Împuternicirea în organizaţii autor: Cismaru Valentin, hr recruitment Specialist Introducere

ÎMPUTERNICIREA ÎN ORGANIZAŢII
Autor: Cismaru Valentin, HR Recruitment Specialist


1. Introducere
Împuternicirea, implicarea şi angajamentul sunt factori-cheie pentru succesul organizaţiei. Într-o lume dinamică, a mediului de afaceri global, concurenţa ţinteşte furnizarea de produse şi servicii de înaltă calitate, prin intermediul valorificării forţei de muncă (Corsun şi Enz, 1999).

În organizaţiile productive, managerii au conştientizat că e necesar a pune în funcţiune tehnici prin care personalul să opereze mai bine, fără a fi necesară supravegherea frecventă. În aria serviciilor, arie care reprezintă peste 50 la sută din produsul intern brut în multe ţări europene şi peste un sfert din comerţul mondial (Winsted, 2000) , s-a pus problema insuficientei împuterniciri a salariaţilor. Chiar şi organizaţiile din sectorul public au realizat că trebuie să asigure satisfacerea superioară a cererilor prin accentul pus pe nevoile şi aşteptările părţilor implicate - comunităţi, a cetăţeni, clienţi. Astfel, s-au dezvoltat strategii de împuternicire a salariaţilor sau echipelor de muncă.

Elton G.Mayo şi colaboratorii săi în proiectul de la Hawthorne au schimbat modul în care organizaţiile au fost gestionate din perspectivă umană. Ideea implicării angajaţilor în organizarea muncii, a condiţiilor de lucru a prins tot mai mult. S-a încercat transferul unei părţi a puterii decizionale de la manageri la angajaţi prin utilizarea managementului participativ, acesta a devenit în scurt timp foarte popular şi apreciat de către angajaţi, având efecte în creşterea productivităţii. S-a dovedit că utilizarea tehnicilor participative depinde de factori situaţionali, de caracteristicile sarcinii, aspecte tehnologie, cultura organizaţională şi naţională. Din aceste motive implementarea tehnicilor de implicare a angajaţilor a fost confuză, neclară, iar beneficiile strategiilor greu de cuantificat cu precizie. Kanter remarca: „indiferent de cât de bine sunt fundamentate acţiunile de participare, acestea nu vor rezolva toate problemele organizaţionale dacă omul chiar nu se percepe ca fiind implicat” (Kanter, 1982). Pentru a utiliza pe deplin potenţialul resurselor umane era necesar ca prerogativa de luare a unor decizii să fie predată către angajaţi într-o manieră organizată şi structurată, printr-un proces care să faciliteze transferul deciziilor către angajaţi, pentru ca aceştia să se simta valorizaţi.

În anii 80, atât industria, cât şi mediul academic au arătat un interes tot mai mare faţă de conceptul de împuternicire la locul de muncă (a angajatului) (Klidas et al., 2007). Conform lui Rafiq şi Ahmed (1998, p. 686) , literatura managerială deţine un număr impresionant lucrări pe tema împuterniciririi angajaţilor, însă aplicarea acestuia a fost mai puţin prezentă în multe medii organizaţionale. În ultimul deceniu, eforturile de dezvoltare a conceptului şi a aplicaţiilor împuternicirii au devenit deosebit de importante pentru servicii, cu scopul de a controla sau de a spori calitatea prestaţiilor şi satisfacţia clienţilor (Klidas et al. 2007, p.72).

R.M. Kanter a contribuit esenţial la dezvoltarea noii perspective, reluând-o şi în anii 90’. Argumentul autoarei era acela că oamenii reacţionează raţional în situaţiile în care se regăsesc pe sine. În aceste situaţii, oamenii se simt împuterniciţi, iar organizaţia care oferă această posibilitate are de câştigat atât în privinţa aspectului atitudinal al salariaţilor, cât mai ales performanţial. Impactul structurii organizatorice asupra comportamentului organizaţional este cu mult mai mare decâ cel al predispoziţiilor de personalitate. Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, suportul la locul de muncă şi oportunităţile de dezvoltare sunt mijloace de împuternicire (Kanter, 1977, 1993; 1993).
2. Definire
Acţiunile de a delega, de a favoriza participarea subiecţilor la viaţa organizaţională, a stimula dezvoltarea competenţelor salariaţilor au fost desemnate de Rappaport (1977) prin termenul de împuternicire (empowerment). Este vorba de dobândirea unor puteri sporite sau mărirea capacităţii persoanelor de a-şi controla activ propria viaţă profesională.

