Împuternicirea în organizaţii autor: Cismaru Valentin, hr recruitment Specialist Introducere

Participarea înseamnă consultarea şi schimbul de informaţii şi decizii dintre angajaţi şi între angajaţi şi conducere. Participarea a fost definită ca fiind procesul prin care angajaţii, alţii decât managerii, contribuie în mod pozitiv în luarea deciziilor manageriale care afectează activitatea lor. Aşadar, aceasta este de obicei privită ca un proces de comunicare sau ca o tehnică de a solicita şi de a folosi feedback-ul dat de către angajat în procesul decizional. Chiar şi atunci când angajaţii participă, ei nu trebuie neapărat să aibă autoritatea de a lua decizii, deoarece acestea sunt în general considerate ca fiind prerogative ale conducerii. Tannebaum şi Massarik (1955) au menţionat la această limitare de participare că „în organizaţii, angajaţii pot participa la primele două etape de luare a deciziilor alternative adică identificarea şi definirea deciziei, dar nu ajung şi la a treia etapă care presupune o alegere între alternativele pe care le are angajatul din punct de vedere al resurselor informaţionale, economice, psihologice”.

Delegarea autorităţii e un element de bază al împuternicirii şi se aplică prin gestionarea de către angajaţi a proprilor acţiuni în organizaţie, prin luarea deciziei fără a implica frecvent formele ierarhice, prin schimbul de informaţii între angajaţi şi diferitele niveluri ale organizaţiei. Împuternicirea implică, de asemenea libertatea şi capacitatea de a lua decizii şi angajamente faţă de sine şi faţă de organizaţie. Împuternicirea implică faptul ca un actor (manager) să permită altuia (angajat) să intervină şi să stabilească o diferenţă în maniera de a organiza sau acţiona (Heller et al., 1988, pp.33-34). După French şi Raven (1959), o persoană are putere dacă deţine strategii pentru a influenţa altă persoană să facă ceea ce, în alte privinţe, n-ar face. În sensul lui French şi Raven, puterea nu este transferabilă, iar conceptul de împuternicire nu este relevant. Raven, Schwarzwald şi Koslowsky (1998), au sesizat că o influenţă acceptată nu împuterniceşte întotdeauna. Centrul de interes cade pe problema: când cele două părţi împart scopuri comune şi sunt de acord pentru a transfera puterea de la unul la altul Apare problema: magnitutdinea puterii. După Avolio (2004), magnitudinea puterii ţine de acceptarea intervenţiei unui actor asupra altuia, determinând un alt curs al deciziei finale.

Leana (1987) a definit delegarea ca fiind “un proces prin care managementul transferă decizia de la autoritate către subordonaţi” (Leana, 1987, p. 288). Se evidenţiază astfel o diferenţă de bază între participarea la decizii şi delegare: participarea este o metodă de împărţire a puterii (împărtăşită), managerul continuă să fie implicat în elaborarea deciziei, iar delegarea implică renunţarea la putere (managerul încetează în implicarea activă în luarea deciziei). Participarea este o “cooperare între oameni de-a lungul graniţelor ierarhice”, pe când delegarea este “o diviziune a muncii care este determinată ierarhic” (Locke şi Schweiger, 1979). Delegarea poate fi caracterizată ca o participare întărită (Sagie, Koslowsky, 2000).

Din perspectiva performanţei, delegarea este superioară participării, însă preferinţa managerilor pentru cele două practici diferă după circumstanţe (Leana, 1987). Discuţii au apărut cu privire la decizia pentru una sau alta dintre practici, fiecare având o serie de avantaje, dar şi limitări. De exemplu, s-a conchis că delegarea este o chestiune de confidenţă şi încredere pentru performanţele şi pentru sistemul de interacţiune atât al subordonaţilor, cât şi al managerilor. Astfel, subordonaţii pot întreprinde activităţi delegate în diferite maniere prin propria iniţiativă în condiţiile unor specificaţii acceptate şi a unor limite de autoritate. Delegarea creează o relaţie specială între manager şi subordonat, ceea ce implică, în acelaşi timp, acordarea încrederii, dar şi retenţia de control (Mullins, 1993, p. 532). Esenţa problemei delegării a condus, însă, spre dilema încredere-control. Aceasta constă în faptul că în orice situaţie de management, suma încredere-control este întotdeauna constantă (Handy, 1985).

