İnsan Kaynakları Yönetimi

İKY'nin Temelleri

‘İnsan Kaynakları Yönetimi’ ifadesi yeni değildir. Neredeyse 40 yıldır kullanılmaktadır. Fakat o zamanlarda bu ifade personel yönetimi ile eş anlamda kullanılıyordu (bazı kişiler bunun hala böyle olduğunu savunmaktadırlar). Bu bölümde anlatıldığı gibi, İKY felsefesi 1980'lerin ortalarına kadar bu şeklini tamamlamadı fakat temelleri 1960'lara kadar uzanır ve 1970 ve 1980'lerdeki kişiler ve kurumlar düşüncesinin gelişmesiyle de ilerledi.

Öncüler

İKY temelleri 1960'larda Drucker (1955) ve Mc Gregor'un öncü çalışmalarına kadar uzanır. Drucker (1955) yönetimi aşağı yukarı amaçlarla keşfetti (bu ifadeyi aslında hiç bir zaman kullanmamasına rağmen) şöyle belirtti: Etkili bir yönetim bütün yöneticilerin vizyonlarını ve çabalarını genel bir hedefe yönelik yönetmelidir. Bu görüş kavramı, hedef yönetici liderlik İKY'ye temel oluşturur. Drucker, personel yöneticilerini işle gerçekten ilgili olmamakla ve göz boyayıcı tekniklere saplantılı olmalarından dolayı kınadı. Ve personel yönetimini ‘bireysel tekniklerin iç tutarlılığı olmaksızın toplanması- karmakarışık.

İKY'nın uygunluk ve iç tutarlılık yaklaşımının vurgulanması Drucker'ın çizgisini takip etti. Drucker ayrıca daha sonraki yıllarda İKY'nin temel felsefesini ifade eden insan kaynaklarının kurumsal bir servet olduğu gerçeğine önem vermiştir.

Mc Gregor (1960) işin tamamını etkileyen bütünlük ve kendini kontrolün insanları yönetmede strateji olmasını destekledi. Onun gördüğü kadarıyla, personel fonksiyonunda anahtar rol, yönetimin tahminlerini gözden geçirecek vasıtalar oluşturmak, sonuçları tahmin etmek ve diğerleriyle karşılaştırmak.

Drucker gibi, Mc Gregor da İKY'nin temellerini oluşturan görüşleri ortaya koydu ve insan kaynakları planlarının işin tamamıyla bütünlük içinde olması gerektiğini savundu.

Davranışçı bilim hareketi

Davranışçı bilim hareketi 1960'larda ortaya çıkmıştır. Öncü üyeleri aşağıdakilerdir:

• 
  Maslow (1954), onun insan ihtiyaçları hiyerarşisinde kendini gerçekleştirmek piramidin en tepesinde yer alır.
  

• 
  Likert (1966), ilişkileri destekleyici bütünlük prensibini ilerletti. Bu da kurum elemanları; kendi değerlerinin ve bektentilerinin ışığında, işlerini destekleyici görmeli ve işine katkıda bulunmalı, kişisel değer ve önemlerini korumalı demektir.
  

• 
  Argyris (1957) kurum dizaynının bütünlük ve gereklilik ilkesine dayanarak oluşturulması gerektiğine inanırdı ve bireylerin kendi amaçlarını gerçekleştirmekte ve bu amaçları ifade etmede kullandıkları yolda yüksek derecede bir kendi kendini kontrol bulunduğunu hissetmeleri gerekir.
  

• 
  Herzberg (1957), işin zenginleştirilmesini kurumsal etkililiği arttırmak anlamında savundu.
  

Davranışçı bilim hareketinin kendisiyle ilgili bir dereceye kadar idealistik bir özelliği vardı, en çok İKY'e iki yararlı bağışta bulundu. İlk olarak bütünlüğün ve bağlılığın öneminin altını çizmiş, ikinci olarak da daha iyi motivasyon ve gelişmiş sonuçları elde etmek anlamında iş hayatı kalitesinin arttırılma ihtiyacının, yönetimin temel değeri olarak kabul edilmesi gerektiğini vurguladı.

Kurumu geliştirme hareketi

1960'ların ve 1970'lerin kurum geliştirme (KG) hareketi, davranışçı bilimcilerin görüşleriyle hemen hemen birleşmişti. KG yaklaşımı, özellikle sürece önem verilmesiyle, ayrıntılı kurumsal etkililiğin üzerinde konsantre olmuştur - kişilerin birbirlerine etkili oldukları durumlarda nasıl davrandıkları-. Takım geliştirme ve değişim yönetimi KG programının önemli özellikleridir. Grup süreci analizlerine az önem verilmekteydi ve KG danışmanları kurumsal davranışların analizi için, özellikle grup içi ve gruplararası ve birbirini tutmayan problemlerin çözümünde metodlar geliştirdiler.

