Management general

7.4.Etapa de argumentare.

La această etapă ţelurile principale pentru conducător sunt următoarele:

- de a formula varianta sa a deciziei;

- de a schimba (În cazurile necesare) decizia planificată;

- de a elabora o nouă decizie.

În momentul argumentării conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele sfaturi teoretice (logice şi retorice):

- argumentele să fie clare, simple, concrete, convingătoare;

- ritmul argumentării să corespundă temperamentului individual al interlocutorului;

- argumentarea să fie corectă, faţă de personalitatea subalternului, de recunoscut poziţia interlocutorului;

- să nu folosească cuvinte şi fraze ne profesionale;

- argumentările să fie cât se poate de bine ilustrate, trebuie să ţineţi minte - un desen e mai preţios decât 1000 de cuvinte.

Argumentarea ca etapă a convorbirii poate fi divizată în 2 elemente - argumentarea propriu zisă şi contra-argumentarea

- în caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conducător pentru argumentare şi contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa şi pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomandă de folosit, însă de cunoscut e necesar).

Metode retorice de argumentare:

1. Metoda fundamentala (de bază) - cu o voce calmă, clar şi concis de a argumenta poziţia sa, numaidecât e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz rar întâlnit în practică).

2. Metoda de folosire a contradicţiilor - de a căuta în argumentele interlocutorului punctele slabe - contradicţiile şi de a le folosi în contra-argumentele proprii.

3. Metoda de argumentare treptată - metoda "melcului", decizia prognozată - este segmentată în mai multe părţi şi fiecare parte e demonstrată şi argumentată.

4. Metoda de comparaţii - se compară varianta sa şi cea a interlocutorului.

5. Metoda "da" şi "nu" - se recunosc părţile puternice, de neclintit al argumentelor interlocutorului - "da" - după aceea se evidenţiază părţile slabe, - "nu".

6. Metoda "bucăţilor" - argumentele interlocutorului se împart în minte în fragmente - segmente, se contra-argumentează părţile slab argumentate.

7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al contrazice, în defavoarea sa.

8. Metoda de ignorare - în cazul când nu se poate de contrazis argumentele interlocutorului, ele pot fi, pur şi simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul îndreptat, cu ajutorul întrebărilor pe altă cale de discuţie.

9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conducătorul în dependenţă de situaţie, poate înlocui o variantă de decizie cu alta (prealabil prognozată de el).

10. Metoda "hameleonului" - în caz când conducătorul simte că nu va reuşi să-l convingă pe interlocutor, el schimbă tema discuţiei pe o temă neutră.

11. Metoda de chestionare - cu ajutorul întrebărilor conducătorul află poziţia interlocutorului, şi în timpul cât acesta răspunde la întrebări, caută argumentele şi contra-argumentele necesare.

12. Metoda "mirajului, iluziei" - conducătorul recunoaşte, la prima vedere, temporar, argumentele, poziţia interlocutorului, însă la un moment dat, neaşteptat, îşi schimbă brusc părerea, poziţia.

În teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot fi folosite numai în momentele critice - "învingătorii nu sunt judecaţi, cel mare e şi cel mai tare".

Se cunosc următoarele proceduri speculative:

1. Procedura "exagerării" - poziţia interlocutorului se redă, în aşa fel, ca părţile argumentate să fie micşorate, iar slabe - mărite (artificial).

2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul unui "banc - anecdote" - dacă această metodă o foloseşte interlocutorul, îi răspundeţi cu aceeaşi monedă, dacă nu sunteţi în stare - nu va rămâne decât să-l apreciaţi pe interlocutor.

3. Procedura "Autorităţii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor sale, sunt citaţi autorii renumiţi - filozofi, conducători de state, guverne etc.

4. Procedura "de discreditare" - dacă nu puteţi respinge argumentele interlocutorului, încercaţi să-l intimidaţi - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte personal. în caz dacă la adresa dumneavoastră se practică această metodă - o ignoraţi complet.

5. Procedura izolării - din poziţia interlocutorului se "smulg" unele părţi - incomplete, logic ne terminate şi sunt tratate ca poziţia lui de bază.