Autonomia personalului poate fi definită ca fiind gradul în care se pot lua decizii importante de către personal. Autonomia poate avea rezultate favorabile, aceasta promovează satisfacţia muncii, creşterea performanţei, motivarea pozitivă a personalului, scade rata absenteismului şi creşte cifra de afaceri (Hackman şi Oldham, 1976). Autonomia presupune independenţa substanţială, libertatea şi discreţia în muncă, reprezintă măsura în care angajaţii deţin controlul şi libertatea în a lua decizii asupra modului cum se execută sarcinile jobului şi cum îşi planifică munca (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Hackman şi Oldham, 1980). Dacă salariaţii au posibilitatea de a lua unele decizii, de a introduce schimbări în unele proceduri, de a planifica sau grupa sarcinile, atunci postul este mai motivant decât în cazul contrar. Modelul caracteristicilor posturilor conţine cinci dimensiuni principale: diversitatea abilităţilor, identitatea sarcinii, semnificaţia / importanţa sarcinii, autonomia şi feed-back-ul. Realizarea primelor trei caracteristici ale job-ului se soldează în planul subiectiv al salariatului cu sentimentul satisfacţiei. Autonomia în muncă susţine trăirea responsabilităţii. Feedback-ul relevă nevoia de cunoaştere a rezultatelor. Toate aceste caracteristici răspund nevoii de realizare a omului prin profesie şi sunt aspecte ale motivaţiei intrinseci, care se asociază cu performanţă, fluctuaţie redusă, absenteism scăzut şi satisfacţie (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Jex, 2002; vezi şi Johns, 1998).

Autonomia şi libertatea alegerii propriului curs al acţiunii şi al carierei sunt condiţii bazale ale împuternicirii angajaţilor. Este adesea considerată a fi o tehnică de motivare capabilă de a aduce îmbunătăţiri în moralul angajaţilor oferindu-le un control mai mare asupra sferei muncii lor. Împuternicirea angajaţilor nu este aceiaşi cu autonomia, ci mai degrabă autonomia poate fi creată pentru a spori împuternicirea la locul de muncă, între cele două procese organizaţionale există o relaţie „ciclică” (Buchanan, 2006).

O formă specială de împuternicire este self-managementul. Introducerea echipelor care gestionează autonomia în muncă (self-management), a pornit de la credinţa că în sistemele organizaţionale există o mare interdependenţă între tehnologic şi social/psihologic. Prin urmare, în loc de roluri individuale, soluţia adoptată în unele medii organizaţionale a fost aceea de a implica în formare / training câţiva angajaţi pentru ca fiecare să poată îmdeplini orice sarcină, astfel încât în acea echipă de lucru, rotaţia jobului să nu poată suferi. Membrii au fost autorizaţi să ia deciziile în activităţile de muncă zi după zi. Noile autorităţi dau membrilor oportunitatea de a interacţiona unul cu altul. Membrii se preferă. În acest fel s-a operat pe terenul abordării sociotehnice a echipelor. Efectele au fost: creşterea capacităţii muncitorilor de a fi flexibili în relaţie cu productivitatea, creşterea satisfacţiei muncii, reducerea absenteismului, intensificarea condiţiilor de siguranţă, micşorarea numărului accidentelor, grade înalte ale autonomiei, creşterea performanţei (Trist, Susman şi Brown, 1977).

Totuşi, nu toate aplicaţiile sociotehnice au avut succes. S-au raportat cazuri în care efectele asupra entuziasmului salariaţilor şi a productivităţii au fost pozitive iniţial, însă ulterior s-au înregistrat probleme în costuri, absenteism şi profit (Cotton, 1996). Mai mult, s-a constatat că lucrul în ture a contribuit în echipele de lucru la creşterea numărului de probleme de securitate pentru următorul grup dezvoltat. În loc să permită ca muncitorii să coopereze, noul sistem a creat conflicte intergrupale, care au condus la individualism, la absenteism crescut, contribuind la scăderea productivităţii (Trist şi Bamforth, 1951, apud. Roberts şi Hunt, 1990). În acest fel, este necesar a stabili că grupurile autonome de muncă nu sunt ghidate explicit de abordarea sociotehnică (Roberts şi Hunt, 1990).

