Capitolul I

Părţile

Subiectul din cadrul unei stări conflictuale este foarte important pentru că, în definitiv, diversitatea deosebită în cuget şi în simţire, care dă adevăratul farmec şi distincţie rasei umane, este cea care stă la baza tuturor conflictelor. Cu alte cuvinte, conflictul şi societatea umană sunt noţiuni pe care trebuie să le acceptăm ca fiind inseparabile, oamenii reprezentând promotorii cei mai însemnaţi ai nepotrivirilor şi imperfecţiunilor care, atunci când se raportează la contraste prea mari, fac practic imposibilă continuitatea în forma iniţială de echilibru.

Revenind la comportamentul uman şi la prezenţa acestuia în cele mai multe stări conflictuale, este impropriu să se asocieze unitatea de comportament cu un ansamblu de caracteristici specifice, agregate, contabilizate sub forma unui şablon la care să se facă apel ori de câte ori se doreşte să se înţeleagă o problemă ivită în calea bunei desfăşurări a lucrurilor. Această situaţie este determinată de faptul că oamenii se manifestă diferit, nu ca un tot unitar. În cazuri extreme însă, o mulţime poate fi asociată unei unităţi de comportament, deoarece mulţimea are tendinţa să urmeze un comportament „de turmă”: nimeni nu este sigur că ceea ce face concordă alegerii optime, dar are încredere în cel dinaintea sa, care la rândul său are încredere în altcineva, şi aşa mai departe. Deja cei sosiţi mai în urmă, văzând ce mulţi au precedat alegerea la care ei au dubii, se raliază imediat mulţimii, pentru că nu se poate să iasă ceva rău din asta fără ca nimeni dinaintea lor să nu fi sesizat vreun impediment. Dealtfel, din punct de vedere sintactico-morfologic, în limba română, cuvântul „mulţime”, asociat cu substantive la plural, este unul dintre exemplele cel mai des citate pentru a da un exemplu de substantiv colectiv.

Pe piaţa financiar-bancară părţile angrenate într-o stare conflictuală sunt, pe de o parte compania, respectiv banca, pe de altă parte clienţii acesteia. Rareori se întâlnesc conflicte serioase între angajaţi în domeniul financiar-bancar. In primul rând cei mai mulţi nu au putere decizională şi nici nu pot influenţa în vreun fel anume starea actuală a pieţelor financiare, respectiv fluxul de bani din cadrul acestora. Fiecare este instruit într-o anume privinţă şi, în principiu, atât timp cât totul este clar transmis şi comunicarea funcţionează, angajaţii nu prea au timp să se gândească şi la eventualele nemulţumiri de natură subiectivă pe care le pot avea. Chiar dacă fac totuşi acest lucru, criza nu apare pentru că nu există nici un temei profesional, aşa că ei nu au ce să schimbe. In domeniul financiar-bancar, între angajaţi nu poate izbucni o criză doar pentru că X nu se simte confortabil în preajma lui Y. Insă între o bancă şi clienţii săi situaţia este cu totul alta.

Atunci când oamenii primesc în schimbul economiilor de o viaţă un număr de cont şi câteva hârtii, respectiv un procent foarte mic din banii depozitaţi, ca dobândă lunară, au tot dreptul să fie sensibili şi la cele mai neînsemnate motive care le-ar crea un disconfort suplimentar, pe lângă cel că au dat banii pe mâna unor oameni necunoscuţi, care lucrează într-o instituiţie ce-şi zice « bancă », şi care poate da faliment în orice moment, cu tot cu banii lor acolo. In domeniul financiar-bancar crizele apar în momentul în care se pierde controlul asupra banilor. E foarte uşor să izbucnească o criză financiar-bancară. Nu este nevoie de un simplu zvon, şi toţi oamenii vor da năvală să-şi retragă banii de la banca respectivă. Zvonul că într-o clădire ar putea fi o bombă îi face pe oameni să părăsească respectiva locaţie, dar fără se se calce în picioare. Atunci când anunţul se face pentru prima dată în locul respectiv, cei mai mulţi dintre oammeni sunt aproape siguri că este vorba de o glumă proastă. Dacă zvonul însă se leagă de banii lor, chiar dacă nu verifică şi se gândesc că ar putea fi nefondat, riscul este considerat prea mare şi nimeni nu se încumetă să-şi mai lase banii acolo, în ciuda contragaranţiilor oferite de bancă. Dacă totuşi este adevărat ?

Spaţiul comportamental

Acesta este delimitat de coordonatele poziţional-temporale pe care se bazează activităţile părţilor.

Prin poziţie nu se intenţionează stabilirea unui sistem de puncte cardinale, ci este consemnat gradul, intensitatea la care s-a ajuns în desfăşurarea unei stări conflictuale¹⁸. Aici se pot succede situaţii favorabile uneia sau alteia dintre părţi, dar trendul urmat de desfăşurarea evenimentelor în intensitate şi dinamică este unul singur. În cele din urmă condiţiile premergătoare conflictului se amplifică, sporesc în tensiune, după o anumită ciclicitate, cu scăderi şi augmentări, dar cu acestea din urmă mai mari decât scăderile, astfel încât trendul să fie crescător, de neoprit practic, decât în cele din urmă, când conflictul propriu-zis izbucneşte.

Coordonatele temporale reprezintă istoricul stării conflictuale, succesiunea în timp a evenimentelor, la cârma cărora alternează permanent una dintre părţi.

Competiţia

Apare în momentul în care sunt semnalate incompatibilităţi între manifestările unităţilor comportamentale. Este un concept mai cuprinzător decât conflictul, pentru că, dacă nu toţi oamenii se află într-un conflict la un moment dat, în mod sigur ei îşi dispută recunoaşterea unei idei, obţinerea unui bun material, satisfacerea superioară şi prioritară a unei nevoi similare, aflându-se astfel într-o permanentă competiţie. Cei care reprezintă părţile unui conflict sunt, deja, fără excepţie, şi într-o competiţie. Prin urmare orice conflict implică o competiţie, dar nu orice competiţie implică un conflict.

La baza competiţiei stă, deci, incompatibilitatea. Două poziţii sunt mutual incompatibile dacă fiecare o exclude pe cealaltă, adică realizarea uneia face virtual imposibilă realizarea celeilalte¹⁹.

Conflictul efectiv

„Poate fi definit ca o situaţie de competiţie în care părţile sunt conştiente de incompatibilitatea unor potenţiale poziţii viitoare şi în care fiecare parte doreşte să ocupe o poziţie care este incompatibilă cu dorinţele celeilalte”²⁰.

Acesta la rândul său este un proces complex, ale cărui componente pot fi mai uşor observate pe măsura parcurgerii fiecărei etape în stingerea unui conflict. Şi pentru că determinarea şi numirea cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaţii mult superioare celor destinate măsurilor de intervenţie, s-a căzut de acord asupra a două mari segmente în mânuirea mai uşoară a termenului de cauză a conflictului: răsturnarea raporturilor de forţă şi complexitatea interdependenţelor la toate nivelurile.