Schein yöntem danışmanlığı için metodolojiler geliştirdi. Bu, müşterilerin projeleri ve problemlerini anlayabilmeleri için bilgi edinmelerine yardımcı olmasına ve seçimlerine göre içe dönük sözleşmeler elde etmesiyle problemlerinin çözümlerini üstlenebilmeleri için fırsatlar yaratmasına yol açıyor.

Bu görüşler ve yaklaşımlar, toplu kültür analistlerinin görüşleriyle birleştirildi ve İKY felsefesi ve metodolojisini kapsadı.

Birleşmiş kültür analistleri

Pascale ve Athos (1981) ve Peters ve Waterman (1982) gibi birleşmiş kültür analistleri, güçlü kültürlere ve sözleşmelere olan ihtiyacı düşünerek, İKY'ni güçlü bir şekilde etkileyen başarılı şirketlerin bazı niteliklerini önerdiler.

Pascale ve Athos süperordine hedeflerin önemini vurguladı. Rehberlik kavramlarının (örneğin değerler)- önemli olan anlamı, kurumun elemanlarına kendi niteliklerini kazandırmasıdır.

Peters ve Waterman aşağıdaki niteliklerin ‘mükemmel şirketleri’ karakterize ettiğini söylediler:

• 
  Kişiler üzerinden verimlilik- onlar verimlilik ve kalitenin temelinin işgücü olduğuna gerçekten inanıyorlar. ‘İnsanlar bizim en önemli servetimizdir’ sloganını boşuna söylemiyorlar. Bunun yanı sıra bağlılığı cesaretlendirerek ve herkesi katarak bunun için bir şeyler yapıyorlar.
  

• 
  Aktarım ve değerlerin devamlılığı- kurumu işleten kişiler, onlar için çalışanlara yakın olmalı ve kurumun değerlerinin anlaşılıp buna göre davranıldığından emin olmalı
  

• 
  İleri görüşlü liderlik- .Değer biçimlendiren lider, heyecan ve heves doğuracak uç noktalarda görüşlerle ilgilidir. Değer sistemini açıklayıp ona hayat vermek bir liderin yapabileceği en büyük yardımdır.
  

Neden İnsan Kaynakları Yönetimi?

Bu arka planın karşısında neden İKY insanları yönetmek için hakim olan felsefeyi yarattı?

Belki en önemli sebep, belli başlı yöneticilerinin, ekonomik ve iş eğilimlerinden etkilenmesi ve yukarıda belirtilen etkili yazarların bir çoğunun ve Kanter’ın (1984) görüşleri, rekabet sağlayıcı avantajların kendi çalışanları tarafından başarılması en sonunda onları memnun etmeye başladı ki bu çalışanlar toplu planı yürüten ve bunun kendi kurumlarında oluşmasını görmek için bir şeyler yapmak zorunda olanlardır.

Porter (1985, bir başka önemli yazar) bu görüşü şöyle toparladı:

"İKY şirket düzeyindeki değer zincirinin köklü bir bölümüdür." İKY nedenleri için daha detaylı analizler özellikle Harvard Okulu tarafından başlangıçta Amerikalı yazarlar tarafından verildi ve bunları İngiliz akademisyenleri ve yöneticileri takip etti.

Amerikan analizleri:

xxxxx

Amerika'daki şu baskıları listelediler:

• 
  uluslarası rekabeti arttırmak
  

• 
  kurumların karmaşıklığını ve büyüklüğünü arttırmak
  

• 
  fırsatların yeni penceresinin açılması için yeni organizasyon modellerini geçerli ve belki de gerekli kılacak bir teknolojik devrim.
  

• 
  yüksek potansiyelli çalışanlara ilerleme fırsatı sunmak için kurum yeteneğini etkileyen pazarları azaltma ve yavaş büyüme.
  

• 
  çalışanların katkıda bulunma kapasiteleri ve dolayısıyla onlara verilebilecek sorumlulukların miktarı hakkında anonim şirketlerin tahminlerini yeniden değerlendirebilmeleri için işgücü eğitiminin arttırılması.
  

• 
  kurum ilişkileri kapsamında olmak için daha fazla fırsatlar sunulmasını bekleyen işgücü değerlerinin değiştirilmesi.
  

• 
  kariyerleri ve hayattan memnuniyetleri hakkında çalışanlarda daha fazla ilgilenme.
  