4.2. Împuternicirea psihologică
Punctul de plecare al multor analize despre împuternicirea psihologică este situaţia de pasivitate dobândită sau sentimentul de neajutorare - learned helplessness (Maier şi Seligman, 1976). Este o situaţie sau stare învăţată, un răspuns pe care subiectul îl dă când se confruntă cu experienţe frustrante şi când îşi dă seama că nu poate stăpâni evenimente capitale pentru propria existenţă, considerându-le imposibil de dominat, deci în afara propriei capacităţi de control. Elementul ce solicită procesul de empowerment este „lipsa de putere” (powerlessness) în care se găseşte un subiect, însă există premisa că oamenii pot avea potenţialul de a deveni competenţi, chiar şi în situaţiile cele mai critice (Spreitzer, 2003). Sentimentul lipsei de putere la locul de muncă poate deriva din mai mulţi factori care interacţionează (au caracter subiectiv sau / şi obiectiv): nesiguranţa economică, lipsa de experienţă, blocarea accesului la informaţii, absenţa unor ajutoare, absenţa gândirii critice, stresul fizic şi emoţional. Sentimentul de neputinţă derivă şi din apartenenţa la unele grupuri stigmatizate ai căror membri adoptă adesea stereotipurile negative ale societăţii, le interiorizează şi le încorporează în imaginea de sine. În consecinţă, membrii unor astfel de grupuri nu pot considera că ei înşişi ar fi capabili şi că ar merita să aibă dreptul sau puterea de a-şi schimba propria viaţă (Solomon, 1976).

Punctul final al împuternicirii psihologice este învăţarea ajutorării - learned hopefulness - adică dobândirea încrederii în sine, învăţarea speranţei ce derivă din controlul asupra evenimentelor prin participare şi angajare în activitatea proprie şi în lucrul cu alţii (Zimmerman şi Rappaport, 1988). Aici se poate face referire la conceptul de „loc al controlului intern” (Rotter, 1966) ceea ce exprimă caracteristicile personalităţii subiectului care îşi dă seama că are un control activ asupra evenimentelor. De asemenea se poate aminti de noţiunea de „self-efficacy” (Bandura, 1986) care exprimă încrederea individului în propriile capacităţi de mobilizare a resurselor sale cognitive şi de iniţiere a unor acţiuni în măsură să producă anumite prestaţii cu scopul de a obţine rezultatul aşteptat.

Aşadar, termenul de împuternicire psihologică se referă fie la procesul în care persoanele sunt implicate pentru a obţine un anumit rezultat, au sentimentul că pot face mai mult (şi li se dă voie să facă mai mult). Rezultatul acestei implicări defineşte starea de „împuternicit” (empowered) a subiectului.

La nivel individual de analiză abordările pot fi clasificate în două mari categorii:

a) Abordarea structurală (responsabilizarea relaţională).

b) Abordarea motivaţională (abilitarea psihologică).

În abordarea structurală se ţine cont de redistribuirea puterii, studiul concentrându-se pe liderul „dinamic” şi pe relaţiile de subordonare. Împuternicirea este considerată a fi un act: actul de a acorda putere şi a exercita mai puţină influenţă la nivelul membrilor organizaţiei (Menon şi Hartmann, 2002). În acest sens, împuternirirea devine mai mult decât un act, devine o capacitate, „capacitatea de a afecta rezultatele organizaţionale” (Mintzberg, 1983). Ea decurge din surse cum ar fi: autoritatea ierarhică, controlul resurselor, centralitatea reţelei de comunicare (Astley, 1984). Cuvântul-cheie din miezul conceptului este „puterea”.

