Séminaire des drh d’Etablissements P

Séminaire des DRH d’Etablissements

Publics d’Enseignement Supérieur
21-22 octobre 2010

INSA – LYON

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Thème : La GPEC dans les Universités

Comment l’opérationnaliser ?

Ouverture du séminaire par M.BONHOTAL

Séminaire : étape importante dans la structuration du réseau RH et de la fonction RH dans les établissements. Il n'y a pas si longtemps, l’existence d'un poste DRH n’était pas envisageable. La DGRH a une liste de correspondants de 250 personnes or intéressant d'avoir un seul interlocuteur en la personne du DRH. L’administration centrale a organisé à son niveau une DGRH. Décision d'intégrer la direction de l'encadrement dans la DGRH (13 ans pour intégrer la fonction RH au ministère). En décembre, réunion des DRH d'établissement. Structuration des réseaux professionnels thématiques encouragée par le ministère.

Intérêt du sujet : GPEEC. Beaucoup de débats et de réflexion mais peu d'avancées : quel est l'utilité ? Jusqu'en 2007, pilotage centralisé. Les établissements n'avaient pas la possibilité de dégager des orientations stratégiques et ne disposaient pas des leviers pour le faire. Le contexte a changé : avec les RCE, leviers : emplois, gestion des recrutements, politique indemnitaire.

L'administration centrale réfléchit sur les orientations nationales de GPEEC.

Franck BRILLET, enseignant-chercheur à l'université de Tours. Fil rouge.

Remerciements aux participants, aux organisateurs et aux intervenants.

F.BRILLET spécialisé dans la GPEEC. Concerné également comme EC par le dispositif et comme administrateur de l'université, comme membre du CNU car ce sujet est central pour les pratiques RH nationales et locales.

Question à Annick BOUCHAUD : pourquoi ce thème ? La GPEEC était jusque là considérée comme une option. Il faut pouvoir convaincre, professionnaliser et partager des expériences pour faire en sorte que la GPEEC soit incontournable.

Notion d'opérationnalisation : la théorie est à peu près maîtrisée par les DRH, souhait d'avoir une approche pragmatique pour concrètement mettre en oeuvre le dispositif.

Choix de la première table ronde : faire intervenir des extérieurs et pas des établissements. Souhait de s'ouvrir sur l'extérieur.

Mode d'organisation en ateliers pour la première après midi : s'appuyer sur des expériences externes en travaillant en petit groupe = recrutement, mobilité, évaluation.

Vendredi : souhait de faire intervenir la fonction publique territoriale (travail avec des élus), hospitalière (gouvernance différente mais approche nationale également déclinée dans des établissements).

Qui doit mettre en oeuvre la GPEEC dans les établissements ? : ce débat doit avoir lieu dans les établissements, mais il n'y a pas de modèle d'organisation.

La GPEEC n’est-elle envisagée que pour le personnel BIATOS ? Amorcer le débat sur les EC (référentiel d'activités, déconcentration...). Spécificité du recrutement des EC mais défi de l'attractivité. Cette question est importante.
Contexte :

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  RCE, LRU
  
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  au niveau national, formation GPEEC dans le cadre du partenariat ESEN-AMUE (4 modules de 2 jours dans cycle de formation). Cette formation s'adresse aux DRH mais aussi aux VP.
  
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  Groupe de travail au sein de l'AMUE sur la carrière des enseignants chercheurs.
  
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  Enjeux RH au coeur des préoccupations des établissements. Dispositif GPEEC à mettre en oeuvre.
  

1ère table ronde : 3 témoignages = Ville de LYON, mutuelles d'assurance, laboratoire MERCK Santé

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  Aurélie SAMTMANN, chargée de projet GPEC à ville de Lyon. Cf diaporama.
  

8000 agents, 10 000 paies mensuelles. Peu de visibilité sur les emplois, sur les fiches de poste. Audit. D'ici 2012, 20 % de renouvellement. Travail sur l'identification des postes = passe de 650 fiches à 150. Démarche partagée avec les agents et manageurs.

Expérimentation sur des directions pilotes. Travail sur les référentiels métiers, mais également sur les conditions d'exercice...La cotation des postes peut servir ensuite à PFR, politique de promotion... outil de GRH mais pas uniquement outil pour promotion et gestion de la suppression postes.