Din această frugală clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marchează managementul unui conflict. Această etapă, după experienţa demonstrată şi acumulată, îndreptăţeşte pe reprezentanţii punerii ei în practică să afirme că aceasta nu ar trebui să constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui să beneficieze de statutul de deschizătoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea în managementul stărilor conflictuale, întrucât analele istoriei ne îndreptăţesc să credem că nu poţi lupta cu un adversar câtă vreme nici nu îl identifici, iar dacă a fost identificat nu se cunoaşte nimic despre el. În cazul nostru, adversarul care a invadat graniţele ordinii fireşti a lucrurilor este conflictul, iar din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce înainte era capacitatea de regularizare sau stabilizare a mişcării pentru a găsi o dinamică fiabilă.

Acceptarea

După mai multe dificultăţi întâmpinate în mediul social în care activează, individul acceptă pur şi simplu rolul pe care i-l impune organizaţia. Acceptarea însă nu este în aceste circumstanţe una propriu-zisă, ci se apropie mai mult de ceea ce pare mai degrabă a fi resemnare. Dar indiferent sub ce formă se produce ea, implică un cost suportat atât de organizaţie cât şi de individ. Acesta din urmă acceptă pentru că nu are de ales. Reacţia din partea sa este de renunţare, de apatie. Individul nu se identifică cu organizaţia, ci doar execută sarcinile delegate de aceasta într-o manieră mecanică şi total dezinteresată.

Există totuşi două grade de acceptare. Alături de reacţia apatică putem de asemenea să întâlnim reacţie de identificare. Este desigur vorba de identificarea intereselor şi obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, deşi numărul acestor cazuri va fi inferior celor în care va interveni apatia. Chiar dacă în cele din urmă individul poate găsi satisfacţii şi motivaţii în munca pe care o prestează sub coordonarea strictă a rolului impus, tot va exista un costul de care am amintit anterior, depinzând, eventual, de capacitatea de adaptare a fiecărui om în acceptarea compromisurilor.

Rolul schimbării de reacţie

În această situaţie individul nu acceptă pur şi simplu rolul impus de superiori ci va încerca să aibă un cuvânt de spus, căutând să îşi imprime, atât cât se poate, propria amprentă, prin intermediul unor influenţe necunoscute conducerii organizaţiei sau tolerate de aceasta. Mai există de asemenea alternativa influenţei imaginii rolului în mintea lor, reuşind astfel redefinirea interpretării oficiale a rolului. Un exemplu în acest sens poate fi constituit de schimbarea postului, a îndatoririlor dar păstrându-şi în continuare locul de muncă şi, eventual, domeniul de activitate.

9.3 Comunicarea în stările conflictuale

În faza incipientă a conflictului, adică la manifestarea primelor semne ale unei posibile crize, nevoia de comunicare trebuie să fie considerată ca o prioritate. Strategia de evitare a comunicării realităţii nu face decât să agraveze situaţia: tăcerea este suspectă ( tac pentru că au ceva de ascuns ); inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai târziu adevărul tot va ieşi la iveală; tăcerea este întotdeauna periculoasă, fiind considerată o aprobare tacită a ceva ce nu se doreşte a fi recunoscut, dar este evident.

Astfel întreprinderea pierde controlul informaţiei şi oferă, involuntar desigur, premisele speculaţiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul în materie de informaţii devine în această situaţie o breşă în apărare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea alterează adevărul transformând câţiva răniţi în „numeroşi morţi”, un produs chimic în „materie radioactivă”, o criză de trezorerie în „imposibilitate de plată”. La un număr de emiţători care creşte în progresie aritmetică ele se vor amplifica în progresie geometrică, augmentând dimensiunile crizei şi complicând rezolvarea unui conflict, afectând puternic o firmă, de la alterarea imaginii până la falimentul acesteia. De aici, ca un strigăt de ajutor, răzbate necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare eficace.

Conflictele din cadrul echipei manageriale

Pe câmpul de luptă, în situaţiile critice, şi nu numai, privirile combatanţilor sunt în permanenţă în căutarea celei ale conducătorului lor. Indiferent de gravitatea situaţiei, dacă liderul dă dovadă de calm şi stăpânire de sine, întreaga armată se va comporta la fel şi îşi va apropia din ce în ce mai mult victoria. Chiar dacă lucrurile nu stau tocmai bine, toţi îşi spun că cel ce îi conduce ştie mai bine ce este de făcut, şi dacă este liniştit înseamnă că într-adevăr aşa s-ar putea să fie şi în realitate: situaţia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat să observe²¹.

Aproximativ pe acest făgaş se desfăşoară ostilităţile şi în conflictele de interese, fără armele convenţionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici însă este mai puţin esenţial moralul, căruia Napoleon Bonaparte îi acorda nu mai puţin de jumătate din valoarea unei armate. Şi aceasta datorită faptului că diviziunea muncii, extinderea teritorială a proceselor economice, diferenţele etnic-culturale dintre participanţii la aceeaşi afacere, dinamica fără precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca să nu existe întotdeauna un contact direct şi simultan între toate segmentele şi departamentele unei întreprinderi, existente datorită ierarhiilor impuse nu atât de economic, cât de social. Este domeniul de afirmare al altor factori: stimă, atracţie, respingere, dorinţă de afirmare de sine, pretenţii, ascensiune, suspiciune.

Conducerea efectivă însă nu este realizată întotdeauna de comandantul suprem, care priveşte bătălia de pe o înălţime, călare pe calul său, dirijându-şi flancurile. Ordinele efective îi sunt îndeplinite în practică de către conducători de grupuri mai mici de luptă, care, dacă îşi fac întocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate să pară un tot unitar. De aceea, şi la nivel de întreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii, suprem, caracteristic vârfului piramidei ierarhice, precum şi de unul informal, la nivelul căruia se execută fizic deciziile.

Conducătorul formal este vârful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul îndatoririlor sale. Sunt esenţiale desigur calităţile, desigur, pentru drumul cel mai sigur către un management eficient, dar, din păcate, nu se întâmplă întotdeauna aşa. Există multiple alte forme prin care un conducător formal poate intra în plenitudinea forţei conferite de postul său. În baza pregătirii sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De asemenea, poate fi ales prin vot, încredere reciprocă, oportunism ( din două rele se alege cea mai mică ), contraselecţie. Dar nu va trece prea mult timp până la apariţia problemelor, dacă un conducător formal îşi datorează funcţia carismei, relaţiilor de rudenie, influenţelor, folosirii constrângerilor sau mitei, sau pur şi simplu hazardului²².