Pentru Bruscaglioni (1994, p. 124) empowermentul este „procesul de amplificare (prin buna utilizare a propriilor resurse actuale şi potenţiale ce pot fi dobândite) a posibilităţilor pe care subiectul le poate pune în practică şi le poate face operative”. Din această perspectivă, nivelul de empowerment (individual sau colectiv) îl constituie amploarea evantaiului de „ posibilităţi ” , din care individul sau grupul pot alege.

Împuternicirea este capacitatea unei persoane, echipe sau organizaţii de a exercita o influenţă asupra contextului muncii şi activităţii proprii. Performanţa unui individ sau performanţa unei echipe depind nu numai de comportamentul altora care stabilesc obiective şi iau decizii, dar şi de strategiile proprii de acţiune (Spreitzer, 2002). Prin această definiţie a împuternicirii, o persoană sau o echipă împuternicită are un control mai bun asupra propriei activităţi, asupra împrejurimilor şi mai specific asupra zonei de lucru.

Spreitzer (1985) defineşte împuternicirea drept „un proces prin care persoanele devin suficient de puternice pentru a participa nemijlocit la controlul şi influenţarea evenimentelor şi a instituţiilor care au incidenţă asupra propriei vieţi”. Prin empowerment persoanele trebuie să dobândească atât aptitudini şi cunoştinţe speciale, cât şi suficientă putere pentru a-şi influenţa propria viaţă.

Împuternicirea a fost descrisă ca fiind un instrument de schimbare al managementului, care ajută organizaţiile să creeze un mediu în care fiecare individ în parte îşi poate folosi abilităţile sale şi energiile pentru a satisface nevoile clientului. Este o metodă de a dezvolta un mediu în care cerinţele salariaţilor şi clienţilor sunt abordate şi îndeplinite cât mai repede posibil. Persoanele au oportunităţi pentru a depăşi problemele, a realiza aşteptările clienţilor fără a apela la sau a se „feri” de manager (Cook şi Macaulay, 1997).
3. Tipuri de împuternicire
Zimmerman şi Rappaport (1988) arată că împuternicirea este un concept „multietajat” care se poate studia la nivel individual (sau psihologic), la nivel organizaţional şi la nivel comunitar sau social (Piccardo, 1995).

Conceptul e definit prin sinergia dintre empowermentul psihologic, ce se referă la sentimentul de stăpânire şi de control al subiectului asupra mediului de lucru şi empowermentul organizaţional, „obiectiv”, constituit din resursele şi posibilităţile oferite/ permise în mediul muncii.

Practica de împuternicire are drept scop efectuarea unei analize cât mai complete posibil pentru orice situaţie ce solicită rezolvarea de probleme (Cox şi Parsons, 1994). Se ţine cont de nivelurile intervenţiilor: individual, de grup, organizaţional, comunitar.

Intervenţiile la nivel personal constau în cooptarea celor care au nevoie de împuternicire, de asistenţă, ajutor. Problema poate să rezulte din lipsa de resurse din complicaţii relaţionale sau emotive. Se recurge la stabilirea unui raport de lucru cu salariatul şi are loc evaluarea nevoilor şi a resurselor sale.

Intervenţiile la nivel interpersonal sunt menite să furnizeze cunoştinţe şi tehnici necesare pentru controlul direcţiilor de dezvoltare comună unui grup în raport cu situaţii specifice. Se pot organiza seminarii, întălniri, activităţi cu grupuri mici care pot stimula formarea unor reţele de sprijin alcătuite din persoanele interesate de aceiaşi problemă, ca şi crearea unor grupuri de care au o strategie comună şi recurg la ajutor reciproc.

Intervenţiile organizaţionale antrenează managerii şi presupun optimizări şi practici în procesele de organizare, facilitare a activităţii, comunicării, prestaţiei resurselor umane.