6. Procedura de schimbare a direcţiei discuţiei - de a ocoli zonele de conflict, de a discuta alte probleme.

7. Procedura de a induce în eroare, în rătăcire - informaţie neclară, nedefinită; cu subînţelesuri, ca interlocutorul să nu poată găsi "ieşire" - argumente.

8. Procedura "de amânare" - se câştigă timpul necesar pentru a pregăti contra-argumentele - se repetă întrebările deja discutate, variantele deja aprobate - "hai încă o dată să analizăm" - "repetarea e calea spre câştig".

9. Procedura "apelării" - încercaţi să apelaţi la interlocutor, de a fi înţeles - "ce aţi face dumneavoastră", "înţeleg, însă cum aţi proceda dumneavoastră?"

10. Procedura "Întrebări-capcane" - interlocutorul răspunzând "da" la prima întrebare e nevoit să accepte şi varianta finală.

Metodele şi procedurile - folosite la etapa de argumentare şi contra-argumentare sunt bazate pe o anumită tactică, şi anume:

- folosirea argumentelor în dependenţă de situaţie şi de interlocutor;

- alegerea metodei optime;

- încercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar de a le aborda la începutul sau la sfârşitul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi discutate în prealabil - "unul la unul" dacă la şedinţă vor participa mai mulţi lucrători, în unele cazuri - se cere o întrerupere - pentru "răcire" şi calmare;

- stimularea interesului la interlocutor - să-l interesaţi în discuţia dată;

- folosirea argumentării duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;

- personificarea argumentării - întrebările concrete, către persoana cu care discutaţi;

- la sfârşit de făcut o generalizare, total al celor discutate şi argumentate;

- folosirea contra-argumentelor.

7.5.Etapa de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conducător rezolvă următoarele probleme:

- delimitarea (În gând) a propunerilor interlocutorului pe părţi;

- analiza acestor părţi, evidenţierea şi folosirea punctelor vulnerabile;

- neutralizarea observaţiilor interlocutorului;

- contrazicerea propunerilor interlocutorului.

E necesar de menţionat că, deşi această etapă, la prima vedere seamănă cu etapa de argumentare şi contra-argumentare (mai ales), între ele există o deosebire esenţială:

1) După predestinaţie – contra-argumentarea se foloseşte ca un instrument, mijloc-operativ, pentru a-l împiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a nu-i permite să ia iniţiativa în mâniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul, în linii generale de acum a acceptat propunerea conducătorului, şi încearcă să-şi schimbe, într-o oarecare măsură, decizia luată.

2) După manieră, stilul de tratare - dacă contra-argumentarea e bazată pe logică, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazată pe metode şi proceduri emoţionale, psihologice.

Conducătorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat să cunoască pricinile, cauzele pretextelor, observaţiilor, replicilor subalternului.

Aceste cauze pot fi:

I. Reacţia de apărare - când subalternul ori n-a înţeles argumentele conducătorului, ori pur şi simplu nu vrea să accepte până la urmă, definitiv varianta propusă de conducător.

II. Reacţia sportivă - interlocutorul acceptă varianta propusă de conducător, însă vrea să lupte până la urmă, să se pregătească de lupte viitoare - caută la conducător părţile slabe, vulnerabile.

III. Reacţia tactică - interlocutorul, cu ajutorul observaţiilor, replicilor, vrea să câştige din timp, pentru a pregăti nişte argumente noi.

În procesul discuţiei pot să apară, să fie folosite de interlocutor următoarele tipuri de observaţii, pretexte, replici:

1) Observaţiile nespuse-multe - când interlocutorul n-a făcut nici o observaţie, nu vrea să le spună, sau se teme de pedeapsă, conducătorul e dator:

a) să analizeze reacţia subalternului - se vede, după exteriorul său, că nu e de acord, vrea să spună ceva;

b) pricina - nu i-a permis să obiecteze;

c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaţiile lui.

2) Pretextele - după conţinutul său nu coincid logic cu întrebarea discutată, cu varianta propusă de către conducător, se folosesc de către interlocutor pentru a întrerupe discuţia. Pricina - n-a fost bine pregătită etapa de argumentare şi de contra-argumentare.

3) Observaţiile agresive - sunt bazate în majoritatea cazurilor pe factori psihologici, emoţionali, când interlocutorul organic nu-l acceptă pe conducător - "n-am să fac !.", un cuvânt - două ca răspuns.

