İkg op öncelik 1’e ilişkin Değerlendirme (İstihdam) Ankara, Ekim 2013
Yüklə 5,76 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Toplam 2465 2526 2827 3189
- Tablo 56: 2012 yılı sonu itibariyle İŞKUR’un mevcut personel yapısı
- Toplam 6541 4548 11089
- Tablo 57: 2007-2012 yılları arasında İŞKUR tarafından verilen İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri
- Anne-babalarla gerçekleşen görüşme sayısı 2007 1089
- Sosyal Güvenlik Kurumu’nun (SGK) Kurumsal Gelişimi
- Tablo 58: Yıllara göre Sosyal Güvenlik Kurumu’nda (SGK) personel sayısı
- Toplam 2010: 23.804 2013: 25.996 2010: 793 2013: 187
- Tablo 59: 2007-2010 yılları arasında Sosyal Güvenlik Kurumu’nun gelirleri ve giderleri
- Artış Oranı Açık (TL) Toplam Gelirlerin Toplam Giderleri Karşılama Oranı
- Kurumsal Kapasite – Hibe Faydalanıcıları
|
Aşağıdaki tablo İŞKUR’un personel sayısındaki gelişimi göstermektedir. Son birkaç yılda personel sayısında ciddi bir artış olmuştur: Tablo 55: Yıllara göre İŞKUR personel sayısında artış
Performans Programı Raporlarına göre, 2012 yılı sonu itibariyle personelin %20’si merkezde ve %80’i il müdürlüklerinde çalışmaktadır. Aşağıda yer alan tablo, kurumun hedeflediği personel sayısını göstermektedir: Tablo 56: 2012 yılı sonu itibariyle İŞKUR’un mevcut personel yapısı
2011 yılı ile 2012 yılı arasındaki gelişimin net bir biçimde ortaya koyduğu üzere, önemli sayıda İş ve Meslek Danışmanı istihdam edilmesi, kurumun personel sayısı ve benzer şekilde işverenler ve personel arasındaki çalışma ilişkilerini önemli ölçüde etkilemiştir. Arka Plan Çalışması’nda yer alan rakamlar, bu tedbir sayesinde özellikle işverenlerle iletişimin ne kadar yoğunlaştığını göstermektedir. Aşağıda yer alan tablo, iş arayanlar açısından da benzer bir gelişme olduğunu göstermektedir: Tablo 57: 2007-2012 yılları arasında İŞKUR tarafından verilen İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri
Personel sayısındaki ciddi artışın yanısıra hem şirket ziyaretleri hem bireysel danışmanlık görüşmeleri sayısındaki önemli artış, İKG OP kapsamında finanse edilen KİP Projesi ile yakından ilişkilidir. Söz konusu TD projesi kapsamında işe yeni başlayan personele yoğun eğitimler verilmiştir. Proje kapsamında Faydalanıcı için yeni danışmanlara yönelik bir çeşit izleme ve performans yönetimi sistemi oluşturulması beklenmektedir. Dolayısıyla, İKG OP faaliyetleri kamu istihdam kurumunun kurumsal kapasitesinin geliştirilmesi ve Türkiye’de gerek işverenlere gerek çalışanlara sunulan hizmet çeşitliğinin arttırılmasında oldukça etkili olmuştur. Diğer yandan kurumdaki hızlı personel değişiminin kurumdaki kapasite gelişimini sekteye uğrattığının belirtilmesi gerekmektedir. Değerlendirme ekibi tarafından İŞKUR Genel Müdürlüğü’nde ve TD projeleri ile yapılan görüşmeler, OKB personelinin hemen hemen sürekli değiştiğini göstermektedir. OKB personelinin, projenin uygulama süresi boyunca sürekli değiştiği bir ortamda OKB personeli ile yakın çalışma ilişkileri ve ortaklık geliştirmek çok zordur. Bu, kimi zaman garip iletişim yöntemlerine başvurulmasına neden olmaktadır. TD projelerinden biri, OKB ile aynı binada ve hatta aynı katta bulunmasına rağmen OKB ile neredeyse sadece e-posta yoluyla iletişim kurmuştur. Her iki taraf da bu şekilde iletişim kurmanın projenin ilerleyişini olumsuz etkilemediğini vurgulamış olsa da kişisel yüz yüze iletişim olmamasının, güven ve karşılıklı anlayış eksikliğine işaret ettiğini inkâr etmek mümkün değildir. Değerlendirme ekibi, OKB personeli ile yapılan görüşmelerde OKB üyelerinin büyük bir kısmının farklı pozisyonlara alındığını öğrenmiştir. Aslında