Formular de înscriere la cursuri
Yüklə 1,82 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- INTERES PENTRU OAMENI 9
- STILUL AUTORITAR BINEVOITOR
- STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV
- STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV
- Motivarea personalului – fundament al succesului în munca de conducere.
- Motivaţia - abordare generală
- 1.1.1 Structuri ale motivaţiei
- A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
- B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă
- C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Sociologii Blake şi Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative. 
Astfel:
Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă măsurarea mai diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri:
5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
- Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare); - Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa); - Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate); - Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).
- Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie; - Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi desresponsabilizează);
- Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă de solicitările exagerate); -Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie). Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament managerial. 6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărţit în 4 categorii:
Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfăşurată. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental. În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii conducătorilor din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obţinerea unor rezultate BUNE şi FOARTE BUNE pe perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa participării subalternilor la procesul de producţie. În cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie favorabilă a performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad. Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca valoare şi deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp. Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin performanţe mai mari. Asociatia pe care o reprezint, in calitate de presedinte, este o asociatie, tanara, care se implica in problemele de protectie a mediului din judet si nu numai si isi mareste membrii de la an la an. Deoarece este nevoie de o echipa unita pentru a putea atinge obiectivele stabilite, in conducerea ei am adoptat un stil de conducere democratic. Am adoptat acest stil deoarece imi place sa ascult parerile celorlalti si sa iau decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii tai, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le-ai acordat incredere dupa care le-ai luat-o. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-ai fi acordat deloc. Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Din experienta de pana acum, consider ca stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului. Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea colaboratorilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere. Aceasta abordare, datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt, este cunoscuta sub numele de cea a “stilului continuu de conducere”, in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor.
Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent. Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri2. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale. 1.1.1 Structuri ale motivaţiei Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaţionale. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale care vor fi prezentate în subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forţă. Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important. 1.1.2 Formele motiaţiei În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional. B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: - motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; - motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia.
Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||