Management general

Evaluarea punctajului la ancheta “Aptitudinile de comunicare”

Transferaţi răspunsul Dvs. numeric din anchetă pe această foaie de calcul şi sumaţi categoriile şi totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma răspunsurilor la afirmaţiile 1, 5, 9, 11, 13 şi 16.

			Abilitatea de apreciere.			Abilitatea de a asculta.			Abilitatea de exprimare.
			1			2			3
			5			6			4
			9			8			7
			11			10			12
			13			14			15
			16			18			17
Subtotaluri:
	Total:

Plasaţi un “X” pe cele trei scări pentru subtotaluri.

Abilitatea de apreciere	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0
Abilitatea de a asculta	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0
Abilitatea de exprimare	înaltă														joasă
		30		25		20		15		10		5		0

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcaţi cu “X” punctajul Dvs. Total.

Înaltă																				Joasă
	90		80		70		60		50		40		30		20		10		0

Testul 2. Scrisoarea de justificare.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă tendinţa unor persoane de a folosi jargoanele tehnice şi să-i ajute să înţeleagă cât de puţin vor contribui aceste jargoane la comunicarea eficientă.

Nivelul 1. Activitate individuală (20 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuţii (10 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să citească scrisoarea de Justificare şi să scrie scrisoarea de justificare cerută.

Scrisoarea de justificare.

Dvs. sunteţi un funcţionar al băncii locale şi Dvs. aveţi o problemă serioasă de comunicare. Un vânzător de computere japoneze numai ce va arătat un computator personal nou care vă va soluţiona problemele de comunicare. Din nefericire computatorul este foarte scump şi Dvs. trebuie să justificaţi necesitatea cheltuielii unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreşedinte pe achiziţii, a cărui birou este în Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut succes.

Dvs. scriaţi scrisoarea de justificare când la un moment datând la un moment dat va-ţi dat seama că nu posedaţi suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou computer personal şi ce poate face el mai mult decât computatorul pe care îl posedaţi în prezent. Apoi un prieten va arătat Generatorul de sistematizare a frazelor din jargoanele neînţeligibile. Pentru fiecare propoziţie de justificare din scrisoarea Dvs. puteţi pur şi simplu să vă gândiţi la 3 numere de la 0 până la 9, iar apoi să înseraţi cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numărul 238 generează expresia "sistematizează hardware reciproc".

Fiecare student trebuie să scrie scrisoarea de justificare utilizând Generatorul de la pag. 129.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să citească scrisorile membrilor şi să aleagă una pentru o arăta grupei şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta scrisorile selectate şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.

Generatorul de expresii din jargoanele neînţelegibile.

Simplu de tot, gândiţi-vă la 3 numere de la 0 la 9 şi selectaţi cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane de mai jos.

Coloana 1.	Coloana 2.	Coloana 3.
integrat	management	opţiunile
total	organizaţional	flexibilitatea
sistematizat	controlat	capacitatea
paralel	reciproc	mobilitatea
funcţional	digital	programare
sensibil	logic	concept
optic	de tranziţie	timpul
sincronizat	dezvoltat	proiectare
compatibil	de generaţia a treia	hardware
echilibrat	politică	accident

Întrebări pentru discuţie.

Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale? Pentru organizaţii?

Este utilizarea jargoanelor tehnice în toate cazurile nepotrivită? Dacă nu în ce cazuri aceste jargoane ajută la procesul de comunicare?
Testul 3. Compararea comunicării unilaterale cu cea bilaterală.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă avantajele şi dezavantajele relative ale comunicării unilaterale şi ale celei bilaterale.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Studenţii vor trebui să deseneze o diagramă pentru fiecare din cele 2 experimente utilizând foaia de lucru "Experimentul I" şi Foaia de lucru "Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate.

Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente. Alt student va cronometra timpul.

Experimentul I

Profesorul va înmâna "facilatorului" foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul I. Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grupă ţinând instrucţiunile astfel ca ceilalţi să nu le poată vedea. Apoi facilatorul va da aceste instrucţiuni de construire a diagramelor studenţilor. Este permisă numai comunicarea verbală şi unilaterală. Studenţii din grupă trebuie să fie liniştiţi şi numai să asculte (să nu pună întrebări). Când ultima instrucţiune va fi înmânată studentul care cronometrează timpul va fixa acest timp.

Experimentul II

Profesorul va înmâna facilatorului foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul II. Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol. timp de câteva minute pentru a se pregăti de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere. După ce va intra facilatorul va sta în faţa grupei. Instrucţiunile vor fi date într-un proces de comunicare bilaterală. Utilizând numai comunicarea verbală. Studenţii pot pune întrebări, iar facilatorul va explica instrucţiunile până când aceste vor fi clare pentru toţi. La sfârşit studentul care cronometrează timpul, îl va fixa.

Punctajul.

Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tablă. Fiecare student va calcula numărul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe grupă.

Apoi studentul care a cronometrat timpul va anunţa timpul cerut pentru fiecare experiment.

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obţinute.

Figuri corecte	Experimentul 1.			Experimentul 2.
Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar

Întrebări pentru discuţie.

Cum v-aţi simţit în timpul comunicării unilaterale? în timpul celei bilaterale?

Întrebaţi facilatorul cum s-a simţit el în timpul procesului unilateral? procesul bilateral?

Care metodă a dus la obţinerea celor mai bune rezultate?

Care metodă necesită cel mai mult timp?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea unilaterală?

Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea bilaterală?

Experimentul I	Experimentul II
Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri.	Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri.

Tema 6.Cadrele de conducere.

1. Noţiunea de cadru de conducere, sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor

2. Tipologia cadrelor de conducere.

3. Selectarea personalului de conducere.

4. Şedinţele de lucru.

6.1.Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor.

În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în privinţa conceptului de cadru de conducere. în general, se constată două abordări principale.

Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti, contabili, persoane tehnice).

A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele care deţin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi lucrători, sau specialişti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susţine: "Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potenţialul subalternilor şi propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de conducere e socotit numai conducătorul (managerii-top, middle, lower).

Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să posede unele calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul. Pe lângă calităţile menţionate cadrele de conducere trebuie să posede cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.

În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoştinţe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o sinteză a variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să întrunească cinci calităţi: capacitatea de a conduce, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate.

Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător modern, savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale conducătorului eficient:

- consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă de care dispune, şi caută să-şi folosească timpul raţional (nu face risipă şi din timpul subalternilor);

- munceşte calm, în ritm uniform, fără perioade de agitaţie şi de stări inerte;

- munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere in tot ce face, lucrează mai mult şi mai eficient ca subalternii (însă nu-şi sileşte subalternii să lucreze fără întrerupere);

- este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;

- identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor cât mai operativă;

- nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmăreşte consecvent, aşteptând momentul oportun rezolvării lor;

- practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective în problemele de personal (foloseşte metode de stimulare şi dacă e necesar de pedeapsă).

În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:

- nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina pe subalterni, pe colegi, pe şefi etc.;

- nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică în absenţă, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;

- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;

- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le respecte;

- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor de către subalterni, organele superioare de conducere etc.;

- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;

- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;

- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor sufletească;

- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;

- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează convingător deciziile;

- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au evident dreptate.

În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi le perfecţioneze continuu;

- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi a deciziilor luate (cunoştinţe profesionale);

- inteligenţa personală;

- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).

În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de conducător, între savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.

În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi conducători eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.