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  Françoise TABONE, chef de projet GPEC dans les mutuelles d'assurance. Cf diaporama. Ne pas agir seule, la démarche projet est indispensable. Contexte de durcissement social : moment pour aborder la démarche. Problématique de direction. Comment faire que les collaborateurs soient acteurs, quelles sont leurs attentes ? Quel est leur rôle au delà du référentiel emploi, du référentiel compétences, création du référentiel rôles : 9 rôles (expert, manager, secrétaire, technicien) : attendus, savoir faire ...Il faut que la démarche soit explicite pour les acteurs. Nécessité d'avoir un outillage de base. Différence entre les objectifs réels de la GPEC et la communication : logique de la performance mais communication sur l'intérêt pour les collaborateurs (contexte de travail, intérêt métier, employabilité...). Implication du management et des collaborateurs. Enjeux individuels, politiques (jeux du pouvoir). Nécessité de préciser la politique RH. À quoi va servir la GPEC ? Gérer des emplois, des talents. Accompagner des métiers.
  

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  Elisabeth PILOSU, responsable RH laboratoire Merck Serono. Cf diaporama.
  

Contexte de globalisation, restructuration, suppression de postes avec reclassement. Flexibilité de l'organisation. GPEC = préoccupation principale de l'entreprise. Accompagner les managers qui sont chargés d'accompagner le changement. Accord GPEC obligatoire dans les entreprises depuis 2009. Accords séniors. Accords triennaux. Ce qui rend opérationnel la GPEC ce sont les opérateurs. GPEC = outil de dialogue social. La DRH n'est là que pour accompagner les managers avec des outils, dispositifs. Faire en sorte que les salariés soient pro- actifs. Moyens pour la politique : 6 % de la masse salariale ...

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  Conclusion / synthèse de Franck BRILLET : importance du contexte (rapprochement des établissements, démographie – renouvellement des personnels, financier et budgétaire, renouvellement et évolution des missions). Changement de culture. Notion de performance. Couple emploi/compétences. GPEC : dispositif mais pas seulement un outil, il faut une démarche projet, du management participatif. GPEC doit assurer la cohérence de tous les dispositifs existants. Question de la temporalité : court terme et dimension prospective. Avoir un projet stratégique clair, un engagement politique affirmé, une politique de communication. Qui doit communiquer, auprès de qui et pourquoi ? La direction qui porte le projet, doit communiquer et sur la durée avec un unique message. Communication auprès des managers, des partenaires sociaux. Communication interne par bulletins + réunions d'information.
  

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  Questions. Annick BOUCHAUD (université de Poitiers) : comment motiver ? Faut- il un accord GPEC pour motiver tout le monde ? Marylène OBERLE (Université de Strasbourg) : nous faisons déjà de la GPEC mais de manière éclatée. Un accord ne permettrait il pas de mettre de la cohérence dans nos projets et actions car nous en sommes en présence de trop de pilotes et trop d'acteurs ? Accord permet effectivement de mettre de la cohérence, du lien et d'associer les partenaires sociaux et de communiquer. Marie-Noelle CHAMPETIER, université de Nice : accord à minima ? Il faut avoir les moyens de mettre en oeuvre. Accord GPEC pas outil accompagnement des restructurations mais outil consubstanciel des RH. Comment organiser la collecte des compétences pour organiser le « référentiel compétences » : par entretien dans les filières métiers. Managers dans les groupes de travail. Processus d'autoévaluation des agents. Journée formation/action des managers. Transversalité et cohérence ensuite en RH. Bien lier les compétences. Valérie GIBERT, université du Havre : Intérêt GPEC pour les agents ? : démarche participative, travail avec médecin du travail, ergonome sur les conditions d'exercice ...Centrer la démarche GPRH autour de l'agent, le faire devenir acteur de sa carrière. Envisager de manière territorialisée. Comment amener les agents à se projeter ailleurs ? À acquérir de nouvelles expertises, un nouveau métier; faire monter en compétences. Françoise Georges, CNRS : contexte difficile, nécessaire d'accompagner le changement. Emmanuelle ROLLAND, université de Brest : moyens à Ville de Lyon pour cette démarche ? Moyens constants : il faut former les managers, accompagnement du CNFPT, mutualiser, avoir un module informatique. Intervention de l'ANACT (très intéressant mais pas d'accès pour les universités). Marie-Françoise POYET, INALCO : déménagement avec nécessaire GPEC. Comité entretien de carrière. M.BONHOTAL : conception élargie de la GPEC – terminologie GPRH plutôt que GPEC. Reconfiguration de la fonction RH. RIME va sortir bientôt et répertoire enseignement sup également. Existence système information centralisée au ministère mais articulation avec établissements ? Avec systèmes d'informations locaux ? Problème temporalité dans la prévision (5 ans).
  