Conducătorul informal nu va întârzia să-şi facă simţită prezenţa pe acest teatru de operaţiuni, date fiind condiţiile enumerate mai sus. El este prin excelenţă un specialist în domeniul în care lucrează. Nu de puţine ori el este mult mai popular decât conducătorul formal, al cărui adjunct este. El este omul care se plimbă prin secţiile unde se foloseşte munca fizică, brută, adesea necalificată şi nu se sfieşte să pună umărul să ajute, demonstrând că pregătirea sa profesională este singura garantă a meritelor locului său în ierarhie: de aceea a ajuns acolo unde este acum, pentru că în orice moment el argumentează practic că ştie să facă orice activitate subordonată funcţiei sale, ba chiar cu o mică îmbunătăţire. El este generalul care sapă tranşee cot la cot cu soldaţii săi şi doarme sub cerul liber alături de cei din linia întâi. De aceea, datorită popularităţii, dar mai ale a statutului de specialist, îl va putea pune în umbră, involuntar adesea, pe conducătorul formal²³.

În astfel de momente reacţiile acestuia din urmă nu vor întârzia să apară: încep să se contureze premisele de îngrădire a conducătorului informal. Conflictul dintre ei va fi inevitabil.

Rezistenţa la schimbare

Este o trăsătură specifică conducerii unei întreprinderi, departamentului managerial, mai puţin a angajaţilor. Această situaţie îşi are mai mult originea în faptul că factorii principali de influenţă ai rezistenţei la schimbare fac obiectul exercitării puterii echipei manageriale, şi într-o mai mică măsură a angajaţilor. Aceştia nu au capacitatea şi nici dreptul de a se opune renunţării la o stare de fapt prezentă, care le satisface doleanţele material-profesionale, cu o alta viitoare, atât timp cât nu dovedesc divergenţa acesteia cu satisfacţia la care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amănuntele strategiei conducerii, motiv pentru care interacţiunile cu schimbările sunt mult atenuate, fiind puşi adesea în faţa faptelor împlinite²⁴.

Autoritatea este exprimată agresiv asupra departamentelor inferioare din cadrul ierarhiei organizaţiei, evitând drepturile pe care aceştia le pot avea, dar care sunt intenţionat omise pentru implementarea mai sigură a propriei voinţe din eşaloanele superioare ale ierarhiei. Acestea admit concilierea şi compromisul, atunci când nu mai au de ales. Cheia reuşitei rămâne însă colaborarea, aşa cum prezintă figura din cadrul Anexei 4. Tot ceea ce iese de sub acoperirea colaborării, devenind implicit necunoscut pentru o parte dintre membri organizaţiei, reprezintă teritoriu ostil pentru relaţiile dintre oameni, necunoaşterea atrăgând după sine interpretarea subiectivă, neliniştea, teama, suspiciunea şi bănuiala. Figura din anexa 5 favorizează înţelegerea mai bună a acestui aspect.

Chiar dacă salariaţii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei şi a politicii pe termen lung a întreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive să se opună schimbării din două motive esenţiale:

• 
  în primul rând responsabilitatea lor luată individual este foarte mică, limitându-se la segmentul de muncă în care sunt încadraţi; în caz de nereuşită ei vor fi exoneraţi de obligaţii adiţionale semnificative
  
• 
  în al doilea rând şi, poate complementar cu primul, este în firea lucrurilor să se dorească progresul, schimbarea, atât timp cât postul ocupat nu garantează altfel satisfacţii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfacţiei resimţite în caz de reuşită²⁵
  

Iată prin urmare de ce vorbim de rezistenţă la schimbare în principal la nivelul de conducere al echipei manageriale. Aici câştigurile materiale şi avantajele de tot felul sunt atât de semnificative încât următorii factori de influenţă fac legea în strategia şi politica firmei: obişnuinţa, zona de confort, frica de necunoscut.

Obişnuinţa şi normele

Fiecare organizaţie se împotriveşte schimbării prin forţa normelor vechi şi a obişnuinţelor. Oamenii se obişnuiesc cu o serie de norme pe care s-au străduit în timp să le înţeleagă, să le respecte şi să le urmeze convinşi mai mult sau mai puţin logic că aşa este bine să facă, sau, pur şi simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini şi sunt concepute pentru ca lucrurile să meargă în general mai bine. Este indicat ca ele să fie respectate, dar să nu fie carte de căpătâi. Orice exagerare, chiar dacă vine din prea mult zel şi bune intenţii, aruncă oamenii în extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii să sclavii normelor pe care ajung să le respecte prea mult. În timp consecinţa va fi o rigiditate care va imprima o întâmpinare ostilă şi un comportament retrograd vis-a-vis de noţiunile noi²⁶.

Interrelaţia sistemică

Organizaţia este un ansamblu funcţional constituit din mai multe segmente interdependente. Este binevenită orice schimbare atât timp cât s-au luat din timp măsurile necesare pentru ca noile măsuri să nu aibă consecinţe nedorite la alte nivele ale organizaţiei. Bunăstarea care este aşteptată într-o ramură nu trebuie să facă obiectul activităţii dacă nu s-a luat în calcul influenţa acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistenţa la schimbare poate trece în aceste circumstanţe drept firească.

Rigiditatea infrastructurii²⁷

Ordinea şi disciplina sunt desigur esenţiale nu numai pentru organizaţie din punct de vedere economic, ci pentru buna funcţionare, în general, a diferitelor instituţii din cadrul societăţii omeneşti. Intenţia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul să fie clar, fără interpretări proprii, pentru asigurarea unei transparenţe în domeniile permisivităţii şi interdicţiei. Aceste reguli însă nu trebuie să fie sub nici o formă definitive şi imuabile. Nimic nu este perfect, dar totul este perfectibil. Aşa că în timp, ajustări şi actualizări în ordinea interioară a organizaţiei nu vor avea decât un efect benefic.

Managerii ca obstacol în calea reformelor²⁸

În condiţiile economiei centralizate formaţia profesională a managerilor ca ingineri era un fapt salutar. Exista o planificare dură şi rigidă care nu avea legătură cu realitatea, condiţii în care „buna funcţionare” a economiei era asigurată de improvizaţii cu un caracter strict tehnic de cele mai multe ori, astfel că inginerii cu pregătire politehnică erau desigur cele mai avizate persoane să conducă o întreprindere.

Economia de piaţă a schimbat însă datele problemei. Dacă înainte directorii întreprinderilor nu erau stimulaţi material în mod deosebit datorită doctrinei de egalitate comunistă, ba chiar având responsabilităţi foarte mari, managerii actuali se bucură de toate privilegiile unei funcţii de conducere. Nimic nu mai stă împotriva diferenţierilor salariale care de multe ori înregistrează niveluri aberante²⁹. De multe ori, peste capetele muncitorilor de rând se execută afaceri mari a căror origini rămân suspecte. Din punct de vedere material câştigurile vor fi cel puţin consistente pentru manageri, aceştia nefiind dispuşi să renunţe la ele sau la privilegiile adiacente funcţiei.

