Sunay Demircan Proje Nedir?
II. Sütun – Doğrulanabilir Göstergeler
Yüklə 353,68 Kb.
|
|
II. Sütun – Doğrulanabilir Göstergeler Göstergeler, herhangi bir hedefin gercekleşip gerçekleşmediğini anlamamıza yardımcı olan parametrelerdir. Hedeflerimizi ölcülebilir hale (SMART) getirirler. Çoğunlukla, her bir hedef için birden fazla gösterge bulunur. Göstergelerin hepsi beraber hedeflerin başarısı hakkında güvenilir veri sağlarlar. Bu nedenle göstergeler net bir şekilde - nitelik, - nicelik, - zaman ve - mekanı tanımlarlar.
Örneğin, “bir yıl sonunda 50 yaş üstü 25 kadının okur-yazarlık sertifikası alması” - belli bir zaman süresi içinde (1 yıl sonunda), - çalışma yapılacak belli sayıda gruptan (en az 25 kadının), - alınması beklenilen sonucu (okur yazarlık) ifade etmektedir. Oysa, göstergemiz “kadınlar okuma yazma öğrendiler” biçiminde olsaydı, somut ve ölçülebilir bir gerçeği yansıtmayacaktı. Fiziki bir başarının en iyi göstergesini oluşturacak mutlak ilkeler olmamakla birlikte, SMART özelliklere sahip gösterge oluşturmak yararlıdır. (S) Belirli:Temel göstergeler belirli ve projenin değiştirmeyi gözettiği koşullarla ilişkili olmalıdır. Logframe matrisinin yatay mantığı bu kriterlerin sınanmasına yardımcı olur.
edilmelidir. Ancak gelişmeye ilişkin göstergeleri nicelik olarak göstermek zor olabilir. Bu durumda niteliklendirilmiş göstergeler kullanılmalıdır.
maliyette ulaşılabilir olmalıdır. Hane geliri gibi göstergelere ilişkin doğru ve güvenilir bilgiyi toplamak hem zor hem de pahalı bir yöntemdir.
olmalıdır. Alanda çalışacak personel, üst düzey personelin gerek duymayacağı bilgilere ihtiyaç duyabilir, ya da tam tersi olabilir. Bilgi, yönetimin farklı ihtiyaçların karşılamak için sınıflandırılmış, toplanmış ve bir biçimde özetlenmiş olmalıdır.
toplanmalı ve rapor edilmelidir. Göstergelerin oluşturulması: Temel gösterge ile başla. Bu göstergenin sayısal olarak tanımlanabilmesine sağla ve ardından niteliğini ve zamanını ve yerini tanımla.
Küçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekolteleri arttı Adım 2: Miktar ekle Küçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekoltesi 5 ton arttı Adım 3: Hedef grup ve Nitelik ekle 3 hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1997 yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikte üretilen pirinç rekoltesi 5 ton arttı. Adım 4: Zaman ekle: 1997 yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikteki pirinç rekoltesi 3 hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1998 yılı sonunda 5 ton arttı. Genel Hedef düzeyinde göstergeler: Genel hedef düzeyinde göstergeler, bu projenin ve olası diğer projelerin hep birlikte katkıda bulunduğu bir programın ya da sektörün hedeflerini tanımlar.
Proje amacı, projeyi yapmanızın ana nedenidir. “Niye çıktı üreterek sonuç yaratmaya çalıyorsunuz?” Sorusunun yanıtıdır. Çıktı düzeyinde göstergeler Çıktı düzeyinde olana göstergeler proje uygulayıcısının sorumluluk alanını tanımlar. Faaliyet düzeyinde göstergeler Etkinlik düzeyindeki göstergeler, genellikle girdileri ve bütçeyi kapsar. Bütçe belirli kategoriler altında gösterilebilir (Teknik Hizmetler, Eğitim, Kampanya, Yayın vs.) Bütçe daha detaylı olarak hazırlanmış ve proje ekinde verilecek olan bütçenin özeti olarak verilir. Burada amaç, projenin bütünü için gerek duyulan fonun, maliyet-etkin olup olmadığının analizini yapmaktır. III. Sütun - Doğrulama Kaynakları Yapılan faaliyetlerin sonucunda neyin başarılabildiğini ispat etmeye yarayan kaynaklardır. 30 çocuğun uyuşturucu bağımlılığından kurtulması şeklinde bir sonucumuz veya hedefimiz varsa bunun doğrulama kaynağı bağımlılığın ortadan kalktığını ıspat edecek raporlar veya benzeri belgeler olabilir. Keza yapılan eğitimler ve toplantıların tutanakları ve katılımcı listeleri de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir. Halkın katılımına yönelik bir medya kampanyasında medyada çıkacak olan haberlerin küpürleri ve kayıtları birer doğrulama kaynağıdır. Kimi kez yapılan faaliyetlerde elde edilen sonuçları gösteren fotoğraflar (sertifika törenlerinden, vb.) ve filmler de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir. Kısaca doğrulama kaynakları neyin başarıldığını gösterecek bilgi kaynaklarıdır. Eğer bir bilgi kaynağı yoksa ve bu boşluk bir alan araştırması gerektiriyorsa faaliyetlere bu araştırmayı eklemek gerekir. Bu ekleme bir maliyet içeriyorsa o zaman bütçeye de yansıtılmalıdır.