ATELIERS : avancement-évaluation / recrutements / mobilité

Atelier mobilité :

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  axe stratégique de la politique d'établissement
  
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  développer les outils
  
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  assurer la communication
  
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  repérer les compétences même extra-professionnelles
  

Atelier évaluation : expérience dans une société de transport

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  contexte : situation sociale rigide, pas de mobilité
  
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  analyse des métiers (niveau de complexité), comparaison des salariés, maîtrise de la masse salariale
  
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  méthode de définition du référentiel de compétences : pesée de postes (21 profils seulement)
  
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  cartographie et passerelles de mobilité
  
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  moyens : 1 ETP + alternance et stagiaires; formations internes; accompagnement des encadrants
  
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  impact démarche : évolution salariale et mobilité
  
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  difficultés transposition : pas la maîtrise des promotions et marges de manoeuvre restreintes sur l'indemnitaire.
  
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  Axes : repérage des décalages grade/fonction, espace de mobilité, dialogue social (transparence, apaisement social)
  

Atelier recrutement : présentation du CNRS

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  répertoire des métiers depuis 1992
  
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  identifier les besoins à comparer avec les moyens: plutôt identifier les fiches de poste / référentiel
  
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  fiabilisation identification besoin; connaissance de la structure (mini bilan social par laboratoire)
  
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  comment recruter : mise en place d'une cv-thèque (pb de déclaration à la CNIL ?)
  
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  charte de déontologie pour le recrutement, charte pour recrutement handicap
  
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  tests de mise en situation avec classement des candidats pour être réactif si nouveau besoin.
  

Synthèse : ateliers autour de 3 pratiques RH essentielles pour la démarche GPEC. La GPEC doit articuler les 3 pratiques (recrutements, évaluation, mobilité); importance des orientations stratégiques – de la communication et du dialogue. Importance de créer du lien. La fonction DRH a du mal à trouver sa place mais a un rôle clé dans la GPEC qui lui donnera légitimité chez les personnels. Notion de culture : très sensible (exemple : la mobilité pas toujours bien vue); il faut modifier les a priori car leviers importants. Notion de charte. La question de l'outil est importante. Notion d’auto-prise en charge par les salariés. Fiabilisation des outils et des données. GPEC : pas seulement une démarche projet car nécessité de pérenniser. Notion d'implication et d'adhésion, de gouvernance. Convaincre la présidence pour mettre des moyens sur la GPEC, et les partenaires sociaux.


Intervention de M.BONHOTAL :

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  Importance de remonter (pour le 10 décembre) la liste des EC promouvables au ministère pour déterminer le nombre de promotions nationales à répartir entre les établissements. Il faut vérifier les données avant de sortir la liste des promouvables. Avec quel outil ? : les éditeurs de logiciel doivent nous livrer une application pour 19 novembre. Pb : si on ne sort pas des listes à jour, certains enseignants ne pourront pas candidater. A nous de prévenir les agents s'ils sont promouvables.
  
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  Deuxième exercice en janvier : préparation des élections au CNU : établissement des listes électorales à faire remonter au ministère (nous avons l'ensemble des infos sur les positions statutaires des EC).
  
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  Échéance budgétaire : fin octobre notification des crédits pour les indemnités de fonction CNU (si pas d'infos, contacter mesdames Mesclon ou Corbon à DGRH A). Mettre en paiement au plus vite. Pour fin octobre, se faire rembourser les frais de déplacement auprès du ministère. L'an prochain, avance au premier semestre et solde au deuxième.
  
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  Transformation du CTP en CT et chronologie de renouvellement : à la date du prochain renouvellement, toutes les instances cessent de fonctionner en paritaire en novembre 2011. L'administration vient présenter ses dossiers devant les représentants du personnel. Faire remonter de toute urgence l'information pour les instances en cours de renouvellement. Si prolongation ou abréger de moins 6 mois, le président peut le faire par arrêté après avis du CTP, si plus de 6 mois, il faut décret du Conseil d'Etat (si CTP en novembre 2011, un mandat en décalage de 6 mois en plus ou en moins, prévenir le ministère). L'ancien régime s'applique pour tous les scrutins de 2010 et début 2011.
  
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  Date de résultats des primes d'excellence scientifique : d'ici fin octobre.
  
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  Transformation emplois : effet au 1er septembre. En RCE, on transmet l'information de transformation à la DGSIP et la DGRH et au rectorat (DIPAOS, DESR, Moyens). Les applications ministérielles reposent sur le n°. Vers suppression de la numérotation nationale des emplois et les établissements vont créer leurs propres n°s.
  
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  Problématique : on ne peut pas saisir dans Coloritarf des concours sur des postes SV.
  