Thomas şi Velthouse (1990, p. 667) au extins această abordare considerând împuternicirea ca fiind o sursă de energie, asociată cu „modificări în variabilele cognitive” (numite evaluări de sarcină), care determină ,,motivaţia lucrătorilor”. Împuternicirea a fost descrisă atât prin identificarea cu un anumit tip de motivaţie şi anume „motivaţia intrinsecă pentru activitate”, cât şi printr-un set de evaluări cognitive a sarcinilor. Se evidenţiază rolul proceselor interpretative prin care angajaţii pot ajunge la aceste evaluări. Menon (1999) a definit împuternicirea ca fiind un proces cognitiv prin care sporeşte percepţia controlului personal şi al competenţei prin internalizarea obiectivului /-velor.

Conger şi Kanungo (1988) subliniază dimensiunile motivaţionale ale împuternicirii: reprezintă un proces de consolidare a sentimentelor de auto-eficacitate între membrii organizaţiei prin participarea lor la identificarea condiţiilor ce determină eficienţa organizatională, creşterea sau scăderea productivităţii şi prin implicarea lor în analiza practicilor organizaţionale şi a tehnicilor de lucru sau de informare.

Thomas şi Velthouse (1990) arată că acest construct consistă în patru aspecte psihologice:

- aprecierea existenţei unui sens al demersurilor (legătura între valorile, credinţele, comportamentele salariatului şi rolurile/ obiectivele muncii).

- sentimentul de competenţă (self-eficacitatea - sentimentul deţinerii abilităţilor necesare unei bune îndepliniri a sarcinilor),

- auto-determinarea în muncă (sentimentul capacităţii de control al factorilor ce ar putea afecta munca şi performanţa personală),

- sentimentul impactului personal asupra muncii/rezultatelor (impresia controlului asupra unei arii mai extinse a muncii şi rezultatelor, gradul în care o persoană poate influenţa activitatea, administrarea, strategia, rezultatele muncii) (Thomas şi Velthouse, 1990).

În mod specific, împuternicirea este un construct multidimensional compus din variaţii ale acestor patru componente. Sensul se referă la valoarea „unui scop în muncă judecat în raport cu idealurile proprii sau cu standardul fiecărei persoane”, competenţa este „credinţa unui individ în capacitatea sa de a desfăşura activităţi cu pricepere”, autodeterminarea se referă la „posibilitatea de a alege între iniţierea şi reglementarea unor acţiuni”, impactul este „gradul în care o persoană poate influenţa maniera de activitate, aspectele strategice şi administrative ale locului de muncă”.

Spreitzer (1995) analizează împuternicirea din perspectivă motivaţională, luând ca reper patru dimensiuni relevate de Thomas şi Velthouse (1990). Autorul amplasează ca primă dimensiune a conceptului percepţia controlului (include convingeri despre autoritate, despre luarea deciziilor, disponibilitatea resurselor, autonomie în programarea sarcinilor personale etc), menţinând celelalte trei aspecte. De asemenea, autorul a dezvoltat un instrument bazat pe cele patru dimensiuni. Modelul conceptual al lui Thomas şi Velthouse şi modelul lui Spreitzer au fost folosite în multe studii aproape devenind referinţe de bază (Avolio, 2004).

Menon (1999) a utilizat o bază iniţială de 60 de articole pentru a conceptualiza împuternicirea psihologică în trei domenii cognitive:

a) sentimentul de control perceput.

b) percepţia competenţei.

c) internalizarea scopurilor şi a obiectivelor.

Itemii chestionarului fac referire şi la procesul decizional, delegarea, consultarea angajaţilor. Autorul a examinat şi corelaţiile dintre împuternicirea angajaţilor şi comportamentul civic organizaţional.

Spreitzer (2003) a încercat să sintetizeze rezultatele studiilor. A reieşit că elementele componente ale acestui construct sunt: atribuirea cauzalităţii, percepţia autoeficienţei, percepţia competenţei, speranţa învăţată, motivaţia pentru acţiune-decizie. Conceptul de empowerment psihologic poate fi văzut în special ca o construcţie complexă ce rezultă prin integrarea mai multor dimensiuni care provin din cel puţin trei domenii diferite:

1. 
   Personalitatea (de exemplu, Sinelui i se atribuie rezultatele propriilor acţiuni, o componentă a sa este locul controlului).
   