4) Observaţiile ironice răutăcioase - sunt cauzate de starea sufletească a subalternului, dispoziţiei rele. Conducătorul în acest caz: încearcă o replică de umor şi satiră, sau să ignore răutatea interlocutorului.

5) Observaţiile pentru a primi informaţia necesară - în caz când subalternul în principiu, în general e de acord cu conducătorul, a acceptat propunerea lui, însă doreşte să afle o informaţie suplimentară, să clarifice momentele neclare pentru el.

6) Tendinţa de a se evidenţia - interlocutorul vrea să demonstreze că are părerea sa în problema dată, şi că va îndeplini varianta propusă de către conducător, numai de aceea că este nevoit, obligat de postul conducătorului.

7) Observaţiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea să demonstreze - cazul lui e unic, ieşit din comun, şi nu poate fi rezolvat atât de uşor şi simplu, ca urmare a faptului că conducătorul n-a putut să argumenteze propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul în rezolvarea problemei.

8) Observaţiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea să înţeleagă ce are de îndeplinit, să concretizeze unele detalii.

9) Observaţiile "finale" - ultima încercare - pentru a mai câştiga timpul, de a nu realiza varianta propusă de conducător - "pierdere de timp".

Pentru a neutraliza pretextele, observaţiile, replicile menţionate, fiecare conducător poate să folosească următoarele metode:

1) Folosirea autorităţii - pentru a neutraliza interlocutorul, conducătorul îşi argumentează poziţia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane renumite şi recunoscute de subaltern în calitate de autoritate.

2) Metoda bumerangului - ca şi la etapa de argumentare.

3) Concentrarea observaţiilor - conducătorul nu răspunde la fiecare observaţie, replică în parte, dar cu ajutorul unei fraze caută să respingă câteva.

4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conducătorul acceptă observaţiile, replicile, iar după aceasta le neutralizează - mai repetă încă o dată avantajele propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.

5) Metoda de parafrazare - conducătorul repetă observaţiile interlocutorului şi încearcă să-i răspundă într-un mod diferit, cu alte fraze, îmbinări de cuvinte - fără a schimba esenţialul - o redactare a variantei sale.

6) Metoda "acceptare convenţională" - conducătorul primeşte observaţiile, replicile interlocutorului, însă, după ce subalternul "s-a răcit, s-a liniştit", - din nou se întoarce la varianta sa.

7) Metoda de apărare - în cazurile când interlocutorul într-un ritm accelerat face multe observaţii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu răspunde direct la fiecare din ele, dar de a merge spre ţelul său (de a nu ataca, ci de a se apăra) - după apărare trece la atac.

8) Metoda de comparare - observaţiile, replicile interlocutorului pot fi comparate cu cazurile analogice din întreprinderea dată, sau din practica altor organizaţii, asociaţii.

9) Metoda de chestionare - conducătorul nu răspunde direct, concret la observaţiile interlocutorului, dar la rândul său îi pune o serie de întrebări în aşa un mod, ca interlocutorul, răspunzând la ele, singur să neutralizeze propunerile sale.

10) Metoda de preîntâmpinare - conducătorul nu aşteaptă observaţiile, replicile interlocutorului, din contra - singur le foloseşte.

11) Metoda "de amânare" - observaţiile interlocutorului nu sunt respinge, ci amânate - "E interesantă idea dumneavoastră, dar rezolvarea ei - în discuţia următoare".

Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazează pe o tactică unică, şi anume: conducătorul pentru a neutraliza observaţiile interlocutorului îndeplineşte următoarele operaţii şi proceduri:

I. Localizarea - aprecierea tipului observaţiei sau a replicii;

- alegerea metodei de neutralizare;

- alegerea tacticii de neutralizare.

II. Nu se recomandă de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicată, brutală, fraze de timpul: "Nu aveţi dreptate", "Am avut în vedere absolut altceva", "nu aveţi nici o pricină de a refuza".

III. în procesul de neutralizare conducătorul nu trebuie să uite de stima faţă de interlocutor, fiecare replică, observaţie trebuie să o asculte liniştit, fără prea mari emoţii.

IV. Replicile interlocutorului date cu ţelul de-aşi păstra autoritatea, prestigiul, trebuie să fie recunoscute şi chiar stimulate.

