Quatrieme partie

b. L’investissement pour accentuer les compétences techniques
Pour africaniser les postes techniques, un effort de formation institutionnelle est amplifié. Ainsi, en Côte-d’Ivoire, la Sari crée en 1976 un centre de formation pour l’apprentissage des techniques de l’automobile et de la gestion. Les Cfao de Côte-d’Ivoire et du Nigeria disposent chacune d’un centre de formation technique permanente. La Compagnie envoie des salariés africains effectuer des stages en Europe ou au Japon, au sein de ses services ou chez ses partenaires industriels. Des obstacles surgissent cependant, dont le principal est l’absence des filières de formation souhaitées dans le système scolaire des pays de la Côte. Cela a conduit à une formation sur le tas – comme pour les meilleurs spécialistes de Liftel en Côte-d’Ivoire ou au Sénégal –, et à organiser des stages chez les constructeurs, des cycles de formation professionnelle initiale. Toutefois, de nombreux postes restent occupés par des expatriés, car la Compagnie ne parvient pas à recruter des spécialistes Noirs. C’est surtout le cas chez Electrohall-Liftel ou Sogecim, ou dans les usines du groupe. Un minimum incompressible d’Européens semble actuellement indispensable, sans que l’on puisse préjuger de sa durée.
Un second obstacle est psychologique. Les Africains dotés de diplômes techniques de niveau élevé (un bts, par exemple) souhaitent exercer tout de suite un emploi correspondant, sans subir la formation à la base, sur le terrain, nécessaire pour transformer le savoir en savoir-faire. Ou ils rechignent souvent devant les tâches manuelles parfois intégrées à un emploi technique : c’est le cas à Liftel pour les ascensoristes, qui doivent être à la fois des électroniciens hors pair et se salir les mains dans le cambouis. Le turnover est donc élevé dans les branches techniques, mais, peu à peu, des spécialistes sont fidélisés et épaulent avec succès le noyau d’expatriés subsistant.
D. La promotion de manageurs africains
Pour les cadres supérieurs, promis à des fonctions de direction, les barrières se dressent, matérielles, mais surtout informelles, socio-mentales, psychologiques ou culturelles.
a. Des barrières socio-culturelles ?
Ces barrières sont d’abord quantitatives, faute de viviers de cadres suffisants dans les pays où la Cfao est implantée : « S’il n’y a pas eu plus d’ivoirisation, c’est que les licenciés de Sciences économiques n’avaient pas de formation adaptée aux activités exercées par la Cfao. » Comment apporter l’expérience d’un expatrié à un Africain dont on pressent les capacités ? En effet, l’Européen ’’tourne’’ dans les filiales de la Compagnie sur la Côte et y accumule un riche capital de savoir-faire. Au contraire, l’Africain est confiné dans son pays, car le nationalisme empêche qu’un Ivoirien effectue un ’’tour de bête’’ au Gabon ou vice-versa. L’ascension de Y. Diop, p-dg au Sénégal, s’est avérée bloquée, car l’on ne peut envisager qu’il devienne p-dg en Côte-d’Ivoire ou au Nigeria, selon le cursus habituel des futurs ’’grands patrons’’ de la Compagnie : « La formation des cadres a été freinée par la séparation politique. On ne pouvait les faire tourner entre les filiales. Il n’y a plus d’interchangeabilité au niveau du groupe Cfao La rotation s’exerce au niveau de la filiale, entre les diverses activités, pour faire des cades de véritable gestionnaires. »
Les barrières sont aussi mentales : « Les jeunes n’étaient pas animés d’une volonté de se battre. » « Il y a beaucoup de diplômés de Sciences économiques qui sont au chômage. L’on peut donc trouver des diplômés, mais ce qui est difficile à trouver, c’est la motivation, l’envie de se battre qui manque à beaucoup de jeunes Ivoiriens. Les gens ont été habitués à obtenir de bons postes dans les bureaux. Alors que nos activités exigent des hommes de terrain, il faut aller voir les clients, les Libanais, les Mauritaniens. Cela ne plaît pas à beaucoup de diplômés. »⁷⁶ Mais les mentalités commencent à évoluer fortement, en particulier chez les jeunes qui sortent des écoles de commerce françaises ou d’écoles qui se sont créées sur place, comme Sup de Co Abidjan.
Plus dérangeant est le jugement porté par la majorité des expatriés sur la capacité d’assimilation du pouvoir d’autorité qui est le propre d’un dirigeant d’activité ou de filiale : « L’Africain est absorbé par la culture qu’il subit. Il subit toutes les contraintes coutumières du pays qu’il retrouve. L’Ivoirien n’a pas les mêmes moyens de réagir par l’aptitude au commandement vis-à-vis du personnel. Il faut tenir compte du contexte coutumier africain. Ainsi, il est impossible de faire passer les Ivoiriens “à la base” pour le former, car il serait dévalorisé pour l’avenir, les gens ne peuvent pas être commandés par quelqu’un à qui ils apprennent le travail en cas de stage. » Ces hésitations doivent être surmontées, en particulier pour les Sup de Co recrutés par le groupe : « Il faut qu’il sache tout faire pour le jour où il sera patron et où il devra tout vérifier.» « Il faut que le patron puisse faire la même chose que ses subordonnés. » « La règle de la Compagnie est la promotion interne, il faut s’imprégner des valeurs de la Compagnie. » Or la filière traditionnelle qui était efficace pour assurer l’accès à certains postes techniques, se révèle insuffisante pour les postes de direction : « Il y a eu des promotions internes comme comptables, chefs de vente, ou assistants chefs de vente. Mais ça va jusqu’à un certain niveau. Au-dessus, il faut une formation de base suffisante. »