İŞKUR böyle yaparak deneyimi kaybetme riski ile karşı karşıya kalmakta ve kurumsal hafızanın kaybedilmesi söz konusu olmaktadır. Görevler “devredilmiyor” ve deneyimler aktarılıp kaydedilmiyor gibi gözükmektedir. Hâlbuki deneyim aktarımı yeni personelin önceki derslerden faydalanmasına imkan verebilir. İŞKUR, deneyimi kaydetmek için daha uygun bir sistem benimsemeli ve yeni personelin, İKG OP TD projeleri veya hibe programları ile ilgili sorumlulukların devredilmesinden önce giden personelden bir şeyler öğrenmesine imkân vermelidir. Önceki TD projelerinde OKB’nin oluşumunda farklı daire başkanlıklarının yer almış olması bu sıkıntının oluşmasında rol oynamış olabilir. Değerlendirme ekibine, ileride İŞKUR bünyesindeki tüm TD projelerinin Dış İlişkiler ve Projeler Dairesi Başkanlığı’nın sorumluğunda olacağı bilgisi verilmiştir. Bu, kesinlikle doğru yönde atılan bir adımdır. Ancak, proje konusuna bağlı olarak ilgili dairelerin de sürece yoğun biçimde dâhil edilmesi çok önemlidir. Geçmişte ilgili dairelerin temsilcileri, çalışma grupları vasıtasıyla OKB ile birlikte çalışmıştır. Yine de bu yapı, TDE’ye yeterli geri bildirim verilmesinde ciddi gecikmeler olmasının önüne geçememiştir. Bu nedenle, OKB ile İŞKUR bünyesindeki ilgili diğer daireler arasındaki iletişimin nasıl iyileştirilebileceğinin değerlendirilmesi gerekmektedir. İŞKUR OKB personeli, faydalanıcı kilit personelinin (Genel Müdürlük) TD projelerine her daim dâhil olduğunu söylemiştir. Ne zaman katılım gerekse bunun sağlandığı ve Genel Müdürlük personelinin çalışmalar konusunda her zaman bilgi sahibi olduğu iddia edilmiştir. Ancak, proje sonuçlarının sunulduğu ve faydalanıcıdan geri bildirim gelmediği ya da çok geç geldiği, bunun da TDE için zamanlama açısından çok ciddi sorunlara neden olduğu birçok durum vardır. Bu durum özellikle GİD (görünürlük açısından) ve KİP’te (il işgücü piyasası veri tabanı, İMD’ler için izleme ve performans yönetimi sistemi, İİMEK’lerin değerlendirilmesi ve araştırma için dışarıdan hizmet alınması) gözlemlenmektedir. Ayrıca değerlendirme ekibi, 2013 Mayıs ayı sonunda gerçekleşen Paydaş İstişare Toplantısı’nda bir konuşmaya kulak misafir olmuştur; İŞKUR temsilcilerinin “Şu ana kadar İŞKUR’un gerçekten faydalandığı tek bir teknik destek projesi olmadı” şeklinde görüş bildirdiğini duymuştur. Değerlendirme ekibi, bu görüşün genel olarak İŞKUR yönetiminin değerlendirmesini yansıtmadığını umut etmektedir. İŞKUR, on yılı aşkın bir süredir TD projelerinin faydalanıcısı durumundadır ve TD desteği ile yakından bağlantılı olan birçok kurumsal gelişim çalışması (tamamı TD tarafından başlatılmasa da) bulunmaktadır. İŞKUR’un genel görüşü gerçekten yukarıda alıntılanan cümle gibi ise kurum nihayetinde projelerden çekilmelidir. Ancak bu çok ciddi bir hata olacaktır. Değerlendirme ekibi ayrıca 2012 yılında İŞKUR’da tüm il müdürleri ve merkezdeki daire başkanlarının değiştiğini gözlemlemiştir. İŞKUR bir kamu kurumu olmakla birlikte politika üreten bir kurum değildir. Dolayısıyla personelde neden bu kadar büyük bir değişime gidildiğini ve kurumun, ciddi zorluklarla karşılaşmadan görevlerini yerine getirmeyi nasıl beklediğini anlamak güçtür. Değerlendirme ekibi, İŞKUR il müdürleri ile yapılan görüşmelerde, bu tür bir değişimin yol açabileceği kurumsal hafıza kaybını deneyimleyebilmiştir. Örneğin Van’da il müdürü göreve 2012 yılında başladığı, hibe projeleri hakkında çok fazla bilgi sahibi olmadığı ve personelden bilgi alma yönünde bir çabası olmadığı için İŞKUR’un yerel hibe programı projeleri hakkındaki deneyimi hakkında konuşmak mümkün olmamıştır.