Alături de bunăstarea unilaterală adesea, la care managerii nu sunt dispuşi să renunţă în favoarea organizaţiei, dar posibil împotriva propriilor interese, la nivelul echipei de conducere mai există aşa-numitul sindrom de „Nu clătina barca”. La ce bun investiţii, fuzionări, achiziţii, restructurări, dacă treaba merge bine oricum, se întreabă cel mai adesea membri conducerii. De ce să se mobilizeze dacă toată lumea este mulţumită cu ceea ce are. Problema este că răspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariaţi în baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem să rişte pentru a nu pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, în mod vizibil, pus înaintea interesului general.

În sfârşit, pregătirea profesională strict tehnică de care aminteam mai sus, poate să se concretizeze într-o piedică în calea schimbării din partea managerilor, dacă ea nu este completată cu abilităţile şi managementul modern al comunicării şi al relaţiilor publice. Dacă acestea din urmă vor lipsi bagajului de cunoştinţe managerial, conducerea organizaţiei se va dovedi capabilă să obţină, poate, rezultate bune, dar nu le va putea păstra pentru că le va pierde la cea dintâi şi mai neînsemnată criză, ce va degenera într-un conflict căruia nu va şti cum să-i facă faţă³⁰.
Studiu de caz (24): Bătălia burselor şi marile fuziuni ale anului 2006
Anul bursier 2006 va rămâne în mod sigur unul deosebit în istoria gândirii economice. După ce părea că o nouă criză mondială va lovi bunăstarea lumii începând tot de la piaţa de capital ca acum 80 de ani, într-un mod impresionant, dar nu miraculos, « gulerele albe » de pe Wall Street, din City-ul londonez şi din întreaga lume au pus la colţ rata mică a dobânzii şi, în ciuda dezvoltării fără precedent a economiilor emergente, piaţa s-a autoreglat, spre dezamăgirea intervenţioniştilor şi ai duşmanilor pieţei libere. Spectacolul de pe piaţa de capital nu s-a rezumat însă doar la atât. Anul 2006 s-a remarcat drept un an al marilor fuziuni bursiere, dar nu dintr-o dorinţă de supremaţie a burselor mai puternice, ci datorită unei strategii menite să le asigure supravieţuirea.

Intriga acţiunii este constituită de intenţia anumitor burse de a fuziona într-o imensă bursă transatlantică care să reducă cu mult costurile de tranzacţionare. De pe continentul american desigur că numai NYSE putea conduce operaţiunile. În bătrânul continent situaţia a fost însă puţin mai complicată. Supremaţia bursieră este împărţită aici între Deutsche Borse şi Euronext, care conjugă eforturile burselor portugheză, olandeză, belgiană, franceză, şi o parte a operaţiunilor derivate de pe bursa londoneză. Deutsche Borse nu a fost aparent deranjată nici un moment de acest status-qvo, până în momentul în care Euronext nu şi-a manifestat dorinţa de a fuziona cu NYSE. Criza a izbucnit aşadar datorită imensei dezamăgiri a operatorului de la Frankfurt, care propusese de mai multe ori Euronext să facă împreună o fuziune care să contrabalanseze polul de putere de pe Wall Street, idee susţinută şi de principalii lideri politici europeni.

Problema Euronext este totuşi aceea că indiferent cu cine vor fuziona, directorul executiv şi cel financiar vor lucra fie la New York, fie la Frankfurt. Cu toate acestea mărul discordiei l-a reprezentat în primă instanţă « trădarea » intereselor europene de către LSE, care a aceptat înstrăinarea a 25% din activele sale către NASDAQ. Această lovitură a prins Deutsche Borse cu garda jos şi a fost orchestrată de americani pentru ca LSE să nu mai fie interesantă în vederea unei fuziuni pan-europene. Nemulţumirea Deutsche Borse s-a manifestat mai apoi într-o ofertă mai mică decât cea iniţială către LSE, motiv de refuz a acesteia, prin vocea acţionarilor săi. Starea conflictuală de pe piaţa de capital europeană rămâne totuşi, în ciuda eforturilor comunicatorilor profesionişti de a aduce lumină asupra cazului şi a încercărilor acestora de a explica acţionarilor că la un asemenea nivel, mega-fuziunea are rolul de a reduce costurile de tranzacţionare şi, deci, de a le mări câştigurile. Divergenţele sunt păstrate de tradiţionalele legături dintre englezi şi americani, care au parcă permanent altă strategie bursieră decât a « continentalilor ».
Studiu de caz (25): Bank run şi comunicare
Cea mai bună modalitate prin care poate fi folosită cu eficien’ă comunicarea în administrarea unei crize este o panică bancară. Dacă nu se reuşeşte calmarea spiritelor şi restabilirea încrederii, atunci numai banca centrala mai poate rezolva criza. Băncile care reuşesc să folosească eficient comunicarea sunt pu’ine, dar ori de câte ori se confruntă cu un bank run, costul utilizării comunicării faţă de telefonul către guvernatorul băncii centrale pare atât de mic, încât merită încercat.

Panica bancară din 1720 de la Banca Angliei

Indiferent cât de solidă este banca, datorită sistemului rezervelor fracţionare, aceasta nu posedă fizic niciodată în seif-ul său banii pe care îi datorează în mod curent deponenţilor. Dacă vin toţi deodată şi îi cer înapoi, banca nu are de unde să îi dea. În 1720, Banca Angliei s-a confruntat cu unadintre cele mai violente bank run din istoria sa. Banca a recurs la un şiretlic genial. După ce, cu indiferenţă mascată, reprezentanţi din conducerea băncii au anunţat că toată lumea este rugată să aştepte la coadă să îşi ia banii înapoi, deşi nu este nevoie de aşa ceva, funcţionarii băncii au început plîţile. Acestea erau făcute în cele mai mici monede de pe vremea acea, care erau împăturite încet şi mutate greu dintr-un loc într-altul, pentru a se câştiga timp. S-a aranjat pe ascuns, ca primii la ghişee să fie persoane apropiate băncii şi cunoscu’i, care, odată ce erau plătiţi, se întorceau în bancă pe uşa din spate, aducând banii la loc. În acest fel, operaţiunile de plată au decurs absolut firesc, fără nici un incident. Nu se arătase nici un semn că banca nu ar avea lichidităţi sau că, dintr-un motiv sau altul nu ar vrea să execute plăţile, astfel încât, unul câte unul, oamenii s-au liniştit şi au plecat acasă.

O altă modalitate de calmare a spiritelor este „vacanţa bancară”. Bank holiday-ul nu mai este un prilej de odihnă cu familia, ci un interval pre’ios de timp care poate fi folosit de instituţiile financiar-bancare până ce oamenii judecă puţin, analizează, se mai sfătuiesc între ei şi se liniştesc. Pe termen scurt, obiectivul băncii este de a cîştiga timp. Singul inconvenient este Internetul, şi serviciile de 24-banking pe care le intermediază.