Intervenţiile macroambientale şi sociopolitice se focalizează pe implicarea beneficiarilor în aspectele politice ale problemelor, ajutând persoanele să surprindă legăturile dintre problemele personale şi dinamicile sociale încurajându-le participarea la acţiuni sociale sau la eforturi colective pentru a influenţa forţele de mediu.

3.1. Împuternicirea organizaţională
Împuternicirea angajaţilor a fost considerată practica prin care organizaţia sau managementul ei furnizează putere de realizarea a sarcinilor la nivelul angajaţilor. Organizaţiile care adoptă împuternicirea au o serie de caracteristici: viziune şi valori împărtăşite, strategie orientată spre dezvoltarea personalului, a prestaţiilor adresate clientului, responsabilitatea în actul conducerii, structură cu niveluri ierarhice strict necesare (nu cu niveluri suplimentare inutive), climat de încurajare a echipelor de lucru, învăţarea continuă (Cook şi Macaulay, 1997).

Practica intervenţiilor de împuternicire presupune acordarea oportunităţii persoanelor de a-şi utiliza propriile forţe, însuşiri, competenţe în vederea soluţionării problemelor şi îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor de muncă. Se amplifică „puterea personală în realizarea muncii”, deci nu e vorba de autoritate în sensul clasic.

După Kanter, structurile care susţin împuternicirea (empowering) şi influenţează atitudinile, productivitatea şi eficienţa organizaţională sunt acelea în care există:

1. Acces la informaţie .

2. Suport/ spirijin .

3. Resurse .

4. Oportunităţi de a învăţa şi de a creşte, a se dezvolta (Kanter, 1977, 1993).

Leslie (1998), studiind mai multe contribuţii din domeniu, a ajuns la concluzia că există 3 direcţii spre care se pot orienta strategiile împuternicirii:

1. Auto-orientarea în muncă.

2. Responsabilizarea – creşterea controlului în mediul de muncă.

3. Organizarea relaţiilor de muncă.

Autorul a propus un nou instrument de măsurare a împuternicirii organizaţionale - W.E.S (Worker Empowerment Scale), compus din 3 scale cu către 6 itemi fiecare pentru fiecare scală .

Konczack (2000) a pornit de la premisa că modelul lui Thomas şi Velthouse cât şi măsurile realizate de către Spreitzer, nu oferă posibilitatea de a măsura comportamentul liderului care împuterniceşte angajatul. El a propus şapte activităţi ale liderului care împuterniceşte angajatul:

1. Delegarea autorităţii.

2. Delegarea responsabilităţii.

3. Încurajarea angajaţilor.

4. Sprijinirea auto-dirijării în rezolvarea problemelor.

5. Schimbul de informaţii între angajaţi.

6. Dezvoltarea abilităţilor angajaţilor.

7. Coaching pentru comportamentul inovator al angajatului.

Instrumentul de diagnoză a acestor caracteristici poartă numele de ,,LEBQ” (Leadership Empowerment Behavior Scale). În raport cu scalele W.E.S. s-au găsit coeficienţi de corelaţie moderaţi spre mari, cu excepţia scalei de competenţă.

Cloete et al. (2002) au propus următoarele domenii pe care ar trebui să se focalizeze demersurile de împuternicire a angajaţilor:

- Clarificarea scopului actvităţii.

- Analiza moralului angajaţilor.

- Corectitudinea în raport cu angajaţii.

- Recunoaşterea în raport cu angajaţii.

- Accentul pus pe munca în echipă.

- Participarea decizională a angajaţilor.

- Dezvoltarea comunicării (pe orizontală şi pe verticală).

- Optimizarea climatului organizaţional.

Autorii au validat un instrument de măsurare a împuternicirii denumit „EEQ”, pornind de la instrumentul dezvoltat de către Scott şi Jaffe (1992).

Matthews et al. (2003, p. 297) acordă importanţă împuternicirii în domeniile:

a. relaţiilor de muncă.

b. controlului decizional.

c. fluidităţii în schimbul de informaţii.

Bowen şi Lawler (1992) adaugă orientarea către diminuarea rolului organizării birocratice.