D’amples réticences apparaissent devant l’africanisation de certains postes considérés comme ’’sensibles’’ : « Le gros problème dont j’ai peur, c’est l’influence que peut avoir la clientèle ivoirienne sur un Ivoirien. C’est l’Afrique. Il y a les menaces, les pressions. C’est difficile d’envisager qu’un Ivoirien soit complètement indépendant dans la gestion de cette activité. Il y a trop d’argent en jeu, en particulier pour les denrées immédiatement monnayables et dont les bénéfices peuvent être importants. Il faudrait mettre un Africain d’un autre pays, en “neutre”, comme le Voltaïque gérant de Qualitex à Bouaké » ou les Maliens gérants de certaines succursales Structor en Côte-d’Ivoire, pays, il est vrai, plus ouvert aux peuples voisins que la majorité des États de la Côte. « Il faut aussi tenir compte des problèmes ethniques, il faut être capable de résister à des pressions politico-villageoises. » Chez Transcap, l’africanisation a progressé, mais, au sommet, « le transit est une activité délicate, qui peut prêter à de multiples combinaisons. Il faut un expatrié en qui on puisse avoir confiance, alors que les Africains sont soumis à de multiples pressions ».
b. Africanisation et culture managériale
La difficulté est d’obtenir du personnel l’assimilation des modes de pensée propres à la technique ou au management occidental⁷⁷. Trois cultures s’affrontent et doivent trouver un équilibre judicieux⁷⁸ : la ’’culture européenne’’, l’adaptation des Africains aux mentalités et coutumes d’une entreprise française implantée sur la Côte depuis cent ans et qui coule ses employés dans un ’’moule’’ conçu de longue date ; la ’’culture africaine’’, que la revendication de la ’’négritude’’ incite à reconnaître de plus en plus et à préserver ; la culture de ’’l’économie-monde’’ (de plus en plus anglo-américaine) faite de valeurs rationnelles, ’’transnationales’’, comme le profit, l’efficacité, le marché, etc : « Je n’ai nullement envie de me tourner les pouces dans le bureau d’une Administration. Je suis allé dans le privé parce que j’aime me battre pour réaliser des objectifs », affirme un haut cadre de Cfao-Côte-d’Ivoire.
La Cfao ne peut être ’’neutre’’ puisqu’elle véhicule des modes de pensée nourris par huit ’’générations’’ ou ’’classes d’âge’’ d’Européens. Elle incorpore donc ses recrues africaines dans sa ’’culture d’entreprise’’, et se réjouit de les voir se rallier aux ’’normes’’ de gestion ou de vente qu’elle chérit. Le rapport de ’’confiance’’ qu’elle entretient désormais à l’égard de ses cadres Noirs en est l’aboutissement. Mais elle respecte les mentalités de ses cadres soucieux de prôner leur genre de vie ou de pensée africain, leur costume, le respect des modes relationnels locaux. Beaucoup identifient le combat de la Compagnie pour sa survie face à la Crise et celui de leur pays pour reprendre son développement. En un retournement d’idéologie, travailler pour la Cfao n’est plus œuvrer pour une société coloniale, mais participer à la défense de l’économie nationale.
La réussite suprême pourrait être constituée par cette strate de cadres africains qui sont parvenus à intégrer les trois ’’cultures’’ avec un équilibre judicieux, comme il apparaît dans ces années-là chez le p-dg de Cfao-Sénégal ou le directeur général adjoint de Cfao-Nigeria⁷⁹, M. Okoya-Thomas. Celui-ci, promu des affaires financières à une direction des relations publiques en 1972, puis directeur du personnel en 1974, devient directeur général adjoint en 1981 et est un véritable Second du directeur général expatrié, dont il est le premier Nigérian à pouvoir assurer l’intérim et avec qui il partage le processus de décision. En dessous, une réserve se constitue peu à peu, par le long mûrissement de cadres supérieurs. Il est délicat, au terme d’une enquête trop rapide, de préciser si ce processus est suffisamment organisé, si la gestion prévisionnelle de la formation de Seconds, de la rotation des cadres est assez affinée, comme cela est affirmé à propos de certaines filiales où l’organisation des carrières des cadres africains de haut niveau ne semble pas préparée avec une stratégie assez ferme.
c. Une africanisation réelle