Singura problemă cu adevărat importantă pe care ytrebuie să o identifice o bancă care se confruntă cu un bank run este dacă situaţia este o consecinţă a managementului defectuos la nivel intern, sau este o urmare a degradării generale a situaţiei economice. Fed-ul nu a sesizat acest lucru în 1929 şi a lăsat Wall Street-ul să intre în colaps, deşi se constituise special pentru a preîntâmpina panicile bancare de tipul celor din 1907, când america fusese salvată de un finanţist bogat, pe nume John Pierpont Morgan.

Capitolul IX. ELEMENTE DE ETICĂ PROFESIONALĂ ÎN COMUNICAREA FINANCIAR-BANCARĂ
9.1 Etică şi deontologie

Încelebra sa carte « Problemele fundamentale ale filosofiei » Bertrand Rusell vorbeşte despre trei lucruri fundamentale care încadrează gândirea umană : logica, matematica şi etica. În încheierea cărţii însă marele matematician şi filosof revine, afirmând că nu mai este atât de sigur în privinţa eticii.

Etica este reprezentată de principiile morale ale oamenilor care trăiesc într-o comunitate, în intenţia lor de a identifica şi a urma acele norme după care ar trebui să îşi trăiască în mod corect şi cinstit viaţa. Bazătă iniţial pe patru virtuţi ireductibile, antichitatea aprecia etica după : înţelepciune, vitejie, cumpătare şi dreptate³¹. Etimologia cuvântului etică este grecescul etos, care înseamnă obişnuinţă. Acest lucru, în opinia lui Aristotel însemna că nici una din obişnuinţele etice nu este dată de natură, ci se formează în acţiunea umană pe baza virtuţilor care au o dublă semnificaţie : intelectuală ( dobândită prin experienţă şi prin învăţătură) şi etică.

Deontologia se ocupă cu studiul şi evidenţa regulilor şi îndatoririlor specifice unei profesii în legătură cu practicarea autorizată şi corectă a acesteia³². Mai precis, deontologia are rolul de a explica importanţa ansamblului de reguli de conduită specifice, de atitudini şi comportamente sub jurisdicţia normelor legislative în vigoare, dar fără a se supune acestora, în folosul unui bine individual dar şi al deservirii interesului public.

In vorbirea curentă însă etica şi deontologia sunt abordate pe baza considerentului unei puteri semantice echivalente. In realitate însă această apreciere nu este corectă. Elementul esenţial care deosebeşte etica de deontologie este comunitatea care stă la baza celei de-a doua. În cazul diferenţei de faţă este vorba de comunitatea profesională la care face referire deontologia, dar putea fi vorba de oricare alta. Prin urmare etica are la bază virtuţi ale acţiunii umane, în timp ce deontologia, pe baza eticii, se specializează pe atitudinile şi comportamentele unei colectivităţi profesionale.

9.2 Abordarea deontologică a economiei concurenţiale
Primul cod deontologic din istoria umanităţii este jurământul lui Hipocrate. Poate au fost altele, dar de aici se păstrează izvoare care atestă veridictatea acestui fapt. De ce primul cod deontologic a apărut în domeniul medical nu ar trebui să mire pe nimeni. Ca şi astăzi, medicina trata şi pe acele timpuri situaţiile care fac diferenţa între viaţă şi moarte. Era aşadar imperativ ca un domeniu atât de important şi de sensibil totodată să aibă un cod de respectat în activitatea sa practică. Pe măsura conturării şi creşterii importanţei, fiecare profesie şi-a definitivat un cod deontologic.

Rolul principiilor deontologiei profesionale :

• 
  Apără comunitatea profesională de efectele adverse produse în urma abaterilor de la regulile şi îndatoririle specifice ;
  
• 
  Apără părţile care intră în contact cu o comunitate profesională care nu respectă regulamentele şi îndatoririle;
  
• 
  Conservă buna reputaţie a comunităţii profesionale;
  
• 
  Oferă credibilitate şi siguranţă comunităţii profesionale, virtute esenţială pentru mediul de afaceri;
  
• 
  Asigură un climat favorabil dezvoltării unui domeniu fără intervenţia statului pe piaţa liberă.
  

Aceast ultim rol din enumerarea anterioară rezultă dintr-o trăsătură fundamentală a deontologiei : aceasta nu se substituie justiţiei, dar poate furniza elemente specifice legate de practicarea corectă a unei profesii³³.

Există prin urmare o serie de deosebiri între normele legislative şi regulile de conduită care stau la baza deontologiei profesionale :

• 
  Legile au aplicabilitate universală, în timp ce deontologia acoperă strict atitudinile şi comportamentele specifice ale unei profesii ;
  
• 
  Legile au un caracter imperativ, în timp ce regulile deontologice sunt prescriptive, orientative şi indicative ;
  
• 
  Legile au ca principal obiectiv dreptatea rezultată din principiile de drept, în timp ce deontologia supraveghează corectitudinea acţiunilor comunităţii profesionale.
  

9.3 Deontologia comunicării financiar-bancare
Codul Asociaţiei Internaţionale a Comunicatorilor Profesionişti se bazează pe interrelaţionarea a trei principii distincte ale comunicării profesionale aplicabile în întreaga lume.

Aceste principii pleacă de la premisa că societatea este guvernată de un profund respect al drepturilor omului şi a puterii normelor legale; această etică, criteriul care determină ce e bine şi ce e rău, trebuie să fie acceptat de către membrii organizaţiei; în sfârşit, pentru a înţelege problemele legate de gusturi, se face apel la sensibilitatea normelor culturale.

Prin urmare, principiile de bază ale deontologiei comunicării profesionale sunt:

• 
  Comunicarea profesională este legală;
  
• 
  Comunicarea profesională este etică;
  
• 
  Comunicarea profesională este o problemă de bun gust.
  

În conformitate cu aceste principii, membrii Asociaţiei Internaţionale a Comunicatorilor Profesionişti vor depune toate diligenţele pentru ca exercitarea de facto a profesiei lor să fie secondată de consecinţele favorabile la nivel social rezultate în urma respectării codului. Acţiunile comunicatorilor vor fi obligate aşadar să ţină cont de următoarele aspecte:

• 
  Comunicarea nu trebuie să se limiteze doar la respectarea legii, ci trebuie să ia în considerare şi aspectele etice şi sensibile ale valorilor culturale şi spirituale
  
• 
  Comunicarea trebuie să respecte adevărul, acurateţea şi cinstea să fie cele mai importante trăsături, pentru ca astfel să fie favorizat respectul mutual al înţelegerii mesajelor transmise
  
• 
  Aderarea la articolele codului deontologic al comunicării profesionale să aibă o autoritate asupra conştiinţei oamenilor din spatele profesiei de comunicator
  

În sfârşit, ultimul aspect al ipotezei acestui cod deontologic ar fi aceea că toţi comunicatorii decişi să îl respecte, admit importanţa pe care o au cercetarea şi educaţia pentru îmbunătăţirea aptitudinilor şi competenţelor în comunicare.

Studiu de caz (26): Codul deontologic al comunicatorului profesionist

ARTICOLE

1. 
   Comunicatorii profesionişti menţin ridicat nivelul credibilităţii şi al demnităţii profesiei lor practicând comunicarea într-o manieră onestă, candidă şi punctuală, gestionând fluxul liber de informaţii esenţiale în concordanţă cu interesul public.
   
