilidad y una cultura que cambiara. Con todo el avance tecnológico, no fue diferente el siglo 21, porque el cambio es realmente de las personas.

Las instituciones no cambian, las personas son las que cambian; los visionarios no producen el cambio, las personas que ponen en acción sus visiones son las que lo producen.

Mirar el futuro es una tarea incierta, requiere experiencia, creatividad, y toma de riesgos para poner en acción esas visiones. El visionar es la tarea más demandante para cualquier Líder.
Los mejores líderes también conocen sus fortalezas y son lo suficientemente ágiles para apalancarlas y ajustarlas a los cambios que suceden en el entorno. La competencia organizacional es acerca del crecimiento de sus líderes que tienen las habilidades, el conocimiento, y los atributos para tomar buenas decisiones en la incertidumbre.
Es entonces que surge la pregunta: ¿Estás preparado para ser un Líder del Futuro?
Ejercicio:
Hacer un resumen de la Lectura “El liderazgo desde el interior” de Sir John Whitmore, y resonder a las siguientes preguntas:

• 
  ¿De qué me doy cuenta?
  
• 
  ¿Cuánto de esto me toca a mí?
  
• 
  ¿Qué me comprometo a hacer como Líder para la sostenibilidad?
  

Lectura:
El liderazgo desde el interior Sir John Whitmore

La sostenibilidad y el liderazgo son inseparables. Los líderes nuevos deben desarrollar sus valores, ética y visión, además de su sentido de responsabilidad integral.

La sostenibilidad y el liderazgo son inseparables. En todo lo que nos rodea, tanto en el ámbito empresarial como político, vemos un liderazgo fracasado o una ausencia de liderazgo y de sostenibilidad. Durante las últimas dos décadas, diversos desafíos asociados con la globalización, los avances tecnológicos, la comunicación instantánea y los problemas medioambientales han agobiado a los líderes. Muchos, abrumados y con temor, no los han podido sobrellevar y han perdido las expectativas; y muchos de ellos han recurrido a prácticas dudosas o incluso han cometido delitos empresariales, si los llamamos por su nombre.
Algunos líderes emergentes, afortunadamente un número cada vez mayor, ha respondido a estos desafíos con coraje y, lo más importante, con introspección; se han transformado en un ejemplo ético y financieramente exitoso, a pesar de que estas dos cualidades a menudo se consideraban opuestas en el pasado. De la misma forma, las habilidades necesarias para ganar una gran cantidad de dinero parecieran apartadas del desarrollo de niveles éticos superiores. Los podemos considerar como una dualidad simple entre lo cuantitativo (cabeza) y cualitativo (corazón).
El pensamiento humano y el desarrollo personal, por lo menos en el mundo capitalista, se han centrado de forma cuantitativa, por lo que buscamos más habilidades y logros intelectuales y no desarrollamos nuestra arista cualitativa, es decir, nuestra ética, discriminación e inteligencia emocional.
Los líderes nuevos deben desarrollar sus valores, ética y visión, su sentido de responsabilidad integral.
Ese avance deformado ha ido demasiado lejos. Se debe recuperar el equilibrio y, debemos hacerlo de forma urgente, si queremos sobrevivir. Los líderes nuevos deben desarrollar sus valores, su ética y su visión, su sentido de responsabilidad integral, no sólo para su propio interés, su empresa o su país, sino que para todo el planeta. Ello comprende todas las formas de conciencia y responsabilidad social y medioambiental. Los líderes deben ser ágiles y capaces de adoptar los cambios a medida que se producen; deben ser auténticos, ya que cualquier otro comportamiento será inútil y tendrá una exposición cada vez mayor.
¿Las personas aprenden estas enseñanzas en la escuela? No, o en el mejor de los casos, de forma superficial. ¿Las personas nacen con ellas? Algunas sí, pero no muchas.
Las características dominantes de los principales líderes son la "humildad" y la "voluntad".
En el importante libro de Jim Collins, "From Good to Great"(*), él identifica las cualidades de los líderes de 1.435 empresas que aparecen en el ranking Fortune 500 y sólo 11 califican en el Nivel 5, la categoría más alta que él clasifica. Las características dominantes de estos líderes principales eran la “humildad” y la “voluntad”. Equiparan los dos principios del coaching, la conciencia y la responsabilidad, que se buscan cada vez más como un estilo de administración y para desarrollo personal, en el entorno empresarial. ¿Se pueden aprender estas cualidades? Sí, pero no con un enfoque académico.
Para tener acceso al subconsciente y a las emociones y para despejar los “obstáculos internos” hasta la máxima expresión de potencial es necesario lograr un desarrollo psicológico personal mediante la experiencia o técnicas no racionales.
Todo el paradigma de los negocios se concentra en el temor, y uno que garantiza un mal desempeño. En nuestra cultura occidental centrada en lo externo, no reconocemos que somos nosotros mismos nuestros peores enemigos. Una vez que se superan los obstáculos internos, es fácil lidiar con los problemas externos. Los líderes deben trabajar en su autodesarrollo psicológico en lugar de mentalizarse con habilidades y conocimientos que no pueden aplicar de forma eficaz.
Los aspirantes a líderes necesitan un trabajo interior cualitativo, profundidad personal o, como me atrevo a llamarlo, desarrollo psico-espiritual. Una vez que se establecen cimientos sólidos, las habilidades externas son fáciles de adquirir, mantener y usar responsablemente. Ese es el verdadero liderazgo. Demos una mirada a los líderes empresariales y políticos actuales a través de ese cristal y veamos qué tan bien son evaluados. ¿Alguien podría dudar que el mundo está hecho un desastre?
Fuente: Sir John Whitmore. Por Tell Muenzing, Sustainability Radar, diciembre de 2005 / enero de 2006