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  PFR : contrainte énorme de prendre en compte par grade (contraire à la logique fonctionnelle). On a le droit de sortir du cadre national et définir librement le régime indemnitaire : dispositif intéressement LRU.
  

Madame Danièle TOUPILLIER – fonction publique hospitalière – DG du centre national de gestion. 50 000 agents gérés. Voir diaporama.

95 % établissements autonomes. Système hybride : encadrement supérieur recruté au niveau national par CNG et reste personnels recruté par établissement. CNG créé en 2007. Le Conseil Etat a établi une répartition des compétences entre les établissements, le CNG et l'Etat. 90 % des ressources = assurance maladie. Pilotage au niveau ministériel. 42 000 praticiens hospitaliers, 6300 directeurs + directeurs de soins. Gestion des personnels d’encadrement et organisation des 18 concours nationaux, gestion des internats. En 2011, 8000 agents des universités seront gérés par CNG. 30 directeurs de CHU et CHR nommés par le gouvernement. Recrutement de statisticiens démographes.

Accompagnement personnalisé des praticiens hospitaliers et directeurs : la recherche d'affectation est une position statutaire.

Tarification à l'activité – autonomie et responsabilisation des établissements.

7 conseillers carrières – 25 personnes encadrées par conseiller. Temps accompagnement : 1 à 2 ans.


Table ronde : rôle des services RH dans la prise en compte de la GPEC : F.PAQUIS, R.REY, J.D.HAESE, A.BOUCHAUD
Jan Den Haese – DRH à l'université flamande de Bruxelles : responsable attraction des talents. 5500 personnes pour 10 000 étudiants. Cf diaporama. Plus d' autonomie en Belgique. 10 universités en Belgique (5 en Flandres, 5 en Wallonie). Tendance de faire évoluer la GRH (administration du personnel) vers une GRH stratégique. Partenariat social vers partenariat affaires. Importance du niveau stratégique. Défis : manager talents, développer l’encadrement, équilibre vie/privée-professionnelle, défi démographique (4 générations dans une même société)...

Tendances en Europe : plus d'autonomie des universités, pouvoir aux petits groupes direction, nécessité clarifier responsabilités. Recrutement autonome, mais pas niveau de rémunération (niveau Etat), durée procédure recrutement très encadrée. Nécessité d'améliorer la qualité du recrutement et de la promotion. Investir dans la présentation de l'ensemble du package aux futurs recrutés (éléments non salariaux dans la recrutement). Développer la stratégie de recrutement sur l'aspect « talents ». Audit : la stratégie existe mais pas de communication. Il faut définir la stratégie RH en accord avec la stratégie de l'établissement. Etre associé en amont dans la définition de la stratégie. Si on veut axer sur l'international au niveau recrutement, il faut parler anglais...Dans la description du poste, il faut les compétences mais aussi la capacité à s'insérer dans l'organisation (valeurs de l'université), proposition de package de rétribution globale. Aujourd'hui les emplois sont déposés sur internet avec candidatures en ligne (idem sur médias sociaux), + recherche active (être chasseurs de tête).

Synthèse : importance de la stratégie d'établissement déployée au niveau RH

Positionnement et rôle de la GPEC dans nos établissements, qui doit s'en saisir ?

F.PAQUIS : problème de l'employabilité dans la durée. Délégation globale de gestion. GPEC dans la DRH en accord avec stratégie de l'établissement.

Annick BOUCHAUD : il faut être en amont de la réflexion. La dimension de gérer les talents est importante = aspect dynamique et positif à la GPEC.

Régine REY : depuis 2008, la fonction formation est intégrée dans les DRH partout : gestion des compétences. La formation doit être intégrée à la démarche stratégique de gestion des compétences, et du recrutement. Question des moyens à affecter.

Comité de direction : Président – 3 VP – DGS – DRH = lieu d'élaboration de la stratégie.

La dimension RH doit être présente dans le projet d'établissement. Ne pas faire de la GPEC a minima.

Marylène OBERLE : pas de lisibilité sur la répartition des compétences entre la centrale, les établissements.

TOUPILLIER : nous avons un espace d'influence mais nous ne l'avons pas conquis. Nous subissons. Se comparer avec les autres, stratégie de complémentarité, connaître ses métiers, les compétences à sa disposition. Les DRH doivent être des conquérants.
Table ronde : de la nécessité d'une GPEC pour les EC – les nouveaux leviers; J.P.BONHOTAL, M.ANGLIVIEL, JM.PELLETIER, N.LAVIGNOTTE
J.P.BONHOTAL : Peut-on gérer les EC ? Peut-on identifier leurs compétences et leurs tâches ? (référentiel).