În continuare vom descrie pe scurt o parte tehnicile de împuternicire în organizaţii:

Accesul la informaţie. Este larg acreditată prezumţia că informaţia managerială este o resursă esenţială în procesul împuternicirii angajaţilor (Kotter, 1996; Spreitzer, 1995). Însă informaţia suficientă nu este o condiţie esenţială pentru împuternicire, ci este o condiţie minimă pentru orice formă de participare la decizii (PDM) (Heller, 1971; Heller et al., 1988). Mai mult, informaţia trebuie să fie relevantă şi adecvată pentru activităţile organizationale dar şi transparentă pentru angajaţi, numai astfel ea sporeşte nivelul împuternicirii. Astfel de vorbeşte de informaţia semnificativă, adică acea informaţie care indică o înaltă încredere managerială în salariaţi / muncitori şi o expectaţie pozitivă pe care ei o utilizează zi după zi, în cursul elaborării deciziilor furnizând managementului idei şi sugestii (Sagie, Koslowsky, 2000). După cum susţine Kotter, “fără o împuternicire suficientă, informaţia critică despre calitate stă nefolosită în minţile muncitorilor, iar energia pentru implementarea schemelor rămâne inactivă” (Kotter, 1996, p. 166-167).

Kanter (1989) a sugerat că, pentru a sprijini împuternicirea, organizaţiile trebuie să facă disponibile mai multe informaţii pentru mai multe persoane de la mai multe niveluri, prin mai multe dispozitive de comunicare. Lawler (1992) a menţionat două tipuri de informaţii care urmează să fie critice pentru procesul de împuternicire:

a) informaţii despre misiunea organizaţiei - creează un sentiment de sens şi de scop pentru angajaţi. De asemenea, sporeşte capacitatea angajaţilor de a lua şi de a influenţa deciziile care sunt aliniate mai bine la obiectivele organizaţiei şi la strategiile de personal.

b) informaţii despre performanţă - sunt esenţiale pentru a aprecia / evalua oamenii. Prin ele oamenii judecă nivelul lor de performanţă şi influenţa performanţei viitoare asupra carierei lor (Spreitzer, 1995). Comunicarea deschisă a riscurilor şi a problemelor este absolut esenţială pentru a reduce stresul şi pentru a dezamorsa ambiguitatea în contextul conflictelor organizaţionale.

O condiţie prealabilă pentru a îmbunătăţi capacitatea organizaţiei de a gestiona informaţiile şi de a îmbunătăţi munca este comunicarea viziunii manageriale şi a misiunii organizaţiei încă de la faza procesului de recrutare (determină eficienţa procesului de integrare profesională) (Spreitzer, 2001).

Zlate (2004) adaugă şi alte categorii de informaţii care pot împuternici angajaţii:

- informarea operaţională se referă la informaţiile cu referire la latura tehnică a muncii, la operaţiile, fazele muncii, şi la timpul optim în care acestea trebuie realizate. O atenţie deosebită se acordă documentelor care circumscriu conţinutul muncii, adică fişele de post, protocoalele de sarcină, protocoalele definirii şi/sau redefinirii postului într-o manieră ştiinţifică.

- informarea motivaţională - cuprinde date despre problemele organizaţiei scopurile ei, dificultăţile pe care le întâmpină, de ce este nevoie în amplificarea efortului pentru anumite momente.

- informarea de promovare se concretizează în cunoaşterea posibilităţilor de promovare oferite de către organizaţie: remunerarea, posibilităţile de creştere a ei condiţiile promovării, durata optimă în care se poate trece de la un post la altul.

- informarea generală priveşte datele referitoare la serviciile organizaţiei, la diverse comitete, la aspectele care vizează liderii, la numărul de echipe care lucrează acolo, la alte departamente, la date care priviesc concurenţa (Zlate, 2004 pp. 530-531).