La nomination d’Africains à la tête des services du personnel semble tout de même un facteur favorable à son accélération. Sourou Koné est devenu en 1986 directeur de General Import-Côte-d’Ivoire⁸⁰, tout comme A.A. Hassan est le directeur général de General Import de Lagos-Ouest. B.R. Amoussa⁸¹, après avoir été directeur général de l’Activité trading, est devenu le patron du supermarché Moloney à Lagos. Les exemples abondent, comme celui du patron d’Electrohall-Gabon, ou celui d’Alhaji a Kalah promu patron de General Import à Kano en 1979 après onze ans de Compagnie, de René Da Silva secrétaire général de Cfao-Côte-d’Ivoire ou Lassana Touré, son contrôleur comptable. De nombreux cadres techniques ou gestionnaires sont testés dans les années 1980 en Côte-d’Ivoire, au Sénégal⁸² ou au Nigeria, après une période d’initiation où ils ont fait leurs preuves et ont commencé à ’’tourner’’ au sein des filiales, comme le numéro 2 de Cfao-Motors à Lagos : la stratégie est de constituer au fil des années un vivier et de l’enrichir grâce aux promotions de diplômés formés par les universités et écoles locales ; mais l’effort exige du temps, en moyenne, selon l’avis des patrons locaux, entre une dizaine et une douzaine d’années. D’autre part, les Africains, comme les Européens, doivent admettre des échecs, lorsque des cadres ’’déçoivent’’ et doivent être écartés.
Pour ne pas être ’’au rabais’’, l’africanisation exige de la patience. Au sommet, l’africanisation n’est pas restée symbolique. Dans cinq filiales, les p-dg sont des nationaux, comme Emmanuel Kouton au Bénin et Claude Ondo au Gabon depuis 1986, Youssoupho Diop au Sénégal depuis 1979, Charles Donwahi en Côte-d’Ivoire depuis 1975, comme G.O. Onosode en 1978-1983 et A.A. Ayida depuis 1983 au Nigeria. Sont-ce là des ’’présidents potiches’’ qui servent de caution à une Compagnie européenne ? Il est indéniable que, dans plusieurs petites filiales, le président est une personnalité dont les fonctions honorifiques ne dépassent guère le minimum requis par la législation. Par contre, un second niveau d’influence peut être analysé : le président nigérian (depuis 1977), Allison A. Ayida, est une notabilité locale extrêmement respectée⁸³, qui n’intervient pas dans la gestion courante de la firme ; c’est un non executive chairman, comme dans les entreprises américaines. Il est donc l’œil des actionnaires, l’animateur tempéré des assemblées générales annuelles très vivantes, mais aussi une source utile de conseils et d’informations pour le directeur général.
Un troisième niveau de notabilité est rencontré avec C. Donwahi. On l’a vu, cet ancien ingénieur frigoriste de la Cica, passé ensuite à la vie politique ivoirienne, puis réintégré dans le groupe, tout en restant député, est devenu p-dg de la filiale ivoirienne, et, à ce titre, suit de plus près les activités du Directeur général Emmanuel Ugolini. Les deux patrons se partagent toutefois les tâches, car C. Donwahi est plus spécialement chargé de suivre les dossiers nécessitant des appuis politiques ou la mise en œuvre de relations inter-africaines, alors que le directeur général est plus l’homme de terrain, de la gestion quotidienne : « E. Ugolini suit la gestion quotidienne de la Cfao, la politique de commercialisation. J’interviens au niveau de la conception et au plan politique pour les grands marchés. »⁸⁴
Un quatrième niveau est rencontré au Sénégal, où le p-dg Y. Diop n’a pas d’Européen comme adjoint et exerce la plénitude de ses fonctions d’executive manager : le financier (contrôleur comptable en 1970) est devenu directeur général adjoint en 1977, directeur général en 1979 et p-dg en 1980. Mais l’on peut noter que cette promotion a été réalisée dans une filiale de taille modeste par rapport aux ’’géantes’’ ivoirienne et nigériane. Il n’empêche qu’elle a été préparée de longue date et ne peut donc passer pour le signal d’un abandon du Sénégal par la Compagnie. Y. Diop gouverne alors une firme de 122 salariés⁸⁵, dont il a conduit seul la restructuration pendant les années de Crise et le repositionnement sur ses points forts ou novateurs. Il est la preuve vivante que l’africanisation peut être une complète réussite : « Cela peut choquer, mais l’on peut se rendre compte qu’il y a un léger redressement de la Compagnie, les résultats sont moins mauvais que quand tout était géré par des Européens, car, avec moins d’expatriés, on a moins de frais généraux. Et il y a des problèmes que nous, les Africains, nous pouvons régler plus que les expatriés. L’Africain de l’Administration ne se comporte pas de la même manière avec un expatrié qu’avec un compatriote. Les relations sont beaucoup plus franches, les contacts plus faciles. Il est vrai qu’il faut tenir compte de l’homogénéité du Sénégal en tant que nation, puisque les différences ethniques y sont réduites. On règle mieux les problèmes entre Africains. La clientèle s’africanisant de plus en plus, on a plus de contact avec la clientèle parce qu’elle parle le même langage. Ce qui n’exclut pas de la souplesse de nos contacts avec les expatriés, parce que nous avons la même culture. J’ai été le président du Scimpex pendant trois ans et Vice-président pendant deux ans, or il ne regroupe pratiquement que les sociétés françaises traditionnelles. »⁸⁶ Est-ce une victoire de ’’l’esprit Cfao’’, de cet esprit de conscience professionnelle, de rigueur de gestion et de dynamisme commercial qui, désormais, s’enracine parmi les peuples africains ?
Conclusion