2. 
   Cunoaşterea (de exemplu, percepţia autoeficienţei, adică faptul că subiectul se simte capabil să aleagă şi să pună în practică cele mai potrivite comportamente pentru a înfrunta o situaţie dată).
   
3. 
   Motivaţia (de exemplu, dorinţa de a participa la acţiune şi a gestiona factorii implicaţi). Aceasta înseamnă că persoanele tind să considere că evenimentele ar fi controlabile (tendinţa spre speranţă) şi că s-ar putea interveni pentru a influenţa evenimentele (ideologia schimbării posibile) (vezi figura 1) (ibidem).
   

Pentru a descrie procesul împuternicirii psihologice este folosită metafora călătoriei între posibil şi realizat, adică empowermentul are drept scop ajutarea persoanelor în amplificarea propriului potenţial, evitarea încremenirii într-o stare de „şah-mat”, ajutarea lor de a se bucura de „gustul alegerii”, care poate aduce satisfacţie, când e urmărită obţinerea propriei stabilităţi şi când subiectul se aventurează în inovaţia personală. Diversele dimensiuni pot fi reunite în doi factori principali: un „protagonism” intern pozitiv (în sinea sa persoana se simte protagonistă pentru că a dobândit un sentiment de stăpânire a propriei vieţi) şi o „încredere” externă în ceilalţi. Empowermentul este deci conceput ca o orientare „pozitivă” spre evaluarea şi folosirea resurselor proprii şi a celor exterioare.

Figura 1. Dimensiuni ale imputernicirii psihologice (Spreitzer, 2003).
Împuternicirea psihologică este o practică de dezvoltare în care accentul se pune pe sarcinile intrinsec motivatorii ce reflectă capacităţi proactive. Este vorba despre orientarea pe rol (Thomas şi Velthouse, 1990).

Sensul acţiunilor, sentimentul de competenţă, autodeterminarea şi sentimentul impactului personal sunt aspecte psihologice ce pot fi activate la angajaţi cu ocazia aplicării unor anumite metode participative, prin reengineering (re-evaluarea activităţilor şi procedurilor), prin îmbogăţirea muncii salariaţilor (inclusiv a “supravieţuitorilor” în urma reducerii numărului de subunităţi şi/sau de angajaţi - organizational / downsizing) (Sagie şi Koslowsky, 2000).

Kieffer (1981) identifică următoarele însuşiri pe care le solicită şi pe care le formează împuternicirea:

• 
  atitudinea personală, conştiinţa de sine („sense of self”) care promovează implicarea socială activă.
  
• 
  capacitatea de a face o analiză critică a sistemelor sociale şi politice care definesc propriul mediu.
  
• 
  capacitatea de a dezvolta strategii de acţiune şi de a găsi resurse pentru atingerea propriilor scopuri.
  
• 
  capacitatea de a acţiona în mod eficace în colaborare cu alţii pentru a defini şi atinge scopuri colective.
  

Pe baza literaturii disponibile (Gutierrez, Kieffer, 1984), consideră că procesul de empowermentul se bazează pe patru componente.

1. 
   Atitudini, valori şi convingeri. Atitudinile cuprind autoeficacitatea (producerea şi reglarea evenimentelor în propria viaţă), o conştiinţă de sine care promovează acţiunea personală, încrederea în propria valoare şi un locus al controlului intern.
   
2. 
   Validarea experienţelor colective. Prin acest proces, persoanele îşi dau seama că experienţele lor nu sunt unice, ci împărtăşite şi de alţii. Sentimentul apartenenţei la colectivitate şi conştiinţa de grup se nasc din validarea reciprocă.
   
3. 
   Cunoştiinţe şi capacităţi pentru a gândi critic. Prin procesul de empowerment, indivizii devin capabili să aprecieze critic aspectele interne şi externe ale unei probleme, învăţând cum să ajungă la informaţii sau ce acţiuni sunt mai oportune să întreprindă. Prin plasarea problemelor în contextul sociopolitic, se reduce autoînvinovăţirea şi subiectul devine conştient că problema e comună şi altora şi ca atare, e împărtăşită şi de alţii.
   