(*) Niveles de Liderazgo del Libro “Good to Great” de Jim Collins
5. Ejecutivo nivel 5. Construye una grandeza duradera mediante una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional.

4. Líder eficaz. Cataliza el compromiso y la búsqueda incesante de una visión clara y convincente, estimulando normas de rendimiento superior.

3. Gerente competente. Organiza a las personas y los recursos hacia la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.

2. Miembro del equipo que aporta. Contribuye con sus capacidades individuales para la obtención de objetivos grupales y trabaja de forma eficaz con otras personas en un entorno grupal.

1. Persona altamente capaz. Realiza aportes productivos con talento, conocimientos, habilidades y buenos hábitos de trabajo.

BIBLIOGRAFÍA y LECTURAS RECOMENDADAS:

MODULO 1:

• 
  El Poder sin Límites.
  

Anthony Robbins.

• 
  Tu Coach Interior, una guía paso a paso para conseguir tu realización personal y descubrir todos tus recursos.
  

Ian Mc Dermott, Wendy Jago.
MODULO 2:

• 
  Coaching Apreciativo, un proceso positivo para el cambio. Sara L. Orem, Jacqueline Binkert, Ann L. Clancy.
  
• 
  Psicología Positiva y Coaching, poniendo la ciencia de la felicidad en el desarrollo de sus clientes.
  

Robert Biswas-Diener, Bean Dean.

• 
  Appreciative Inquiry, una revolución positiva para el cambio.
  

David L. Cooperrider, Diana Whitney.

MODULO 3:

• 
  Ahora, descubra sus fortalezas.
  

Marcus Buckingham, Donald O. Clifton.

• 
  No se detenga…ponga a funcionar sus fortalezas.
  

Marcus Buckingham.
MODULO 4:

• 
  Coaching, la última palabra en desarrollo del Liderazgo. Marshall Goldsmith, Laurence Lyons, Alyssa Freas.
  
• 
  El Líder del future 2, Visiones, estrategias, y prácticas para la nueva era.
  

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith.