İnsan Kaynakları Yönetimi

İKY'ne Yaklaşımlar

Ana hatlarıyla İKY’ni tanımlayabilecek özellikler yukarıda tasvir edilmiştir, ama İKY'nin uygulandığı alan ve nasıl uygulandığı çevreye ve tipine göre epeyce çeşitlenecektir. Bu bölümde tartışılacağı gibi, yaklaşım teşebbüsün, plan hedeflerince belirlenir ve tepe yönetiminin felsefesine bağlı olarak yumuşak veya katı olabilir. Fakat İKY faaliyetlerinin nasıl çalıştığını etraflıca tasvir eden bir modeli ortaya koymak mümkündür.

Plan Amaçları

Guest (1989)ın yorumladığına göre İKY, yönetim hakkında uyumlu ve ayırdedici bir dizi teklif yaklaşımı sağlar, ki bunlar en yakın araştırmaların en iyi kullanımını yapmayı olumlu kurumsal çıktıları ilerletmek için ararlar. O bu yaklaşımın 4 plan amacı üzerine oturtulmasını önermiştir:

1. 
   Stratejik Entegrasyon: İK’yle iş stratejilerinin bağlantısını sağlamak, uygun İKY politikaları ve uygulamaları geliştirilmiştir ve bunlar çizgi yöneticilerince günlük işlerinin parçasıymış gibi kullanılır.
   
2. 
   Güven: Çalışanları kuruma bağlamak.
   
3. 
   Esneklik.
   
4. 
   Kalite: Yüksek kalite yönetim ve yüksek kalite mal ve hizmetleri dağıtacak personel sağlamak.
   

Fakat bu amaçlar aşağıda İKY'nin birden çok çeşidinin olduğu tasvir edildiği gibi, geliştirilebilir ve çeşitli yönlerde kullanılabilir.

Katı ve Yumuşak İKY

Storey (1987) tarafından İKY'nin yumuşak ve katı çeşitleri arasında bir ayrıştırma yapılmıştır.

Katı çeşidi; nicel, hesaplanabilir, ve başta sayılabilecek kaynakların yönetimine iş stratejileri bakışının herhangi başka bir ekonomik faktör gibi "doğal" bir yol olmasını vurgular. Böylece çalışanlar da diğer girdi çıktı eşitlikleri gibi görülmesini vurgulamıştır. Katı İKY stratejileri çalışan kullanımını (ücret tesirli yaklaşım) geliştirmekle ilgilenir ve onların ilgilerini kurumunkilerle örtüşen olarak kabul eder. (Birimsel Yaklaşım) Kaynakçı stratejiler ve uygulamalar çalışanların kurumun kültürüyle uyuşacak şekilde geliştirmeyi ve eksikliklerini gidermeyi amaçlayacaktır. Katı İKY endüstriyel ilişkiler stratejisi bireylerle ve işçi gruplarıyla doğrudan bağlar geliştirmekle ilgilenecek ve sendika ve temsilcileri devre dışı bırakacaktır. En uç çeşidinde katı İKY kararlı bir şekilde sendikaları etkisizleştirecek, etkilerini en aza indirecektir. Çalışanlar nitelik ve verimlilikte gelişim için kullanılacak ama muhtemelen iş kararlarının oluşmasında taraf olmayacaklardır. Bu katı yönetim İKY’nin yönetim yüzünü öne çıkarmaktadır.

Yumuşak çeşit ise haberleşme, diyalog motivasyon ve liderliği vurgulamaktadır. Bu çeşit Handy (1989)'nin "başarı kültürü" olarak tanımladığını geliştirmekte bağlantılandırılmıştır ve çalışana diğer kaynaklar gibi davranılamayacağını çünkü, onlarda olmadığı gibi, insanların hissedip tepki verdiği düşünülür. Burada çalışanları şirketin amacı, değerleri, planları, iş şartları hakkında bilgilendirerek güven kazanmaya ve işin nasıl organize edileceğine ve kendini yönetebilen takımlar halinde kümelendirmeye dönük stratejilere daha çok vurgu vardır. Çalışan ihtiyaçlarının her zaman kurumunkilerle örtüşmeyeceğini öngören çoğulcu bir bakış açısı ve ayrı ayrı ihtiyaçların mümkün olduğundan, dengelenmesi için dikkat esas alınmıştır. Eğer sendikalar varsa, onların da çalışanların kollektif ihtiyaçlarında rol oynadığı öngörülür, fakat şirket bireylerle doğrudan bağlantı kurma hakkını muhafaza eder.

İKY Döngüsünün Bir Modeli

//////
Şekil 2.1. İnsan Kaynağı Döngüsü

Bu modelde yer alan 4 genel kademe seçim, takdir, ödüller ve gelişim bütün kurumlarda yer alır. Bu insan kaynağı öğeleri bireysel ve kurumsal düzeylerin her ikisinde de iş performanslarının pekişmesi için tasarlanmıştır. Bu model performansın İKY yöntemlerini etkilemesi amaçlarında anahtar çeşitler olduğunu işaret eder. Bu ise yapı tarafından tanımlanan işlerde en iyi performansa sahip kişiler seçilerek, performansları takdir edilerek, takdir edici ödüllerle motive edilerek ve onları gelecek için geliştirerek başarılabilir. Performans ayrıca kurumsal şartlar ve kişiyi çevreleyen kaynakların bir işlevidir. Örgüt iklimi (çalışma atmosferi), yapısı ve sistemlerinin kişilerin organize edilmesi ve yönetilmesinde kullanılan yollardaki etki yüzünden performans üzerinde durulması bu yüzdendir.

İKY Sorunları

İKY 1980'li yıllarda çok revaçta oldu ve pek çok personel yöneticisi insan kaynakları yöneticisine dönüştü (fakat rollerinde herhangi bir değişiklik olmadı) sorunlar yalnızca hangi İKY'nin gerçek olduğu şeklinde ortaya çıktı. Armstrong (1987) gibi yorumcular İKY’nin imparatorun (olmayan ) yeni elbiseleri yada yeni şişede eski şarap olup olmadığını sordular.

İKY ve personel yönetimi arasındaki eğer varsa, farkları konusu 3. Bölümde tartışıldı. Guest (1991) gibi yazarlar bir takım özgül hedeflerden ötürü farklı bir İKY yaklaşımı olduğunu kabul edebilirler, ama o "iyimser fakat belirsiz olarak adlandırılmış bir İKY"ne işaret etmektedir ve az bir gerçek başarı olmasına rağmen çokça "umut ve reklam" manzarasına dikkat çekmektedir. Bir başka deyişle itiraz edenler İKY'nin değiştirilebilir olduğunu söyler. O ABD ve İngiltere'den aldığı örneklerin uygulamada önemsenir düzeyde farklılığına, tatbik hususunda ortaya çıkan şüpheleri dile getirir.

İKY'nin evrensel uygulanırlığının olmadığı gerçeği onun felsefi temelini ya da isteklerini ortadan kaldırmaz. Çokça tutulan görüşlere göre İK'na değerli şeyler gibi davranılabilir ve insanlar daha "kıymetlendirilmiş insanlar" olmaları için geliştirilebilirler. Stratejik ve uygunluk yaklaşımı açısından görüşlerin savunması eşit oranda değerlidir ve yöneticilerin bakış açısınca her iki görüşünde güven arttırma ve insan kaynaklarını kullanma isteği geçerlidir. Bununla beraber İKY'nin doğruluğu, uygulanabilirliği, endüstriyel ilişkilere yaklaşımı ve güçlü kültürlerin edinilmesinde, esneklikte doğan aykırılıklar, bireycilik ve takım çalışması odağı ortaya konmaktadır.

İKY'nin Ahlaki Yönü

Muhaliflere olan tüm karşı çıkışlarına rağmen İKY taraftarları, işçilerin kurum tarafından kendilerine havale edilenlerin ihtiyacı vurgulanarak daha gizli şekillerde ve alternatif kontrol biçimleri ortaya koymaktadırlar.

Legge (l989)nin işaret ettiği gibi;

"Güçlü kültür üzerindeki vurgu, uyumlu iş gücünün, potansiyel olarak fonksiyonsuz dayanışma yaratmadaki çıkmaz olmaksızın, üstesinden gelebilmesidir. "Güçlü Kültür" iş görenleri işveren ve işgören ilgilerinin ilişkisine inanan yönetimsel biçimde teyid edilmiş değerleri (Kalite, hizmet, yenilik vb. ) paylaşılmış dizgesi ile birlikte birleştirilmeyi amaçlamıştır.

Başka bir deyişle, eleştirenler, İKY'nın yönlendirici olduğunu söylerler. Tepe yöneticilerinin, İKY için "General Motors için ne iyiyse Amerika için de iyidir" kuralına adapte olmaya eğilimlidirler, yani "iş için ne iyiyse, içindeki herkes için de iyidir ".

İKY "davranışsal kontrol"ün bir şeklidir ve Wickham (1976)'ın yazdığı gibi;

"Eğer çalışma örgütlerinde kontrol, baştan sona teknik kurallar ise; çalışanların sahip olduğu kültürel kimlik zor bir sorundur. Çalışanın "dizgisel uyumunun" kontrolünde, işte gerekli kontrol, o ve üstleri arasındaki herhangi temel kültürel farklılıkların yer değiştirilmesine dayanacaktır. "

Bu yönetim ithamı, büyük olasılıkla İKY'nin ateşli savunucuları için tekzip edilmesi en zor olanıdır. En tercih edilen cevap "Evet biz herkesin kurumun amaç ve değerlerine bağlılığını arıyoruz ama bu, bireylerde fırsatların şekli için promosyon ve gelişmeden, ikramiye ve güvenlikten kurum büyüdükçe çıkarlar elde edecektir. Kesinlikle, bunun için eğer değerler birisinin kalitesine ve tüketici hizmetine değerse herkese onları desteklemek için danışmamız gereklidir. Bu iddia sadece organizasyonun başarısını o başarıya ortak olanlarla paylaşmak için elinden gelenin en iyisini, gerçekten mesleki değerlere inanarak ve onlara göre hareket ederek yapmasıyla kanıtlanabilir.

Uygulamada

İKY'ni uygulamaya koymak -ki stratejik entegrasyonu, uygun ve sabit bir gelişmeyi çalışma politikalarını ve kazanım güvenini kapsar- yüksek düzeyde azime ve yönetimin her düzeyinde rekabete ve güçlü, etkili iş uyumu tarafından oluşturulmuş personel işlevine ihtiyaç duyar. Özellikle hedeflenen İKY kültürü, geleneksel yönetim alışkanlıkları ve davranışlarıyla çeliştiğinde bu kriterlere rastlamak, çok zordur.

Entegre olmuş İK stratejilerinde gelişim İKY'nin bir özelliğidir ama eğer şirketler gerçek stratejik yönetim duygusundan mahrumsa bu zordur. İş stratejileri, düzenlendikleri yerde pazarlama düşüncesiyle baskın olur, üretime ve sistem gelişmelerine öncülük eder. Bunları desteklemek için kıdem verilmesi, mali kaynakları tespit etmek ve somut hali temel kazanmak için yeterince anlaşılırdır. İnsan kaynakları düşünceleri çoğunlukla basit bir zamanda ortaya çıkar.

Uygun İKY politikalarının yaratılması, bölünmüş şirketlerde veya otoritenin ayrıldığı stratejik iş birimlerinde uygulanması daha zor olabilir. Anonim şirket, personel yönetiminde bireyleri en karlı olacak şekilde birbirlerine yakınlaştırarak yalnızca mali kontrol alıştırmalarıyla uğraşabilir. İkincisi bir İKY yaklaşımını benimseyebilir ama yukarıda güçlü bir liderlik olmazsa gerçekleşmez.

Bunun da ötesinde İKY reçetesi çok mu basit? Fowler(1987)e göre;

"Bu aldatıcı olarak basit olmaya bakar. Personel yönetiminin tekniklerini veya kapsamını fazla önemsemeyin. Sadece tarzı işlet. Masanın arkasından çık, hiyerarşiyi geç ve git insanlarla konuş. Böylelikle performansı geliştirmek için büyük bir potansiyeli ortaya çıkaracaksın.

Bu reçete ile ilgili köklü bir yanlışlık yok ama İKY için kültür yönetiminden ve direkt iletişimlerden daha fazlası vardır. Bağlılık rekabetle eşleştirilmelidir. İKY aynı zamanda kurumunkiler kadar, kişileri geliştirmekle ve ilgileri doğrultusunda yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarıyla ilgilidir. ve bu entegre olmuş personel politika ve tekniklerinin açılması ve yaratılmasıdır, ve çizgi yöneticilerinin eğitimi anahtar kısımda yer alır.

İKY ve Sendikalar

Fowler'ın l987'de önerdiği gibi;

"İKY kavramının kalbinde çalışanların kimliklerinin bir bütünü, iş-çalışan ilişkisinin ancak şirket koşullarındaki amaç ve değerleri vardır. İktidar, bir İKY sisteminde, kesinlikle işverenin ellerinde kalır. Gerçekten tüm mukavelenin tek taraflıca işveren tarafından sona erdirilebileceğini ve şirketi kapatabileceğini veya başka birine satabileceğini kim iddia edebilir? "

Walton gibi Amerikalı yazarlar "kontrol stratejilerine" (muhtelif işçi ilişkileri, kar ihtilafının önemi) "bağlılık stratejilerine" (işçi ilişkiler mukavelesini, birleştirilmiş planlama ve yayılmış günlüklerde problem çözme, birlikler, yönetim ve çalışanların ayrı ayrı rollerini yeniden belirleme) karşıdırlar. ve Beer ile onun Harvard’daki arkadaşları (I984), rekabetsel basıncın tek kültürü, yüksek bağlılık sabitleri, geleneksel muhalif sistemleri sorgulamak için ilk ateşleyicidirler.

İKY çevresi içinde endüstriyel ilişkilerin Amerikan kavramı, İngiltere ve aynı zamanda Avrupa'nın sendikalarının geleneksel rolüyle pek uyuşmaz. Donnovan komisyonundan beri İngiltere'de işverenlerin farklı çıkarlarını çoğulcu bir yaklaşım tanımlar ve sendika üyeleri yerel kollektif pazarlık hazırlıkları tarafından kuvvetlendirilen gönüllülük sistemini örter. Muhafazakar yaşamanın sendikaların gücünü üretmesine rağmen, örneğin; kapanmış dükkanı kanundan mahrum etmek, hala oynanması gereken değerli rol etkili hir kuvvettir. Yerleri ve bir İKY sistemi içindeki yardımı sendikaların tanımladığı veya uygun tanımların olduğu yerlerde kabul edilmelidir. (XXXX). Esneklik önemli bir değer olarak kabul edilse bile buna göre davranmak, diğer bütün baskıların kişileri şirketin kalıplarına zorlaması yüzünden zordur."

Tartışılabilirdir ki, bu güçlü kültürler benzer durumlarda hızlı bir karşılık vermeye izin verebilir çünkü temel ideoloji kişilere içinde bulundukları olayda yön verir. Ama hala geliştirilmiş bağlılıkta uygun olmayan ideoloji yüzünden, tepkilerde benzerlik olmadığı durumlarda esnekliği kaçınılmaz şekilde yasaklayabilirler.

Bu probleme tek cevap temel stratejik seçimlerden birinin organizasyonun yenilenmesinde uygun olduğuna akıllarda inanmak.

Bireyselcilik ve Takım Çalışması

Güçlü kültürler üzerindeki şiddet, İKY'ne yalnızca yön vermez ama aynı zamanda Legge'nin (1989) sözlerinde "bireysellik ve çoğulculuk" arasındaki tansiyonu düşürmek için bireylerin güçlü bir kültür içinde sosyalleşmesi gibi kolaylıkta terkedilemeyen kollektif kontroller, tavırlar ve davranışlar olmalıdır. Bu gerilimi düşürme teşebbüsü İKY uygulaması içinde içtutarsızlıklara neden olur. Bunlar şirketin bireysel gelişimi ile yaratılmıştır, performansa bağlı ikramiye sistemi, bireysel rekabet ve azim özelliğini daha iyi bir takım çalışması kurarken övmek ve başarıları birbiriyle iyi ve uyumlu çalışan bir grubun bireylerinin özerk çalışmasını kurmaktır.

Kurumlar bireysel gayret ve takım çalışmasına başarı için güvenmek zorundadırlar. Gelişmede ve İKY felsefe ve politikalarının uygulanmasında, bütün bu düşünceler zihinde doğmalıdır. Ama bu o kadar kolay değildir ve bu İKY'nin tam anlamıyla uygulanabilirliği hakkında soru işaretleri getirir.

Bağlılık Problemi

Bağlılık kavramı aldatıcıdır, ama soru şöyle olmalıdır; "Neye bağlılık?" kurum kendi değerlerine bağlılığa ihtiyaç duyar, ama bireyler davranışlarını etkileyen başka bağlılıklara da sahiptirler- ailelerine, sendikalarına, mesteklerine, sanatlarına veya kişisel bütünlükterine. (XXXX)