2. 
   Comunicatorii profesionişti distribuie informaţie clară şi corectează cu promptitudine orice comunicare eronată de care sunt responsabili.
   
3. 
   Comunicatorii profesionişti înţeleg şi susţin principiile exprimării, libertăţii de asociere, de acces la o piaţă liberă a ideilor; se manifestă în concordanţă cu acestea.
   
4. 
   Comunicatorii profesionişti sunt sensibili la valorile culturale şi apartenenţe religioase şi angajează o comunicare sinceră şi echilibrată care să poată încuraja înţelegerea reciprocă.
   
5. 
   Comunicatorii profesionişti renunţă la activitatea lor ori de căte ori aceşti o consideră lipsită de etică.
   
6. 
   Comunicatorii profesionişti se supun legii precum şi politicilor publice care guvernează activitatea lor şi sunt sensibili la spiritul legilor şi, ori de câte ori o lege este încălcată, indiferent din ce motiv, vor acţiona promt pentru a corecta situaţia.
   
7. 
   Comunicatorii profesionişti îşi asumă răspunderea pentru exprimarea ideilor preluate şi se obligă să identifice sursele şi obiectivele acestora pentru toate informaţiile preluate şi oferite publicului.
   
8. 
   Comunicatorii profesionişti protejează confidenţialitatea informaţiilor şi, în acelaşi timp, fac notă concordantă cu toate obligaţiile legale pentru îndepărtarea informaţiilor ce ar putea afecta bunăstarea altora.
   
9. 
   Comunicatorii profesionişti nu folosesc informaţia confidenţială câştigată ca rezultat al activităţilor profesionale în scopul beneficiilor personale şi nu reprezintă situaţii caracterizate de conflict de interese fără consimţământ scris de la cei implicaţi.
   
10. 
    Comunicatorii profesionişti nu acceptă cadouri sau plăţi pentru serviciile profesionale de la altcineva în afară de clientul sau angajatorul lor.
    
11. 
    Comunicatorii profesionişti nu garantează rezultatele care sunt deasupra puterii practicării meseriei lor.
    
12. 
    Comunicatorii profesionişti nu sunt oneşti numai în contact cu alţii, ci, cel mai important, cu ei înşişi ca indivizi; un comunicator profesionist caută adevărul şi vorbeşte despre adevăr, în primul rând, propriei persoane.
    

Comunicatorul profesionist se poate înscrie pe o plajă largă de posibilităţi în opţiunea alegerii practicării comunicării. El poate fi purtător de cuvânt, ofiţer de presă – uneori , cam ciudat, ce e drept, fiind numit chiar “ofiţer de informaţii” – referent PR, sau specialist în relaţii cu publicul, jurnalist, editor, redactor – sau alte specializări legate de profesia de jurnalist, în general – analist politic sau economic. Ne îndepărtăm uşor de nucleul comunicării profesionale cu ultimele specializări, dar este atât de greu să delimităm comunicarea de cotidianul nostru în care ne ducem existenţa. Direct sau indirect, comunicator profesionist este ambasadorul, sau omul politic în general, realizatorul de emisiuni, profesorul, artistul. Această enumerare din care cu siguranţă am omis multe alte profesii sprijinite pe comunicare, nu este nimic altceva decât o nouă dovadă că la baza deontologiei unei profesii, deontologia comunicării în profesia respectivă este esenţială.

Firmele de consultanţă, băncile, fondurile de investiţii şi alte instituţii şi companii din domeniul financiar-bancar au un rol deosebit de important pe piaţa liberă. Datorită iterpretării fatidice a incertitudinii care caracterizează întreaga existenţă umană, pe piaţă vor exista întotdeauna mult mai puţini agenţi economici, în speţă investitori, dispuşi să îşi asume riscuri în jocul dur, dar eficient, al concurenţei. Cele mai multe efecte în urma păstrării banilor “la saltea” sunt nefaste pentru economie. Deblocarea bruscă a acestor sume va genera prăbuşirea monedei naţionale sau supra-valorizarea sa în raport cu valuta, şi certitudinea pentru care economiile sunt acum scoase la iveală se va transforma în colaps caracterizat de cea mai mare incertitudine. Prin urmare există mulţi investitori potenţiali, dar numai foarte puţini decid să facă pasul ecisiv. Pe drept cuvânt, acest comportament nu poate fi de acuzat, pentru că cei mai mulţi nu prea ştiu ce să facă cu banii. Nu au acel “know-how” sau “savoir-faire”. Adesea societatea se miră că oameni semianalfabeţi controlează mega afaceri, că inşi dubioşi şi agramaţi sunt curtaţi şi invitaţi pe posturile tv să explice cheia succesului propriu. Nu este mai nimic senzaţional în această problemă. Aceste persoane nu au făcut decât să îşi însuşească foarte bine mecanismul producerii banilor. Sub o formă sau alta, uneori ilegală, agentul economic respectiv s-a “consultat” cu cineva. Aceasta ar putea fi una dintre cauzele pentru care nu se vorbeşte de “primul milion”, ci numai de celelalte. Aceste rânduri nu ascund ironie şi nici rea voinţă. Chiar şi cele mai respectabile profesii de succes au în spate oameni care recunosc că, într-adevăr s-au pregătit, dar mai mult “au furat meserie, decât au învăţat-o”. Practic, este normal: nu mulţi ar fi dispuşi să împartă cu alţii secretele succesului pentru a-şi submina propria poziţie pe o piaţă.

Asta nu înseamnă însă nici pe departe că cei care nu au nici un fel de relaţii, rude, “îndrumători”, nu pot învăţa să se descurce alegând frontal calea cea dreaptă, plecând de la zero într-o economie de piaţă în care, în modul cel mai firesc cu putinţă, “peştele mai mare înghite peştele mai mic”. Ei bine, pentru această categorie de agenţi economici există firmele de consultanţă. De la suportul juridic şi consilierea aferentă consultanţa merge până la furnizarea, contra cost, fireşte, a informaţiilor pentru “afaceri la cheie”. Diversitatea moral-psihică a indivizilor însă este amplă, cu mult mai mult decât ar reprezenta o listă, un nomenclator al afacerilor ce ar putea fi vândute pe o piaţă. Drept urmare, nu găsirea unei afaceri potrivite ar fi principala problemă. Vor da faliment sau vor câştiga, îi priveşte. În schimb trebuie să respecte cât mai bine normele juridice aflate în vigoare, pentru că acestea aduc atingere întregii societăţi. Necunoaşterea legii nu atrage exonerarea de răspundere; aici intervine firma de consultanţă.