Les EC : fonctions substituables : enseignement par PRAG...recherche par ITRF et chercheurs des EPST. Les EC n'ont pas le monopole sur leur activité et on peut leur confier plein d'autres missions. Mais aussi rigidité = problématique disciplinaire, donc enseignants pas si interchangeables; plus spécificité de l’indépendance. Répertoire des missions/compétences en décembre 2010; guide sur le référentiel d'activités. Leviers : boîte à outil la plus large pour les EC = maîtrise plafond d'emplois, du vivier (contrat doctoral : cibler sur disciplines souhaitées), recrutement au fil de l'eau, possibilité d'établir des contrats d'enseignant-chercheur, dispositif d'intéressement.

N.LAVIGNOTTE : risque de mise en concurrence des établissements. On est loin du compte en GPEC pour les EC. Nécessité car phase de stabilisation des emplois voire de réduction. Nécessité d'une cartographie recherche et formations prospective. La qualité du recrutement n'est pas acquise chez les EC : fiche de poste difficile dans l'articulation recherche/discipline. On demande aux EC d'effectuer des missions qui ne sont pas dans leur coeur de métier, jusqu'où s'arrête t on ? Comment accompagne t on ? Référentiel : doit on hyperspécialiser les EC sur certaines tâches, comment assure t on une reconversion ou retour vers mission d'origine ? 3 missions prennent de l'importance : FC, insertion professionnelle, valorisation de la recherche. Peu de leviers sur la gestion des carrières. Problématique de la phase de titularisation : de plus en plus d'EC qui sont en difficultés, comment gérer ce problème ? Accompagnement lors du renouvellement de la période de stage ? Changement de métier avec la LRU, sans vraiment de temps pour l'accompagnement. Gestion prévisionnelle des départs en retraite très difficile ?
JM.PELLETIER : point de vue très différent selon sciences et techniques ou sciences humaines et sociales. Pas de modèle unique pour la GPEC des RH. Qui a la maîtrise : laboratoires, conseils d'UFR, CA pas mais le niveau de la DRH. Pas la maîtrise du vivier : pas beaucoup de contrats doctoraux au regard du vivier. Les EC passent énormément de temps pour aller chercher des contrats. Ce sont les permanents qui assument les missions fondamentales.
Marie ANGLIEVIEL, Cap Gemini Consulting : travail en 2009 avec la CPU. Préoccupation des universités employeurs. Séminaire avec CPU et ASG : regards croisés sur la gestion des EC. Regard confronté avec celui d'entreprises employant des chercheurs. Difficulté des EC : être en situation d'élaborer une stratégie. Qui est légitime pour élaborer une stratégie ? Relations composantes/échelon central : stratégie claire et partagée. Question du sentiment d'appartenance ? À l'université, laboratoire, communauté scientifique ? Comment les entraîner dans projet d'établissement ? Comment les manager ? Frappant : grande solitude de l'enseignant-chercheur, notamment pour l'accueil. Comment associer les EC ? Question du positionnement du SRH : trop grande prudence de la fonction RH et méfiance des élus à l'égard de la fonction RH; or il y a du partenariat à créer. Rôle du DRH : faire de la pédagogie, être conseiller, illustrer, comparer, soulever des questions, faire prendre conscience. Stratégie des petits pas, travailler avec des alliés. Thème de l'attractivité des établissements pour les cibles qu'ils visent. Que proposer aux thésards pour les faire venir ? S'occuper des conjoints, de la famille, des conditions de travail : package. Faire appel à intervenants extérieurs pour bien recruter. Comment mettre en place des systèmes liant les SRH et les élus. Inserm a mis en place un dispositif de suivi des chercheurs en difficulté : soutien, coaching par un pair, formations ...

Président de l'université : attentes d'un DRH = le DRH doit faire un binôme avec DGS (complicité), aide au pilotage pour la définition de la politique de l'université.

Conclusion : A.BOUCHAUD / F.BRILLET

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  le thème est il pertinent ? Oui au vu du contexte, du nouvel environnement, de l'espace concurrentiel
  
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  opérationnalisation ? : vraie réflexion sur l'importance de l'outil simple et transparent, connu. Mais re - positionnement nécessaire dans un axe stratégique.
  
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  Avec qui et par qui ? : implication de toutes les parties prenantes. Dimension politique avec gouvernance des établissements. Importance du binôme DRH/DGS, importance des partenaires sociaux, des partenaires de la formation.
  
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  Pour qui cette GPEC ? : pas idéalement adaptée aux EC, mais réflexion en cours.