4. 
   Acţiune: prin procesul de împuternicire indivizii devin capabili să dezvolte strategii de acţiune. Ei învaţă să-şi asume responsabilităţile acţiunilor lor, devin disponibili pentru a acţiona împreună cu alţii pentru obţinerea unor scopuri comune concretizate în schimbări.
   

4.3. „Empowerment-ul” social
Unul dintre obiectivele ce definesc domeniul empowermentului este dezvoltarea competenţelor unei comunităţi în ansamblul său. Aceasta presupune punerea la dispoziţie şi utilizarea resurselor care să ducă la sporirea capacităţii membrilor săi de a lua decizii bine gândite în privinţa diverselor probleme şi de a adopta modalităţi adecvate pentru a le face faţă. Acesta e conceptul de „empowerment social”. Este un proces cu intenţie clară centrată pe comunitatea locală, presupunând respect reciproc, reflecţie critică, activităţi de îngrijire (caring) şi de participare de grup, prin intermediul cărora persoanele lipsite de o cotă justă de resurse adecvate pot să ajungă mai uşor la acele resurse şi să aibă un control mai mare asupra acestora.

În împuternicirea socială, accentul este pus pe mai multe aspecte:

- intenţia de schimbare (în alte conceptualizări nu era explicită).

- integrarea în mediu – împuternicirea oamenilor în contextul specific în care trăiesc grupurile sociale.

- contribuţia reciprocă - care trebuie să caracterizeze raporturile dintre specialişti şi populaţie (dintre cine ajută şi cine este ajutat, perspectivă opusă celei tradiţionale în care competenţa era concentrată la un singur pol, ceea ce excludea orice formă de reciprocitate).

- participarea de grup - permite individului să iasă din solitudinea suferinţei sale, împărtăşind cu alţii problemele sale şi dezminţind astfel ideea că persoana aflată în dificultate este victima ce trebuie blamată (mulţi autori au subliniat importanţa grupului ca mediator şi vehicul critic în procesul de trezire a conştiinţei de sine şi de grup) (Iscoe,1984).

Ira Iscoe (1984) a supus atenţiei cercetătorilor conceptul de „comunitate competentă”, ilustrându-i principalele caracteristici. O comunitate competentă şi mai precis persoanele şi grupurile care o compun sunt definite de trei factori:

a.) au un repertoriu de posibilităţi şi de alternative (putere).

b.) ştiu de unde şi cum să obţină resurse (cunoaştere).

c.) cer să fie autonome (motivaţie şi autopreţuire).

Caracteristicile comunităţilor defavorizate nu ţin numai de condiţiile economice, ci şi handicapurile psihologice, membrii lor fiind fără speranţă şi putere. Munca psihologului, constă în ajutorul dat acestor comunităţi pentru a-şi redobândi speranţa, pentru a putea negocia de pe o poziţie de forţă. Trebuie însă stabilită o legătură între structura de putere existentă şi comunitatea competentă care se formează dacă există dorinţa evitării unui conflict steril. De aceea, persoanele trebuie să-şi asume şi responsabilităţi, nu doar puteri sporite.

În America de Nord, alţi autori au elaborat şi definit modalităţi pentru dezvoltarea resurselor comunităţilor (organizationale) şi pentru intensificarea participării angajaţilor. Un puternic impuls a venit din partea aşa-zisei „aripi radicale” (vezi Francescato,1977; Ryan ,1971). Strategiile de împuternicire socială pornesc de la premisa că o comunitate (organizaţională) are cunoştinţele, resursele şi potenţialul organizatoric de conducere pentru a realiza o schimbare constructivă la nivel comunitar. Ca atare obiectivele unor astfel de strategii sunt menite:

• 
  să creeze un sentiment de coeziune socială.
  
• 
  să sensibilizeze angajaţii în privinţa celor mai importante probleme ale comunităţii şi să propună atingerea unor ţinte comune.
  