V. Răspunsurile la replici şi observaţii e bine să fie laconice, nu trebuie de început din nou discuţia.

VI. Controlul asupra reacţiei interlocutorului: cu ajutorul unor întrebări, conducătorul poate să aprecieze, dacă subalternul a acceptat sau nu propunerile sale.

VII. Conducătorul nici într-un caz n-are dreptul să neutralizeze replicile şi observaţiile interlocutorului pe un ton dispreţuitor, să-şi demonstreze superioritatea.

VIII. Conducătorul poate să practice neutralizarea în patru situaţii, variante:

a) până la încercările interlocutorului, să facă observaţiile sale - să-l prevină pe interlocutor;

b) îndată după replica interlocutorului;

c) să-şi rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gândi;

d) niciodată (În cazurile când observaţiile sunt provocatoare, răutăcioase).

Luarea (adoptarea) deciziei.

La această etapă conducătorul rezolvă următoarele probleme:

- realizarea, atingerea scopului (ţelului) iniţial-strategic;

- asigurarea unei atmosfere normale în finalul discuţiei;

- stimularea şi interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;

- întocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate. Conducătorul trebuie să ţină minte, că anume sfârşitul discuţiei (ca şi începutul ei) se memorizează cel mai bine de către participanţi. De aceea teoria susţine, că fiecare conducător, pentru a evidenţia această etapă, trebuie să cunoască şi se folosească câteva fraze tipice, şabloane - "Să facem unele totaluri", "La sfârşitul discuţiei..."

Pentru a trece la ultima etapă, conducătorul trebuie să fie convins că:

- discuţia a fost reuşită - subalternul a înţeles idea principală pentru el, cu ce ţel a avut loc discuţia dată;

- poziţia sa a fost argumentată;

- la întrebările interlocutorului au fost date răspunsuri satisfăcătoare;

- a reuşit să neutralizeze replicile şi observaţiile interlocutorului;

- a găsit tonul, metoda, tactica eficientă a discuţiei;

- subalternul este interesat în realizarea deciziei propuse.

Orice finalizare e necesar să conţină şi varianta de retragere, - în caz dacă conducătorul n-a fost în stare să-şi realizeze scopul său, el trebuie să folosească o cale de retragere - prognozată din timp.

7.6.Studii de caz: Conducerea sistemelor informaţionale.

Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare.

Scopul este de a ilustra denaturările care pot apărea la transmiterea informaţiei de la sursa primară prin câţiva intermedieri la destinaţia finală.

Materiale necesare.

O coală de hârtie şi markere.

Procedeul.

Nivelul 1. Facilatorul găseşte 6 voluntari (restul grupei rămâne să joace rolul de observatori ai procesului).

Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugaţi să treacă într-o cameră izolată. Un voluntar rămâne cu facilatorul şi observatorii în sală.

Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor, observatorilor care trebuie să facă notiţe pe parcursul procesului.

Nivelul 4. Facilatorul citeşte raportul despre accident din Formularul de observare voluntarului rămas care poate să nu facă notiţe despre ceea ce aude.

Nivelul 5. Facilatorul roagă un voluntar din camera izolată să se întoarcă în sală.

Nivelul 6. Primul voluntar (care a rămas în sală) repetă celui de-al doilea ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar să transmită mesajul singur în maniera lui fără ajutorul cuiva.

Nivelul 7. Apoi în sală intră următorul voluntar, iar precedentul repetă ce a auzit de la primul.

Nivelul 8. Procesul se repetă până când toţi voluntarii cu excepţia ultimului vor primi mesajul.

Nivelul 9. Apoi al şaselea voluntar se întoarce în sală. El sau ea î-şi asumă rolul de poliţist. Cei cinci voluntari repetă mesajul poliţistului. Apoi poliţistul scrie mesajul pe coala de hârtie astfel ca grupa să poată citi.

Nivelul 10. Facilatorul citeşte mesajul original (preventiv scris pe o coală) aşa ca să fie posibil de comparat cu versiunea poliţistului.

Nivelul 11. Observatorii sunt rugaţi să raporteze notiţele lor. Apoi voluntarii discută experienţa lor. Facilatorul dirijează discuţia cu întreaga grupă.