- Faaliyetlerin başlayabilmesi için gerekli olan koşulların neler olduğunu belirleyin. Koşullar faaliyetlerin gercekleşebilirliği ve sürdürülebilirliği için bir altyapı oluştururlar. - Dışsal koşulların; ana hedef, proje hedefi ve sonuçlarla olan mantıksal düzenini kontrol edin. - Dısal koşulların “olumlu” gelişmeler olduğu varsayımını düşünün. Cümleleriniz olumlu olsun.
kılar. Varsayımlar, gerçekleşmemeleri durumunda projenin başarısını tehlikeye atacak olan koşullar olarak tanımlandığında önemlidir. Çoğu kez mantıksal çerçeve tablosuna açıkça belli olan, genel ve olma olasılığı yüksek olan varsayımlar yerleştirilir. Örneğin “ulusal güvenlik korundu”, “serbest piyasa politikaları”, “hükümet idaresinin sınırlı esnekliği” ve “çevresel bozulma” gibi. Bunların projeye stratejik bir yönlendirme için yararı yoktur. Çoğu projede varsayımların önemi, uygulama sırasında sorunla karşılaşıldığında ortaya çıkar. Oysa ki bunların çoğunu proje tasarımı sırasında tanımlamak olanaklıdır. Mevcut durum analizi yapılmamışsa varsayımları tanımlamak da olanaklı değildir. Örneğin, diyelim ki bir projede “pirinç dışı ürün yetiştirmenin %10 oranında artması” ana hedef olarak belirlenmiş. Uygulamaya geçildiğinde küçük çiftçilerin oluşturduğu hedef grubun pirinç dışı ürünü yetiştirecek ek tarlasının olmadığı ortaya çıktı. Ayrıntılı ve dikkatli bir durum analizi böylesi bir sorunun varlığını baştan ortaya koyabilirdi ve proje tasarımında bu riski ortadan kaldıracak önlemler geliştirilebilirdi. “Radyo programları geliştirildi ve yayınlandı” çıktısının ve “topluluğun radyo yayınlarına erişimi var” varsayımının oluşturulduğu bir başka projede ise uygulamaya geçildiğinde hedef grubun radyo programlarını dinlemesini sağlayacak araçlara sahip olmadığı ortaya çıkmış. Her iki durumda da varsayımlar, çıktılara karar verilmeden önce tekrar gözden geçirilmelidir. Dolayısıyla başlangıçta toplumun radyo medyasına erişiminin olmadığı saptandığında üretilmesi planlanan çıktı ya kaldırılacak ya da yeniden tasarlanacaktır. Bu örnekte yeniden tasarlama seçeneği toplumun radyo erişiminin sağlanması olarak değiştirilebilir bu da bütçeye ek bir maliyet ortaya çıkarır. Riskler genellikle olumsuz olan dışsal koşullar olarak formüle edilirler. Riskler gelecekte iyileşme yaratma planının gerçekleşebilirliğinin test edilmesi durumunda tanımlanırlar. Risklerin değerlendirilmesi, risk faktörlerinin sonuçlarını minimize etmek ya da bu faktörlerden kaçınmak için ek faaliyetlerin planlanması şansını da yaratır. ACI/ÖRNEK Araçların ve Maliyetlerin Tanımlanması Maliyet tahminleri dikkatli ve detaylı bir bütçe yapmayı gerektirir. Bütçeyi çalışması, faaliyetler listesi temelinde yapılır. Listede yer alan her bir faaliyetin gerçekleşebilmesi için gerekli olan araçlar tanımlanır. Araçlar, planlanmış faaliyetleri gerçekleştirmek ve projenin yönetimini sağlamak için gerekli olan fiziki ve gayri-fiziki kaynakları kapsar. Maliyetler de bu araçların finansman terimlerine dönüştürülmüş halidir.