• 
  să utilizeze competenţele profesioniştilor pentru a susţine şi intensifica participarea democratică, cooperarea voluntară, experienţele de autoajutorare şi de ajutor reciproc.
  
• 
  să stimuleze capacitatea de conducere a liderilor locali.
  
• 
  să contribuie la coordonarea dintre servicii, grupuri de opinie şi grupuri sociale (ibidem.).
  

Iscoe (1984) arată că au fost evidenţiate strategii operative şi experienţe practice care pot fi încadrate în două orientări, una denumită „dezvoltare a comunităţii” (community development), iar cealaltă „acţiune socială” (social action), ce se deosebesc prin tezele lor de bază (Levine şi Perkins, 1987).

Modalităţi acţionale de dezvoltare a comunităţii - de tip advocacy - se referă la procesele prin care un individ sau un grup de persoane vorbesc şi acţionează pentru apărarea propriilor drepturi, nevoi sau interese. Dimpotrivă acţiunea socială consideră că, resursele sunt limitate şi distribuite în mod inegal, iar diferenţele dintre diversele interese prezente în comunitate nu sunt uşor de împăcat. De aceea, soluţiile problemelor sociale şi organizaţionale au în mod clar un caracter politic. În acest caz, obiectivul este următorul: să se procedeze în aşa fel încât grupurile dezavantajate să reuşească să modifice echilibrele de putere existente fără să recurgă totuşi la violenţă (de exemplu, prin acte de nesupunere civică sau de rezistenţă pasivă), ajungând să negocieze cu autorităţile de pe poziţii de forţă mai solide (Heller et.al., 1984; Levine şi Perkins, 1987).

În realitatea concretă, cele două orientări se împletesc adesea, politicile de împuternicire folosesc fie strategii de cooperare, fie modalităţi conflictuale pentru a obţine rezultate şi pentru a spori puterea angajaţilor, iniţiind o spirală a schimbării. După ce devin mai puternice (powerful), persoanele şi grupurile vor constitui la rândul lor o resursă pentru alţii.

Intervenţiile sociale caută să amplifice sentimentul de coeziune în comunitatea organizaţională, prin aceasta se înţelege că : „perceperea similitudinii cu ceilalţi, interdependenţa recunoscută, disponibilitatea pentru menţinerea interdependenţei şi doar ajutând pe alţii să facă ceea ce se aşteaptă de la ei senzaţia de a aparţine unei structuri pe deplin demne de încredere şi stabilitate” (Seligman, 1974, p.157). E vorba deci de aspecte subiective legate de percepţia calităţii relaţiilor interpersonale în interiorul unui context specific. Împuternicirea socială creşte intensitatea legăturilor afective, extinde experienţele de asociere, cooperare, sprijin, reîmprostătează nevoia de apartenenţă, nevoia unor relaţii de vecinătate marcate de participare emoţională şi de solidaritate.

Conform lui McMillan şi Chavis (1986) împuternicirea socială susţine solidaritatea prin intermediul unor atitudini precum:

1. 
   Sentimentul de apartenenţă şi de conexiune personală - nivelul de identificare cu ceilalţi membri, depăşirea graniţelor care despart pe „cei din afară” de „cei din interior”, siguranţa emoţională, climat afectiv. Astfel, în comunitate se creează condiţiile pentru realizarea unei investiţii emoţionale, investiţii de resurse şi de energii personale.
   
2. 
   Influenţa şi puterea - exprimă senzaţia membrilor că pot influenţa regulile de funcţionare şi dinamicile comunităţii, impresia că indivizii din comunitate pot controla mediul extern, alţi subiecţi sau instituţii exterioare lor pentru a face mediul mai receptiv la necesităţile lor.
   
3. 
   Integrarea şi satisfacerea necesităţilor - certitudinea membrilor că oamenii şi comunitatea din care fac parte fincţionează ca un grup/ organizaţie în care toţi au acces la resurse.
   
4. 
   Conexiunea emoţională care exprimă legătura de interdependenţă dintre membrii unui grup/ organizaţie, prin participarea comună la evenimente majore şi la succese.