9.4 Tipurile comportamentale în afaceri

1. 
   Speculantul
   

A existat de când lumea. Este o fosilă vie a economiei de piaţă din ţările cu regimuri autoritare, în sensul că a fost singura scânteie a libertăţii economice care s-a păstrat. Denumit şi bişniţar, speculantul a fost în spatele pieţei negre, pe timp de război, sau în spatele cortinei economiei centralizate, furnizând chiar şi pentru cadrele politice un cartuş de Kent, o sticlă de whiskey sau un săpun de calitate, atunci când pe piaţă nu se găseau decât creveţi vietnamezi, apă minerală şi bomboane cubaneze.

Reprezintă forma brută a unei afaceri. Rolul său pe piaţă este de a rezerva bunuri cu preţ fix pentru consumatorii care îşi manifestă cea mai mare preferinţă pentru consumul acestora şi care, în consecinţă ar plăti mai mult. La preţul său iniţial, mai mic, un bun nu mai ajunge la consumatorul care ar plăti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii acces la el şi care ar plăti preţul de vânzare iniţial. Speculantul cumpără bunul şi îl păstrează pentru cei care îl vor cu adevărat şi ar plăti cel mai mult. Acest lucru reprezintă practic esenţa libertăţii schimburilor într-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai de seamă promotori. El transformă situaţia în care oamenii au bani dar nu au ce cumpăra, în cea în care unii îşi permit un anumit consum, iar alţii nu.

2. 
   Speculatorul. Oportunistul
   

Spre diferenţă de speculantul standard, speculatorul nu se bazează pe acţiunea premeditată şi bine planificată a acumulării unui stoc dintr-un anume bun, pe care să îl pună la dispoziţie atunci când piaţa îl cere mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei, acţionând la locul şi la momentul oportun. Profită pur şi simplu de un anumit eveniment, îl speculează, fără a putea repeta performanţa, decât întâmplător. În accepţiunea prezentă, faţă de bişniţarul văzut ca un fel de traficant, care nu plăteşte statului impozitele, speculatorul este o persoană care obţine câştiguri rapide, nu neapărat mari, dar frecvent, pe piaţa de capital, acţionând în diferite moduri pentru a nu lăsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatată. Elementul surpriză şi ocazia folosită, sunt atu+urile sale.

3. 
   Inovatorul
   

Este acel tip de antreprenor care transformă inovaţia în principala formă de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific acelor pieţe în care potenţialul său de dezvoltare nu poate fi extensiv, din lipsa resurselor, ci intensiv, punând accent pe cercetare şi îmbunătăţire permanentă. Dat fiind că uneori resursele aferente cercetării lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea consumatorilor, ale căror impresii şi păreri stabilesc la propriu sensul afacerii.

Studiu de caz (27):

: Reckitt Benckiser (În 1999 Benckiser fuzionează cu Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang):

• 
  produsele sale nu sunt niciodată mai vechi de 2 sau 3 ani
  
• 
  staff multinaţional cu background diferit, prin care se creează permanent o tensiune constructivă din care sunt selectate cele mai bune proiecte
  
• 
  lipsa birocraţiei
  
• 
  recompensarea performanţelor
  
• 
  up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al unui menaj. Permanenţa înnoirii produselor le permite să facă investiţii dese, dar mici, lucru posibil de susţinut din cifra de afaceri.
  
1. 
   Responsabilul
   

La început responsabilitatea socială corporatistă CSR a fost o preocupare numai din partea conducerii companiilor din ţările dezvoltate. În principiu se bazează pe extinderea interesului mediului de afaceri către îmbunătăţirea condiţiilor de trai la nivelul întregii societăţi, prin implicarea materială în susţinerea următoarelor tipuri de proiecte:

• 
  etică
  
• 
  mecenat activităţi pro bono, parteneriate, burse, politica transparenţei.
  
• 
  social implicarea şi responsabilizarea comunităţilor, voluntariat şi activitate caritabilă, responsabilizarea locului de muncă, drepturile omului
  
• 
  mediu
  

Totul face parte din intenţia unui antreprenor responsabil de a marca trecerea de la responsabilitate socială la oportunitate socială. Milton Friedman aminteşte totuşi că singura responsabilitate socială a unei afaceri este aceea de a-şi mări profitul. Această idee o susţine chiar şi un economist de stânga, precum profesorul de la Universitatea din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton a atras atenţia că responsabilitatea socială ar trebui lăsată în grija guvernelor, responsabile la rândul lor cu emiterea cadrului legal şi constituţional care să prevadă, eventual, ca antreprenorii să nu acţioneze împotriva societăţii.

• 
  Se pune însă următoarea problemă: Ce nevoie este de CSR dacă indivizii sau politicienii care îi conduc ar fi dispuşi să facă ceea ce trebuie.
  
• 
  O altă problemă cu CSR ar fi următoarea: efectele sale au efect asupra prestigiului corporatist aşteptat din partea publicului numai în măsura în care se văd pe termen scurt. Dacă s-ar reuşi acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi decât dovada unui management inteligent, mai degrabă decât CSR.
  

5. 
   Filantrocapitalistul
   

Filantropia este un stadiu superior al carităţii. Prin caritate, a cărei etimologie este legată de cuvântul milă, se înţelege grija oamenilor pentru ceilalţi semeni ai lor în asigurarea minimului de subzistenţă: adăpost, hrană, asistenţă medicală. După ce oamenii au această bază, se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe ceilalţi să se dezvolte: artă, educaţie, cercetare, divertisment.

În unele state filantropia se desfăşoară la limita CSR+ului, iar cei care o practică se numesc filantrocapitalişti. Filantrocaitalistul e o persoană care vizează mai mult decât responsabil prin CSR-ul său, respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmăreşte certe beneficii materiale, spun anumiţi analişti. În primul rând, banii pe care îi dau, nu se impozitează. Problema este că din momentul deciziei ca banii lor să ia o anumită destinaţie, înregistrarea acestui fapt şi utilizarea lor efectivă, trec uneori luni de zile. În tot acest timp banii sunt în afara obligaţiilor fiscale, sau aduc în continuare dobânzi, deşi aceştia practic figurează pe hârtie cu o altă destinaţie.

Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru că nu îl lasă lumea.

Ex: Bill Gates

6. 
   Unionistul/Sindicalistul
   

Unionistul este o persoană care caută protecţia umbrelei unei confederaţii sindicale. La bază un sindicalist, devine şi unionist în momentul în care sindicatul din care face parte aderă la un sindicat format chiar din sindicate, ceea ce se cunoaşte a fi confederaţia sindicală. De la un moment dat însă, unionistul începe să aibă un comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face el mai precis…În 1999 piloţii au ieşit din DAG (DAG = Deutsche Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea angajaţilor cu gulere albe din Germania, pt a-şi reprezenta mai bine propriile interese. Din 1998, a scăzut ponderea contractelor colective de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor.

În mod normal, unionistul e membrul unui cartel. Întotdeauna un sindicat din confederaţie urmăreşte beneficii mai mari pentru sine. De aceea, uniunea, trebuie să se bazeze pe ceva pentru a-şi păstra structura. În Germania, de exemplu, în faţa numărului foarte mare de muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a făcut Margaret Thatcher sindicatelor în anii 80, pentru că Germania este una dintre ţările cele mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe calitatea foarte bună şi a îndemânării muncitorului german.

Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima maree grevă care a atras atenţia lumii a fost greva de 3 luni a scenariştilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca această grevă să anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. După ce ei au pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un consens între membrii Ghildei Scenariştilor Americani şi mogulii TV, după ce audienţa scăzuse cu peste 20%:

• 
  mai mulţi bani din transmisiunile pe internet
  
• 
  renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor
  

Numai că în afaceri, greva se face e banii tăi. Pe lângă pierderi, serialele pe au un decalaj mare faţă de TV, iar oamenii îşi pierd interesul. Mai mult decât atât, greva a determinat producătorii TV să pună accent pe reality-show-uri, ceea ce a scăzut calitatea emisiunilor.

7. 
   CEO
   

Studiu de caz (28): Activitatea de onboarding.
Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani pentru care a fost plătit este foarte mare, dar la fel de mare este probabil şi cea încasată de fostul CEO, chiar dacă nu şi-a dus la bun sfârşit mandatul. De obicei, acesta din urmă rămâne în board.

De la noul CEO se aşteaptă nu neapărat foarte mult, dar indiferent de ceea ce se aşteaptă, se aşteaptă cât mai repede cu putinţă. Activitatea sa poate fi subminată de către:

• 
  fostul CEO
  
• 
  oamenii acestuia
  
• 
  un market-maker
  

Ei formează shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l identifica cât mai rapid. Noul CEO trebuie să decidă foarte repede cine e cu el, iar cine nu, cel mai bine să fie îndepărtat, pentru că de partea sa îi e greu să îl câştige într-un timp atât de scurt. În mai puţin de două luni ar trebui să pară măcar prietenos. Schimbările radicale şi bruşte se mai numesc şi hot-landings. În loc de oncoaching, CEO are nevoie de onboarding. Vremurile când un CEO venea la conducerea board-ului, învăţa în ani ce are de făcut şi realiza o politică pe termen lung, au trecut de mult. Încă din prima zi, el trebuie să îşi formeze o echipa, şi un plan de comunicare, dacă nu unul de afaceri. Perioada de pregătire dintre acceptarea postului şi începerea activităţii se numeşte pre-boarding. Spre diferenţă de executive coaching, onboarding-ul pregăteşte CEO cu tot cu board.

0. 
   Studiu de caz (29): Codul deontologic BRD-SG
   

În calitate de bancher responsabil, BRD – Groupe Société Générale a aşezat în centrul politicii de guvernanţă corporatistă principiile de etică şi deontologie. Banca şi-a creat un ansamblu de norme care vizează reglementarea activităţii şi comportamentului bancar, operaţiunile de piaţă şi combaterea spălării banilor, corupţia şi finanţarea terorismului, în conformitate cu normele Grupului Société Générale şi cu reglementările din domeniu.

Cultura deontologică ţine cont de principiile următoare:

• 
  Cunoaşterea clientului ;
  
• 
  Capacitatea de a justifica în orice moment o poziţie luată, pe baza normelor interne;
  
• 
  Prevenirea şi evitarea conflictelor de interese;
  
• 
  Capacitatea de a aprecia legitimitatea economică a unei operaţiuni.
  

Banca şi-a creat o doctrină deontologică şi un regulament de funcţionare internă care se îmbunătăţesc în fiecare an şi care vizează asigurarea unui comportament ireprosabil al angajaţilor atât în relaţiile lor unii cu alţii cât şi în relaţia cu partenerii, acţionarii, clienţii şi instituţiile publice; precizează obligaţiile personalului: secretul profesional, confidenţialitatea datelor, respectarea integrităţii pieţelor, prioritatea interesului clientului, interdicţia utilizării informaţiilor privilegiate în scopuri personale,etc.

O structură bazată pe instrumente de supraveghere adcvate este responsabilă de urmărirea respectării acestor obligaţii şi a reglementărilor interne şi fiscale. Referitor la combaterea spălării banilor, corupţiei şi finanţării terorismului, Banca a adoptat directive stricte în această privinţă şi colaborează cu banca centrală şi cu autorităţile publice competente, supunându-le rapoarte regulate privind operaţiunile suspecte. BRD a organizat mai multe sesiuni de

formare în 2005, pentru sensibilizarea a 3.760 salariaţi pe aceste teme.

Parte importantă a deontologiei, programul „cunoaşterea clientului” interzice Băncii să intre în contact cu entităţile a căror activitate este la limita legalităţii sau contrară principiilor care guvernează activitatea bancară.

Studiu de caz (30): SocGen – fraudă bancară sau incompetenţă?

În ianuarie 2008, în plin summit internaţional de la Davos, unde G8 şi reprezentan’i ai marilor economii emergente se întâlneau ca să discute cum să salveze lumea de criza financiară, o ştire şoc spulbera şi ultima fărâmă de încredere a oamenilor în sistemul financiar-bancar: Societe Generale, a doua bancă din Franţa şi una dintre primele 20 de bănci din lume, după valoarea activelor sale de 1 trilion de euro, era victima unei fraude de proporţii. Aproape 5 miliarde de euro se mistuiseră în operaţiuni derivate riscante. Ce a a vut de spus SocGen despre asta?

• 
  Pierderea de 4,9 miliarde de euro a fost acoperită integral de o majorare de capital de 5,5 miliarde de euro, subscrisă integral de JP Morgan şi Morgan Stanley. Prin urmare, singura pierdere era diminuarea activelor cu 2,05 miliarde de euro, datorită expunerii pe piaţa imobiliară americană, ceea ce reprezenta pe lângă cele 1000 de miliarde active doar 0,04%.
  

Ce au spus rivalii lor de la cea mai mare bancă din Franţa, BNP Paris Bas?

• 
  Că adevărata expunere subprime a SocGen era de 33 miliarde de euro, iar rogue trader-ul Jerome Kerviel un simplu ţap ispăşitor.
  

Actuele în sine par criminale, pentru că pierderile sunt ascunse atât de complexitatea sistemelor financiare, cât şi de sumele uriaşe derulate, printre care pierderi de câteva miliatrde de dolari sau euro se pot strecura neobservate. Faţă de investitori, adevărata responsabilitate o poartă chiar instituţiile fraudate. Controlul trader-ilor intră în sarcina lor. Cine poartă cea mai mare vină pentru dezastrul jocului piramidal prin care fostul şef al NASDAQ, Bernard Madoff, a pierdut 50 de miliarde de dolari din banii clienţilor? Probabil că Stock Exchange Comission (SEC), fără de care nu-şi sufşă nasul nici un floor-trader de pe Wall Street. Operaţiunile lui Madoff s-au derult cu aprobările temutei comisii, dar asta nu a împiedicat pe insidiosul om de finanţe să păgubească, culmea, exact o parte dintre băncile care scăpaseră de criza financiară.