Lawler, Mohrman şi Leddford (1995) au cercetat mai multe companii pentru a urmări modul în care este distribuită informaţia financiară, atât acţionarilor, cât şi salariaţilor. S-a dovedit că 84% dintre companii au operat în această manieră, asemenea informaţii fiind împărtaşite cu majoritatea angajaţilor (mai mult de 60 % ). Difuziunea altor categorii de informaţii a fost însă, mai limitată. Două treimi din companii au distribuit diferite rezultate operaţionale majorităţii angajatilor. Puţin peste jumătate dintre companii (54%) au furnizat majorităţii angajaţior informaţii despre scopurile şi planurile lor. Iar 30% dintre companii au impărtăşit informaţii despre noile tehnologii (ceea ce poate afecta munca angajaţilor în viitorul apropiat) . O pătrime dintre aceste companii au distribuit majorităţii angajaţilor performanţele competitorilor. Lawler et al. (1995) care au arătat totodată că angajaţii, care au luat parte la procesele PDM au apreciat că au primit mai multă informaţie organizatională decât alţi angajaţi.

Dezvoltările sistemului de informare în management aduce în discuţie sistemele prin care managerii pot culege informaţii, sistemele prin care salariaţii primesc informaţia necesară. Aceste sisteme ajută comunicarea, în oarecare măsură prin accesul pe care îl prevede, şi prin perspectivele de simplificare a procedurilor şi a documentelor. O soluţie respectată a fost aceea a utilizării aşa-numitului “grup de sarcini“ prin care informaţiile profesionale pot fi furnizate mai eficient de nivelul local, ceea ce presupune descrieri ale acestora în cazul în care dezvoltarea profesională, planificarea şi controlul sunt organizate central (vezi Carnall, 1990).

Suportul în muncă. Sprijinul în muncă la nivelul egalilor a fost certificat în literatura de specialitate cu sintagma de echipele protectoare (team safety). Acestea sunt cele care achiziţionează atitudini prin învăţare pornind de la eforturi erori şi schimbări, reuşind să prevadă riscurile eventuale, fără a se înţelege că ar presupune permisivităţi. Echipele protectoare sunt acelea în care membrii discută deschis problemele, astfel încât fiecare se simte “protejat” în faţa riscului de a experimenta sentimentul că poate deveni victimă a acuzaţiilor celorlalţi membrii (Edmonson, 1996, apud. Anderson et.al, 2001).

Kram şi Isabella (1985) au identificat trei tipuri de relaţii colegiale / de prietenie, care sunt diferite din punct de vedere al dezvoltării primare a unor funcţii şi care pot fi exprimate pe un continuum de la “relaţii informaţionale” la “relaţii colegiale” şi apoi la “relaţii speciale”. Funcţiile dezvoltate şi caracteristicile fiecărui tip de relaţie implică furnizarea de informaţii, oferirea de beneficii, împărtăşirea experienţei profesionale, prezentarea oportunităţilor carierei, suport emoţional.

Suportul în muncă este desemnat şi prin conceptul de comportament civic organizaţional (CCO) (Bateman, Organ, 1983): comportamentul individual benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, care în ansamblu său susţine funcţionarea eficientă a organizaţiei. Acest comportament este mai degrabă o problemă de alegere personală şi de aceea nu se consideră în general că, nemanifestarea lui poate fi pedepsită (Organ et al., 2005). Organ (1988) a propus un model cu cinci factori ai CCO:

1. Altruismul: comportament ce implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă.

2. Conştiinciozitatea: dimensiune foarte apropiată ca sens cu complianţa generalizată (Smith et al., 1983).

3. Fairplay-ul: comportament ce presupune a nu te plânge de probleme neînsemnate.

4. Curtoazia: comportament precum a te consulta cu ceilalţi înainte de a face ceva sau a lua o decizie , încercarea de a preveni apariţia problemelor de muncă (probleme cu colegii, cu şefii etc.).

5. Virtutea civică: comportament precum a te ţine la curent cu problemele care afectează organizaţia.

Accesul la resurse. Managementul trebuie să furnizeze subordonaţilor câteva tipuri de resurse organizaţionale. Cele mai importante tipuri de resurse sunt: echipamentele, spaţiul, banii, informaţia, resursele umane. În teoria conservării resurselor, Hobfoll arată că există patru categorii de resurse: obiecte (materiale, aparate, locaţii, etc); condiţii (statutul de lider, o slujbă stabilă, etc.); caracteristici personale (respect de sine, simţul umorului, capacităţi autoreglatoare, etc.); variate forme de „energie” care favorizează dinamismul (bani, susţinerea colegilor, favorurile altor persoane, vigoare etc.). Dacă salariaţii nu au astfel de resurse apare stresul. Împuternicirea prin acordarea resurselor facilitează performanţa şi previne stresul. Acordarea resurselor împuterniceşte angajatul, pentru că:

1. Resursele sunt interdependente, fapt care permite ca un câştig într-o categorie de resurse să aibă repercusiuni într-o altă categorie (ele nu sunt izolate, independente unele de altele).