5502 sayılı kanunun 3. Maddesine göre, sosyal sigortacılık ilkelerine dayalı, etkin, adil, kolay erişilebilir, aktüeryel ve malî açıdan sürdürülebilir, çağdaş standartlarda sosyal güvenlik sistemi yürütmek amacıyla kurulan Sosyal Güvenlik Kurumu’nun başlıca görevleri şunlardır:71
Geri dön Merkez teşkilatı 5 ana hizmet birimi, 4 danışma birimi ve 3 yardımcı hizmet biriminden oluşmaktadır. Ana Hizmet Birimleri:
Danışma Birimleri:
Yardımcı Hizmet Birimleri:
Yaklaşık 26.000 personeli bulunan SGK ülke genelinde bir hizmet ağına sahiptir. Vatandaşların, hemen hemen tüm hizmetlere il müdürlükleri veya merkeze gitmesine gerek kalmadan erişebilmesi için 81 ildeki il müdürlüklerine ek olarak 300’den fazla sosyal güvenlik merkezi açılmıştır.72 Nihayetinde ülke genelinde 473 merkez olması planlanmaktadır (435 Sigorta Sosyal Güvenlik Merkezi ve 38 Sağlık Sosyal Güvenlik Merkezi).73 Tablo 58: Yıllara göre Sosyal Güvenlik Kurumu’nda (SGK) personel sayısı
Sosyal güvenlik hizmetleri sunan önceki üç kurumun bir çatı altında toplanarak SGK’nin kurulduğu 2006 yılından bu yana sosyal güvenlik ile ilgili önemli yasalar çıkartılmıştır:
Yapılan reformlar sosyal güvenliğin idare ve yönetiminin tek elde toplanmasını, mali açığın kapatılmasını ve gelecek nesiller için sürdürülebilir ve sağlam bir sosyal güvenlik sistemi oluşturulmasını amaçlamıştır. Mevzuat oluşturma çalışmalarına 2002 yılında Hükümetin “Acil Eylem Planı” ile başlanmış ve tüm paydaş gruplarından uzmanlar katılım göstermeye davet edilmiştir. Reform sürecinde sosyal ortaklar, kamu kurumları, STK’lar ve medyanın öneri, eleştiri ve katkıları dikkate alınmış ve kanunlara yansıtılmıştır.74 Son yıllarda SGK vatandaşa yönelik hizmetlerini düzenli olarak iyileştirme sürecindedir:
İKG OP kapsamında (Tedbir 1.3) merkezi düzeydeki AB destekli Teknik Destek Projesi ve il düzeyindeki 41 hibe projesi, SGK’ya kurumsal kapasitesini geliştirme konusunda destek vermiştir. TD projesi kapsamında özellikle şu faaliyetler yürütülmüştür:
Hibe projeleri ayrıca, SGK personelinin farkındalık çalışmalarına destek vermiş ve illerde işgücü piyasası aktörleri arasında yeni işbirliği türleri gelişmesini sağlamıştır. Aşağıda yer alan tablo, 2007-2010 yılları arasında SGK’nin gelir ve harcamalarındaki önemli artışı göstermektedir:75 Tablo 59: 2007-2010 yılları arasında Sosyal Güvenlik Kurumu’nun gelirleri ve giderleri