La Compagnie victorieuse de la Crise
La Cfao africaine a préservé sa vigueur commerciale et financière, lancé les forces de la contre-attaque. L’érosion des chiffres d’affaires, des effectifs et des profits semble désormais enrayée. Elle a préservé de la Crise des filiales qui, dans plusieurs pays, apparaissent comme de solides moyennes et, même, parfois, grosses entreprises.

Afrique	11 580
francophone	7 487
anglophone	4 093
Nigeria	3 425	684
Cameroun	1 892	1 654
Côte-d’Ivoire	1 502	1 820
Congo	1 422	660
Burkina Faso	655	506
Gabon	514	668
Ghana	469
Sénégal	1 348	186
Togo	304	402
Niger	296	148
Bénin	247	226
	salariés	chiffre d’affaires (en millions de francs français^87)

L’Afrique reste un bastion du groupe, qui y place encore, en 1986, avec presque douze mille salariés, 59 % de ses effectifs (au lieu de 63 % en 1982) et y réalise presque la moitié de son chiffre d’affaires : 49,5 % en 1985, 47,8 % en 1986. Il y puise 136 millions de profits nets, soit 37 % de ses bénéfices consolidés. La Cfao reste encore réellement, pour moitié, la « Compagnie française de l’Afrique occidentale ».

Sur la Côte, elle se situe à peu près partout entre le premier et le troisième rang des Maisons de négoce, dépassée dans plusieurs pays par son grand concurrent Uac-Cnf (au Nigeria, en Côte-d’Ivoire) et, dans tel ou tel pays ou pour telle ou telle Activité, par des firmes moyennes, souvent animées par un entrepreneur individuel ou familial, et spécialisée dans un pays ou quelques secteurs, comme Bernabé, Manutention africaine ou Saci en Côte-d’Ivoire ou Teissère au Sénégal. Optorg ne la dépasse que pour certaines branches techniques. En revanche, sa rivale Scoa a été ébranlée par la Crise et ne rivalise vraiment avec la Compagnie qu’au Nigeria, mais, dans cet État, « la Cfao est une machine de guerre bien bordée partout, bien implantée dans le pays » et est, pour le commerce, le numéro 3 derrière l’Uac et Scoa⁸⁸, devant Holt et l’Utc. Dans les ports, Transcap bataille avec ardeur et succès face à Saga et Scac, les trois firmes se disputant les trois premières places selon les pays⁸⁹.
L’entreprise a surtout consolidé son capital d’image de marque sur la Côte : elle a su renouveler ses méthodes et ses hommes, s’ouvrir largement aux Africains et contribuer à l’effort de développement, tant pendant le boum que pendant la Crise. « La mutation a été réussie. Les nouveaux chefs d’État firent confiance à la Cfao pour s’adapter aux temps nouveaux : elle est perçue aujourd’hui, non pas comme un corps étranger, mais comme partie intégrante de ces pays qui ont souvent le sentiment que la Compagnie est leur. Ils vous voient tels que vous êtes […], un des plus importants employeurs privés de main-d’œuvre africaine ; un instrument unique de formation et d’initiation aux plus hautes responsabilités pour les Africains ; un puissant investisseur qui, malgré les aléas, continue à faire confiance à l’Afrique où vous réinvestissez vos bénéfices ; un contribuable des plus importants puisque vos impôts considérables profitent aux économies locales. »⁹⁰