Formularul de observare a clinicii Rumor.

Raportul accidentului: "Nu pot să raportez despre acest accident poliţistului. Trebuie să ajung cât mai repede la spital".

Camioneta care se îndrepta spre sud s-a îndreptat spre dreapta la intersecţie când maşina sport care mergea spre nord a încercat să cotească la stânga. Când ei au văzut că se găsesc amândoi pe aceeaşi stradă îngustă ambii au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat să meargă înainte fără a încetini viteza. Se pare că maşina sport chiar a accelerat înainte de ciocnire.

Voluntarii	Adăugările	Eliminările	Denaturările
1
2
3
4
5
6 Poliţistul

Testul 2. Noua etică a Managementului Informaţional.

Scopul este de a ajuta studenţii să obţină o nouă apreciere a deciziilor etice introduse sistemelor informaţionale tehnologic avansate.

Nivelul 1. Activitate de cercetare în echipe mici (înaintea orelor)

Nivelul 2. Prezentarea în faţa grupei şi discuţia (45 minute).

Procedeul.

Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va primi o problemă din Managementul Informaţional. Echipa trebuie să meargă în sala de lectură şi să cerceteze avantajele şi dezavantajele (pro şi contra) comportamentului etic, moral şi să pregătească un raport de zece minute care va exprima aspectele pozitive şi negative. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol la această prezentare.

Consecinţele (problemele) morale în managementul informaţional.

Prin intermediul computerilor şi a bazelor de date se poate transmite şi obţine pentru utilizare orice informaţie de oriunde din lume.

Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmări comportamentul angajaţilor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numărul de conversaţii telefonice, pot înregistra numele şi adresele persoanelor solicitate, timpul când sa sunat şi politeţea conversaţiilor. Computerile pot controla deplasările angajaţilor în firmele care utilizează cartele codate penru deschiderea uşilor.

Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creşterea şomajului.

În noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi nevoite să poarte cu ei bani gheaţă sau cecuri.

Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de muncă persoanele care au dificultăţi în a se deplasa la birou (persoanele handicape).

Nivelul 2. Fiecare echipă vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor în faţa întregii grupe.
Tema 8.Conflictul în procesul de conducere.

1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1.Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

1. Conflictul. La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a. Acum specialiştii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită. Conflictul - lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă, două grupe. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.

Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el poate "conduce" conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.

Conflict interior - are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi, cerinţe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).

Altă grupă de cauze - cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).

Conflict exterior - interpersonal - cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferenţa de valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)

Conflictul între o persoană şi o grupă - fiecare grupă are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul dintre conducător şi subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă - salariu suplimentar.

Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe formale şi ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:

- grupa formală (administraţia) şi cea ne formală - (ultimii nu lucrează calitativ şi productiv - după părerea administraţiei şi invers);

- conflict sindicate - administraţie - condiţii de lucru, salarizarea;

- conflictul din interiorul grupei formale - conducătorii liniari - cei funcţionali, directorii magazinelor - specialişti - în majoritatea cazurilor – ne funcţionale;

- conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport; reclamă-marketing;

- conflict între grupele ne formale - veteranii şi tinerii specialişti;

- conflictul între conducătorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atraşi toţi lucrătorii acestor întreprinderi).

Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă, comunicări insuficiente.

- Limita resurselor (posturilor) - dacă un lucrător primeşte mai mult, altul - mai puţin, - conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);

- Repartizarea utilajului, a maşinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărţit, ca urmare, apare conflictul;

- Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere - conveierul, dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-contabilitate);

Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul în marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul?

Scopul sau ţeluri diferite - în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.

Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi subdiviziuni.

Valori diferite - oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea voinţei sale.

- independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;

- diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.

Informaţia şi comunicaţii insuficiente - lipsa de informaţie întotdeauna duce la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica leafa fără a micşora numărul lor;

- nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de post, lipsa ei);

- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.

- subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.

Consecinţe funcţionale ale conflictului:

1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;

2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi simplu nişte mecanisme;

3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;

5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;

6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;

7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Urmări ne funcţionale - distructive:

1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru, creşterea fluctuaţiei cadrelor;

2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;

3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";

4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.

5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;

6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;

7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe "inamic".