• 
  çalışanları, çalışmaları ve gelişme politikaları hakkında tekrar sınamak amacıyla güçlendirmek için işgücü demografisinde değişiklikler
  

İngiltere'nin karşılığı:

İngiltere'de uygun olan İKY’ye uygun tahminlerin kapsamı bir çok insan tarafından sorgulandığı halde, Amerika'da gelişen İKY felsefeleri 1980'lerin ortalarında az ya da çok değiştirilmiş haliyle ithal edildi:

İKY'nin İngiltere'de veya başka bir yerde kabulü, toplu kültürün anlamı üzerine mesajlarla ve yukarıda sayılan Amerikan gurupları tarafından yönetim gereksiniminin ortaya çıkmasıyla hızlandırıldı. İnsanları yönetmede başarı sağlamak için onların reçeteleri (Karmaşık dünyada hızlı kararlar alma) çekici geliyordu.

Sonuç olarak yönetim dilinde belirgin bir değişme olmuştu ve Guest (1989)e göre : "Gelişmiş kaliteyi, yüksek esnekliği ve değişmez yeniliği araştırmak için pazar baskılarıyla yürütülen yönetimler için İKY göz alıcı bir tercihdir.

Global rekabetin, karmaşıklığın, teknolojik değişimin ve çalışanların değerleriyle ilgili değişmenin etkisi, Amerika'lı belli başlı yöneticileri etkilediği gibi İngiltere’yi de etkiledi ve Fowler "İKY, personel yönetiminin belli başlı yöneticiler tarafından keşfedilmesini temsil ediyor" Başkanlar yıllardır yıllık raporlarında 'insanlar önemlidir' mesajını verdiği halde onları destekleyici hiç bir şey yapılmıyordu. Oysa şimdi tek kültürden, yüksek sözleşmeli şirketlerden ve çalışanların bektentilerinin değişmesinden oluşan rekabet sağlayıcı baskılar, insan kaynaklarının daha çok kullanılması için kelimeler oluşturmak yerine, harekete ihtiyaç olduğunu işaret etti. Purcel (1989)in önerdiği gibi xxxxxxxxxx

İKY'nin gelişimine katkıda bulunan bir diğer faktör de mikroprocessing teknolojisinin genişletilmiş kullanımıydı. Bu, bireysel çalışılan meslekleri, daha çok kendine yeten, daha tecrübeli ve daha çeşitli hale getirdi. 1980'ler "Bilgili çalışan"ın ortaya çıkışını gördü. Ofis çalışanları ve özellikle yönetime karşı olan çalışanlarla anlaşma yapmada geleneksel metotlar artık uygun değildi.

Kurumlar içersinde, departmanları merkezden ayırmanın arttırılması ve otoritenin gelişimi, çizgi yöneticilerinin bütün kaynaklarının sorumluluklarına sahip olduğunun altını çizdi. Onlar artık hiç itimat edemezler, örneğin eğer sendikalarla ilgili bir problem yaşarlarsa onların kefaletle tahliyesini sağlayacak olan endüstriyel ilişkiler uzmanlarıdır. İdari sorumluluktaki bu yükselme şu anlama gelir ki, onlar personellerinden daha fazla değer elde etmek için dikkatlerini yoğunlaştırmaya zorlandılar. Bu, onlara farklı İKY felsefeleri ve yaklaşımları geliştirmeye daha ilgili olmalarını sağlayacak yeni fırsatlar yarattı.

Onların İK'den mümkün olan en yüksek düzeyde yararlanma ilgisi dalkavukluk eğilimi ve daha esnek kurumlar, hücresel imalat sistemi içinde oldukça hünerli ve özerk çalışma grupları, yöneticilerle, her düzeydeki bilgili çalışanları ve bireysel veya takımla çalışan çok daha hünerli işçileri yakın temasa soktu. Bu yakın teması sürdürme ihtiyacı, bir çok yönetimin eski uygulamayı, yani işgüçleriyle sadece sendikalar yoluyla iletişim kurma uygulamasını değiştirmesine yol açtı. Endüstriyel ilişkilerle ilgili bir İKY yaklaşımı, sendikaları ortadan kaldırmayı ve doğrudan çalışanlardan rica etmeyi kapsadığı için gelişti. Bu ayırt edici İKY felsefesi, bireylerin tek tek yardımını vurguladı ve çalışanların birlikteliğiyle çok ilgili olmadı.

Hendry ve Pettigrew (1990), İKY endüstride bir dönüm noktasını başarma görevini ifade etti, bunu bir ilerleme olarak önerdiklerinde bu gelişmelerin sonucunu iyi bir şekilde özetlediler; "İKY böylece başlangıçtan çok daha normatif bir gerçek anlam içindeydi; teşhisi koydu ve çözümler önerdi". Onlar ayrıca: "İKY'nin bu noktada yaptığı şey, bazı gözlenebilir değişimleri adlandıracak bir etiket bulmaktı, bir yandan da varolan personel yönetiminin yetersizliklerine -tutumlarda, fırsatlarda, tutarlılıkta ve yönetimde- meydan okumak için bir odak noktası sağlamaktı" fikrini sundular.