Hibe programı kapsamında (2011 yılında) uygulanan projelerin faaliyetleri ile TD’nin (2010-2012 yılları arasında) hem il düzeyinde hem SGK merkezinde uygulanan faaliyetlerinin ciddi bir kapasite geliştirme etkisi yarattığı söylenebilir. İŞKUR’daki koşullar ile kıyaslandığında SGK, TD ile daha tutarlı bir ilişki kurmuştur, ancak SGK sadece bir proje yönetirken İŞKUR’un üç proje yönettiğini belirtmekte fayda vardır. OKB, TD projesi ile OKB başkanı değişine kadar oldukça yakın ve verimli bir ilişki yürütmüştür. Başkanın değişmesi, güvenilir işbirliğini olumsuz yönde etkilemiştir. TD projesine göre, TDE ve OKB, mutabakat sağlamış olmasına rağmen bu mutabakatlar daha sonra tek taraflı olarak “görüşme/istişare” olarak değerlendirilmiş; bu durum da Şartname’de öngörülen bazı sonuçlara ulaşılmasında ciddi sorunlara neden olmuştur. Daha verimli işbirliği teşkil edilebilmiş olsaydı bu sorunların önüne geçmek mümkün olabilirdi. SGK İl Müdürlükleri konusunda ise, TDE, işbirliğinin çok iyi ve verimli olduğunu belirtmiştir. Ancak 2012 yılında SGK’nın da il müdürleri değişmiştir. Van’daki saha ziyaretinde değerlendirme ekibi, il müdürü ile yapılan görüşme sırasında hiçbir bilgi edinememiştir çünkü il müdürü 90 dakikalık görüşme boyunca tek bir soruya bile cevap vermemiştir. Ancak bu, değişik bir deneyimdir ve sadece bu il ile sınırlıdır. Dolayısıyla değerlendirme ekibi durumun diğer illerde de aynı olacağını düşünmemektedir. SGK üst yönetimi konusunda ise TDE, üst yönetim, özellikle strateji geliştirme konuları hakkında fikir ve deneyim paylaşımında bulunmayı çok seven Strateji Geliştirme Başkanlığı ile ilişkilerin çok iyi olduğunu belirtmiştir. TDE tarafından hazırlanan Strateji Dokümanı, TD projesinin çok önemli bir çıktısı olarak görülmektedir ve stratejinin genel yapısı, TDE ve Strateji Geliştirme Başkanı arasında yoğun biçimde görüşülmüştür. Dolayısıyla TD projesinin, kurumun strateji geliştirme çalışmalarını ciddi anlamda desteklemiş olma ihtimali son derece yüksektir.
Bölüm 2.3.8’te değinildiği üzere, değerlendirme ekibi, nitel ve nicel veri toplama yöntemleri kapsamında internet üzerinden bir araştırma yürütmüş ve tüm hibe faydalanıcılarına ulaşmıştır. Hibe faydalanıcılarına, proje yürütmenin kurumsal kapasiteleri üzerindeki etkilerine ilişkin spesifik sorular yönetilmiştir. Değerlendirme ekibi, hibe programı projesi uygulamanın, kurum ve kurumun faaliyetleri üzerindeki etkileri hakkında bilgi toplamayı amaçlamıştır. Üç hibe programı kapsamında geliştirilen kapasite, hibe faydalanıcılarının ilerideki hazmetme kapasitelerini muhtemelen arttıracaktır. Tüm hibe programlarının hibe faydalanıcılarını ortaklık içinde çalışmaya teşvik etmiş olması, hibe faydalanıcılarının hepsinin “ağımız genişledi, deneyim kazandık ve hatta faaliyet yelpazemiz genişledi” gibi cevaplar vermesi beklentisini doğurmaktadır. Değerlendirme ekibi, bu beklentilerin gerçekleşip gerçekleşmediğini öğrenmeye çalışmıştır. Aşağıda yer alan grafikler, üç hibe programı (KİD, GİD ve KİTUP) faydalanıcılarının verdikleri cevapları göstermektedir.
Yüklə 5,76 Mb. Dostları ilə paylaş:
|