1 Rapport annuel du 22 juin 1977. Après la récession de 1974, l’économie a connu une reprise en 1975 et au premier semestre 1976.

2 Rapport annuel du 20 juin 1979.

3 En 1983, les importations du Nigeria atteignent plus de 72 milliards de francs, ce qui explique la vigueur de la Compagnie pendant le boum, puisque les achats de la Côte-d’Ivoire ne sont que de plus de quatorze milliards, celles du Cameroun de moins de huit, celles du Sénégal de 6,6 milliards, celles du Congo de 4,5 milliards. Le Nigeria est, en 1981, le second client africain de la France (pour plus de neuf milliards de francs) après l’Algérie et son premier fournisseur (grâce au pétrole).

4 Cotivo, à Agboville, tisse des écrus exportés vers l’Europe ou imprimés sur place, mais dans d’autres usines indépendantes du Groupe, en pagnes wax et fancy. Elle élabore des filés indigo, tissés ensuite en denim, qui alimentent l’usine Blue Bell-Côte-d’Ivoire. Puis quand celle-ci s’essouffle, elle développe ses exportations.

5 Impreco est gérée par Schaeffer. L’État y a 30 %, la Cfao 20 %. L’usine emploie 270 salariés en 1984.

6 Ntm est montée par des Libanais nigérians en 1962, avec une forte assistance technique japonaise. La Cfao était l’un de leurs gros distributeurs. Les Libanais se retirent en 1974 et elle reprend leur part. L’investissement de la Cfao au Nigeria est facilité par l’obligation qu’a la Compagnie de réinvestir dans le pays lui-même la moitié de la vente des actions de sa filiale CFAO-Nigeria réalisée dans le cadre de la nigérianisation. Une partie de cet argent est donc placé en actions Ntm, Intertan, et Gcn, ainsi que dans la création de Nipen.

7 La Gabonaise de peintures et de laques est lancée elle aussi en coopération avec La Seigneurie, du groupe Elf-Aquitaine, dont la filiale Elf-Gabon est actionnaire de la nouvelle société pour 28 %, aux côtés de l’État (31 %) et de la Cfao (20 %).

8 Spn Packaging (Studio Press Packaging) a été créée en 1965 par des hommes d’affaires français et nigérian. La Compagnie y prend 40 % aux côtés de la société allemande Ernst Klett. Puis sa part décline à 16 % après la nigérianisation de la société. La Compagnie s’intéressait à Spn parce qu’elle souhaitait en distribuer les livres scolaires. Mais le marché s’effondre avec la guerre du Biafra, qui bloque les achats d’une région qui en représentait le principal débouché. Un autre motif de la reconversion a été le développement de l’éducation gratuite par l’État : c’est celui-ci qui devenait l’acheteur essentiel, ce qui avait pour effet de gros retards de paiement. Enfin, chaque État, au sein de la Fédération, souhaitait disposer d’un centre de production de livres scolaires implanté sur son territoire.

9 Nipen a 185 salariés en 1979 et 250 en 1982.

10 La Mipa (Manufacture Ivoirienne des plastiques africains) fabrique des ustensiles de ménage, des casiers à bouteilles, des baignoires pour bébés, des flacons à parfum et à pommade.

11 La Cfao y a 25 % du capital.

12 Passat associe des Nigérians, la Cfao et la firme allemande Voss Umlauft Ohvenhlein, qui en est le gestionnaire technique. Elle fabrique 1,8 million de chaussures en 1982.

13 Elle prend une participation (20 %) en 1976 dans les Brasseries du Haut Ogooué (du groupe Castel) au Gabon. Elle suit ses partenaires dans l’extension des filiales déjà existantes. Les Brasseries du Logone ouvrent une seconde brasserie, à Djamena au Tchad en 1978.

14 Twin (Two wheels industries of Nigeria) produit des vélos en 1977, des cyclomoteurs en 1978 et des motos