Management

Strategii concurenţiale în sectoarele aflate în declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:

• De condiţiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluţiei cererii, rara de descreştere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul cererii poate fi cauzat de apariţia noilor înlocuitori, de schimbările demografice, evoluţia necesităţilor.

• De barierele de ieşire, care reţin firmele concurente în sector, cu toate ca înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieşire provin de la următoarele surse:

1. Existentei activelor specializate;

2. Costurilor fixe;

3. Barierelor strategice de ieşire (înrudirea afacerilor, accesul la pieţele de capital, integrarea pe verticala, barierele informaţionale, barierele emoţionale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalităţile de dispunere a activelor şi altele)

Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin, prezentate în tabelul de mai jos:

4. 
   Alternativele strategice.
   

Leadership	NISA	Recoltare	Abandonare
Căutarea unei poziţii de leader cât mai curând posibil în termeni de cotă de piaţă	Crearea sau susţinerea unei poziţii puternice pe un segment particular	Gestiunea unui proces de dezinvestire, beneficiind de avantajele avute	Lichidarea investiţiei în faza de declin

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la următoarele întrebări:

• Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?

• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va ieşi primul şi cine va rămâne?

• Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor rămaşi? Cat de serios trebuie erodata poziţia lor pana la probabilitatea ieşirii, fiind date barierele lor de ieşire?

• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta firma?

• Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?

Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaţional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare şi altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanţi ai succesului financiar şi competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenţie-rezultate specifice cruciale succesului pe piaţă şi abilităţile funcţionale cu cel mai mare impact asupra profitabilităţii. în industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacităţile de producţie (pentru menţinerea unor costuri de producţie mici), o reţea de distribuţie mare( pentru obţinerea accesului la cat mai mulţi distribuitori posibil) şi o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel mărind vânzările prin reţeaua de distribuţie formata).

Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important şi ce nu pentru succesul competitiv. în cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi distincta în unul sau în mai mulţi factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, şi chiar în cadrul aceluiaşi sector de la un interval de timp la altul aşa cum forţele motrice şi condiţiile concurenţiale se schimba.

Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanţi factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulţi decât 3-4 factori ai succesului competitiv, şi chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depăşesc pe ceilalţi în importanta. De aceea, analiştii strategici trebuie sa reziste tentaţiei sa includă factorii care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul identificării factorilor este de a formula judecăţi de valoare despre lucrurile care sunt importante şi lucrurile care sunt mai puţin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

• 
  EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA
  
• 
  CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
  
• 
  CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI
  
• 
  EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA
  

FCS DE PRODUCTIE

• 
  EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME
  
• 
  CALITATEA FABRICATIEI
  
• 
  UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
  
• 
  AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
  
• 
  ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
  
• 
  PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
  
• 
  DESIGN-UL PRODUSULUI şi ENGINEERING CU COSTURI MICI
  
• 
  FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE şi MARIMI
  

FCS DE DISTRIBUŢIE

• 
  RETEA PUTERNICA DE DEALERI
  
• 
  OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
  
• 
  POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
  
• 
  COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
  
• 
  LIVRARE RAPIDA
  

FCS DE MARKETING

• 
  ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA
  
• 
  SERVICE DISPONIBIL şi ASITENTA TEHNICA
  
• 
  INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
  
• 
  LATIMEA LINIEI DE PRODUS şi SELECTIA PRODUSELOR
  
• 
  ABILITATI DE MERCHANDISING
  
• 
  AMBALAJ/STILATRACTIV
  
• 
  GARANTIILE OFERITE
  

FCS DE ABILITATI

• 
  TALENT SUPERIOR
  
• 
  KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
  
• 
  EXPERIENTA ÎN DESIGN
  
• 
  EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
  
• 
  ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
  
• 
  ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA ACTIVITATILOR DE CERCETARE şi DEZVOLTARE şi DE A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE
  

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

• 
  SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE
  
• 
  ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE SCHOMBATOARE DIN SECTOR
  
• 
  EXPERIENTA MAI MARE şi KNOW-HOW MANAGERIAL
  

ALTE TIPURI DE FCS

• 
  IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI
  
• 
  RECUNOASTEREA DE LEADER
  
• 
  AMPLASARI FAVORABILE
  
• 
  ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
  
• 
  ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
  
• 
  PROTECTIA PATENTELOR
  
• 
  COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)
  

Factorii comportării sociale.

Aceşti factori includ:

a) schimbările aşteptate, prevăzute;

b) relaţiile sociale;

c) obiceiurile, tradiţiile naţionale.

În ultimii ani sau evidenţiat de asemenea:

- sentimentul care predomină în societate faţă de business;

- Rolul femeii şi minorităţii naţionale;

- schimbările în statutul social al managerilor.

Cercetarea managerială a organizaţiei.

Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea forţelor interne care pot să folosească potenţialul mediului ambiant şi relevarea părţilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabileşte diagnoza se numeşte cercetare managerială.

Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor funcţionale ale organizaţiei pentru stabilirea laturilor puternice şi slabe ale organizaţiei.

Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:

- marketing;

- finanţe (evidenţa contabilă);

- operaţiile (producţia);

- resurse umane;

- cultura şi imaginea cooperaţiei.

Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direcţii (domenii) de activitate.

1. Segmentul peţii şi rezistenţa de concurenţă.

Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piaţa sau să ocupi poziţia dominantă pe ea; aşa, de exemplu, firma americană "Motors" ocupă 2% din piaţa de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său "Geep".

2. Mărfuri cu un sortiment diversificat şi calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aşa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioară, iar în firma "Interntional telefoning ltd" activează 260 secţii cu diferită producţie.

3. Statistica demografică a peţii. Această direcţiei permite înfăptuirea controlului schimbărilor peţii în folosul consumatorului. Aşa îmbătrânirea Americii a generat problema producerii băuturilor nealcoolice.

4. Cercetările şi elaborările de piaţă

- producerea mărfurilor noi.

5. Deservirea clientului înainte de realizarea şi după realizarea mărfii.

6. Realizarea efectivă, reclama şi mişcarea mărfurilor.

7. Profit. Organizaţia trebuie să efectueze un control strict a sumei profitului.

Finanţe (evidenţa contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenţia problemele şi părţile slabe ale organizaţiei ţinând seama de concurenţi. Studierea activităţii financiare permite managerilor de a descoperi direcţiile principale în perspectiva strategică.

Operaţii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar şi important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Poate organizaţia să producă marfă mai ieftină decât concurenţii: dacă nu, de ce?

2. Ce posibilităţi există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai mulţi furnizori?

3. Utilajul nostru este contemporan şi bine deservit?

4. Sunt calculate achiziţiile şi timpul realizării lor?

5. Depinde producţia noastră de sezon?

6. Avem posibilităţi de a pătrunde pe pieţe noi?

7. Avem un control efectiv?

8. Cât de efectiv am planificat şi am proiectat procesul de producere?

Resursele umane. Cauza problemelor organizaţiei poate fi descoperită în oameni. Sunt un număr de factori pe care organizaţia trebuie să le studieze în cadrul cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfecţionare etc.

Cultura şi imaginea corporaţiei. Acest domeniul de activitate este netradiţional. Cultura se formează pe baza atmosferei şi climei organizaţiei. Cultura reflectă obiceiurile, tradiţiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip şi cu o anumită comportare.

Imaginea corporaţiei constituie impresia pe care o produce ea împreună cu lucrătorii săi în opinia socială.

Această impresie stimulează clienţii la procurarea mărfurilor la anumite firme, şi nu la concurenţii lor.

După ce firma a efectuat cercetarea managerială şi a evidenţiat părţile slabe, puternice, le-a apreciat şi le-a echilibrat cu influenţa mediului ambiant, managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.

Alternativa strategică are patru variante:

1. Creşterea limitată;

2. Creşterea;

3. Mişcarea;

4. îmbinarea a 3 strategii.

4.2.Studii de caz: Strategii de conducere şi planificarea strategică.

Testul 1. Analiza SWOT.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă complexitatea intervenţiilor dintre posibilităţile şi ameninţările precum şi punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (25 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura de mai jos "Formularea la Tracom" precum şi materialul text referitor la îmbinarea/ajustarea organizaţiilor cu mediul exterior.




Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va efectua o analiză SWOT (punctele puternice, slabe, posibilităţi, ameninţări) pentru Tracom la pag. ** şi vor răspunde la întrebările propuse pentru discuţie. Tracom a avut succes în cazul serviciilor hoteliere şi de alimentare şi mai puţin succes cu vasele sale de croazieră, agenţia turistică.

Formularea strategiei este simplificată, datorită analizei SWOT. Mai întâi organizaţia trebuie să-şi analizeze situaţia sa internă pentru a putea determina punctele sale slabe şi cele puternice. Apoi organizaţia trebuie să cerceteze mediul exterior pentru a putea determina posibilităţile şi ameninţările existente şi cele viitoare. Apoi organizaţia trebuie să determine întrebările ce există între aceste elemente.

De obicei majoritatea strategiilor rezultă din îmbinarea punctelor puternice ale organizaţiei cu posibilităţile mediului sau din îmbinarea ameninţărilor cu punctele slabe ale organizaţiei. Pentru a uşura analiza mediului, determinarea posibilităţilor şi ameninţărilor trebuie de divizat mediul în domeniile sale principale: internaţional, economic, politic-legislativ, sociocultural şi tehnologic.

Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor trebuie să prezinte analiza SWOT făcută de grupa lor şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebările propuse pentru discuţie:

Care a fost partea cea mai dificilă a analizei SWOT?

De ce majoritatea firmelor nu îşi elaborează strategiile în urma îmbinării ameninţărilor mediului cu punctele puternice ale organizaţiei?

În ce condiţii poate o firmă să-şi elaboreze strategia în urma îmbinării posibilităţile mediului cu punctele slabe ale organizaţiei?

Analiza SWOT pentru Tracom

1. 
   Relaţia dintre posibilităţile mediului şi punctele slabe ale organizaţiei________________________________________________________________________________________________________________
   
2. 
   Relaţia dintre ameninţări şi punctele puternice ale organizaţiei________________________________________________________________________________________________________________
   
3. 
   Relaţia dintre ameninţări şi punctele slabe ale organizaţiei __________________________________________________________________________________________________________________________
   
4. 
   Relaţia dintre posibilităţile şi punctele puternice ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   
5. 
   Combinarea posibilităţilor şi punctele puternice ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   
6. 
   Combinarea ameninţărilor şi punctele slabe ale organizaţiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
   

Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă cum să folosească matricia Grupului de Consultanţi Boston drept un instrument pentru formularea şi evaluarea strategiei comune.

Nivelul 1. Activitate în echipe la sala de lectură (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente trebuiesc studiate în sala de lectură pentru a putea face analiza BCG. Studenţii vor găsi informaţia cerută în manualele de specialitate, în raporturi anuale, în revistele periodice. Pentru a trece acest test eficient studenţilor le vor fi de folos următoarele note (comentarii):

Note (comentarii) pentru studenţi:

Principala strategie este acea strategie totală care defineşte misiunea şi scopurile organizaţiei, mai serveşte ca călăuza pentru managementul strategic. Sunt 3 tipuri de strategii principale: 1. Strategii de creştere; 2. Strategii de reducere şi 3. Strategii de stabilitate.

Definirea elementelor strategice poate varia de la firmă la firmă, de la industrie la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune în cadrul organizaţiei, care are propria misiune şi strategie.

Matricea BCG a fost elaborată pentru a analiza elementele strategice după două criterii: 1. Rata anuală de creştere a pieţei; 2. Participarea/contribuţia organizaţiei pe această piaţă. După cum este arătat în foaia ce conţine matricea BCG, această matrice clasifică fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de întrebare" sau "Câinie". Steaua are o cotă relativ mare de participare pe piaţa în creştere în extindere. "Cash cow" are o cotă de participare relativ mare pe piaţa stabilă (care nu este în creştere). "Semnul de întrebare" are o cotă de participare relativ mică pe o piaţă în dezvoltare. "Câinele" are relativ o cotă mică de participare pe o piaţă stabilă.

De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o piaţă condusă de un concurent care are 35% din piaţă are o cotă de participare de 10/35#0.29. în matricea BCG linia de divizare care separă "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de divizare dintre "Steaua" şi "Semnul întrebării" este de 1.0.

Profesorul va cere fiecare echipe să îndeplinească următoarele sarcini:

Dezvoltaţi/elaboraţi câte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag. **

Reprezentanţii grupelor vor prezenta câte un raport cu deciziile grupei.

Strategiile diviziunilor organizaţiei

Elementul strategic (diviziunea) atribuită		Categoria conform BCG		Categoria strategică		Descrierea strategiei

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcţionale

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă natura strategiilor funcţionale şi relaţia dintre ele.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.

Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei grupe o corporaţie, firmă. Echipele vor trebui să studieze despre această corporaţie la bibliotecă pentru a putea completa următoarele secţii: marketing, finanţe, producere, cercetare şi dezvoltare precum şi managementul resurselor umane aşa cum este arătat la pag. 55. Studenţii vor găsi informaţia necesară în manualele de referinţă, raporturile anuale ale corporaţiilor şi în revistele periodice de business.

Nivelul 2. Profesorul va cere fiecărui grup să completeze foaia cu strategiile funcţionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese funcţionale.

Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

Strategii funcţionale

Corporaţia atribuită _____________________

Domeniul funcţional	Interesele principale	Descrierea strategiei
Marketing	Combinarea produselor;
	Poziţia pe piaţă;
	Distribuţia;
	Promovarea vânzărilor;
	Preţurile;
	Politica de stat;
Finanţe	Politica creditară;
	Politica dividendelor;
Producere	Productivitatea;
	Planificarea producţiei;
	Amplasarea echipamentului (sau a uzinei, fabricii);
	Reglementările statului;
Cercetare şi dezvoltare	Dezvoltarea/perfecţionarea produselor;
	Prognozarea dezvoltărilor tehnologice;
Managementul resurselor umane	Politicele de personal;
	Relaţiile la locul de muncă;
	Dezvoltarea administrativă;
	Reglementările guvernamentale.