2. Resursele sunt valorizate de către individ în sine şi permit protejarea lor sau achiziţia altora noi.

3. Resursele se diferenţiază între ele prin natura lor, unele putând fi economice, altele psihologice sau sociale, dar prin cantitatea şi calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalării evoluţiei şi soluţionării situaţiilor / episoadelor problematice.

Împuternicirea este realizată:

- când resursele individului sunt suficiente (dacă sunt limitate apare stresul).

- când resursele individului sunt câştigate sau recuperate (când sunt efectiv pierdute apare stresul).

- când individul investeşte în resurse şi primeşte câştigurile anticipate (altfel iarăşi apare stresul) , (vezi Hobfoll şi Freedy, 1993, apud. Zlate, 2007).

Modelul conservării / pierderii resurselor ar putea fi rezumat în două propoziţii: 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare decât câştigarea lor; 2: Individul trebuie să-şi investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a câştiga altele noi (ibidem.).

Oportunităţile de dezvoltare se concretizează în primul rând prin formarea sau îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor în cadrul unor traininguri. Desigur că o foarte mare relevanţă în formarea oamenilor o deţin: metodologia de pregătire, calităţile trainer-ului, metodele folosite pentru procesul dezvoltării şi organizarea conţinutului tematic. În plus, este necesară orientarea oamenilor către îndeplinirea sarcinilor semnificative şi relevante. Pregătirea este o premisă a creşterii capacităţii de lucru în echipă şi a adaptabilităţii la schimbări (vezi Burke, 1986).

În al doilea rând, dezvoltarea resurselor umane se poate face prin intermediul intervenţiei conducătorilor (manageri, lideri). Capacitatea de a forma oamenii este mai “vizibilă” la liderii transformaţionali. Una dintre dimensiunile conducerii transformaţionale este stimularea intelectuală: liderul furnizează idei noi pentru a deter­mina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă (Bass, 1998). Liderii transformaţionali comunică o viziune colectivă care inspiră adepţii să privească dincolo de interesele lor pentru binele grupului. Ei reuşeşsc să orienteze subordonaţii către rezultate, performanţe şi satisfacţie la locul de muncă (Lowe et al., 1996). Mai mult, arată Kark et al. (2003), conducerea transformaţională poate recurge la oferirea puterii adepţilor, uneori liderii transformaţionali îşi transformă adepţii în lideri, oferindu-le gradul de autonomie necesar îndeplinirii cu succes a sarcinilor. La rândul lor privesc munca lor ca fiind mult mai importantă şi mai mult congruentă cu valorilor lor personale (Bono şi Judge, 2003). Aşadar, liderii transformaţionali îşi motivează adepţii pentru a se simţi mai împuterniciţi (au sensul acţiunilor, competenţă, autodeterminare, impact) (Shamir, 1993). Prin conducerea transformaţională se majorează capitalul împuternicirii şi auto-eficacităţii (Devir et al., 2002).

O variabilă importantă pentru procesul de împuternicire este sistemul de recompensare. Performanţele individuale bazate pe recompense se dovedesc a fi importante pentru împuternicire, deoarece acestea recunosc rolul competenţelor personale în împuternicirea şi autoîmputernicirea indivizilor şi asigură persoanele fizice cu stimulente pentru participarea la procesele de luare a deciziilor şi impactul procesului decizional al personalului. Stimulentele ajută personalul să fie mai mult interesat şi dispus să se implice în procesul muncii. Procesul de recompensare financiară trebuie să fie susţinut de o politica a „uşilor deschise” faţă de personalul organizaţiei, împuternicirea prin beneficii economice va avea rezultate doar pe termen scurt atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariat (Buchanan, 2006). Deşi literatura de specialitate este limitată privind asocierea între stimulente şi împuternicire aceasta este o zonă care ar putea fi explorată de catre viitoarele cercetări (ibidem.).