Proje Yönetimi Proje yönetimi, proje dâhilinde belirlenmiş olan hedefe ulaşmak amacıyla tanımlanmış işlerin, mevcut kaynaklar ve zaman içinde organize edilmesidir. Proje yönetiminde başarılması beklenen, eldeki tüm “belirlenmiş” sınırlamalara karşın sonuçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Kuşkusuz önceden belirlenmemiş olan dışsal koşullar (riskler) proje üzerine istenmeyen etkiler yapacaktır, bu da her zaman için karşımıza çıkabilecek bir durumdur. Ancak iyi yönetilen bir proje riskleri önceden görebilen ve risklere karşı hızlı/etkili önlemlerin alınabileceği esneklikte olabilmelidir. İdeal bir proje yönetimi için şu adımlar sıralanabilir:
Proje yönetiminde temel belge kuşkusuz proje dokümanıdır. Ancak, bununla birlikte projeyi destekleyen destekleyici/donör/sponsor ile proje yürütücüsü kuruluş arasındaki sözleşme metni de projenin yürütülmesi aşamasında göz ünüme alınması gereken önemli belgelerden biridir. Tarafların o belgede karşılıklı olarak verdikleri sözler projenin yürütülmesi açısından bağlayıcı niteliktedir. Projeyi yürütecek olan kuruluş, destekleyici kuruluşun projeye müdahale kapsamına (varsa), raporlamalara, satın alma ve bütçe yönetimine dair özel kurallarına sözleşmeyi imzalamadan dikkatle bakmalıdır ve bunları kurumun yönetim kurulunda tartışarak, onaylandığına dair yönetim kurulu kararı almalıdır. Başarılı proje yöneticisi için 7 öneri:
Risk yönetimi Riskler projelerde tasarlanmış olan/beklenen sonuçların elde edilmesine olumsuz etkisi olabilecek dışsal etkenler/varsayımlardır. Bununla birlikte projenin bizatihi içinde olan ancak projenin tasarlanması aşamasında öngörülemeyen riskler de oluşabilir (personelin performansının beklenenin altında çıkması, proje izleme değerlendirme faaliyetlerinin yetersiz olması gibi). Örneğin çocuklara yönelik bir eğitim faaliyeti tasarlanmışsa fakat çocukların ailelerinin izin verip vermeyecekleri konusunda emin değilseniz bu proje için ciddi bir risktir, zira proje başladığında eğitim salonlarında eğitim alacak kimseyi bulmama şansına sahipsiniz demektir. Bu gibi durumların önüne geçmek için yapılacak birkaç şey var:
Projeler kendi içlerinde (projenin boyutlarıyla orantılı) risk yönetimi stratejileri – planları geliştirebilirler. Böyle bir çalışmanın birkaç faydası olacaktır:
Çok genel hatlarıyla projelere yönelik bir risk yönetiminin adımları şu şekilde özetlenebilir:
Ekip yönetimi Ekip yönetimi, takım çalışması, ekip olma, takım ruhu… her geçen gün sivil alanda daha çok duyulmaya başlanan sözler bunlar. Sivil toplum kuruluşları için iş çevrelerinden taşınmış, monte edilmiş deyimler gibi geliyor. “Sivil heyecan neyimize yetmiyor ki böyle yapay, kâğıt üzerinde yazan kurallarla, birilerinin hazırladığı hapları yutarak takım olacağız” denilebilir. Tüm bu söylenenlerde haklılık payı da vardır kuşkusuz. Ancak, burada unutulmaması gereken şey bir proje yürütüldüğüdür. Belli bir zamanda, belli kaynakları kullanarak, planlanmış faaliyetleri yapmak suretiyle ulaşmayı tasarladığımız, hatta söz verdiğimiz bir hedefimiz var. Birbirinden farklı pek çok faktörün baskısı altında çalışmak zorunda kaldığınızı unutmamak gerekiyor. Bu da ister istemez proje faaliyetlerini profesyonel bir anlayışla planlamayı ve yürütmeyi zorunlu kılıyor. Projelerde (ve elbette sivil toplum kuruluşlarında) ekip yönetimi ciddi bir liderlik deneyimi ve yeteneği gerektirecektir. Proje ekipleri çoğunlukla birbirinden farklı becerilerde ve donanımlarda kişilerin bir araya gelmeleriyle oluşur. Liderden beklenen, bu ekiple planlamış işlerden etki ve verim elde edebilmektir. En baştan ekibin tek bir hedefe, tek bir yöntem üzerinden kilitlenmesi zorunludur. Ekibi oluşturan bireylerin tek bir hedefe farklı, özgün yöntemlerle ulaşma istekleri her ne kadar “pratik” gibi görünse de, sonuçta ekibin verimini düşürüp, yönetimi güçleştirir. Ekip üyelerini kendi yöntemleriyle baş başa bırakmak bir süre sonra ekip içinde çatışmaların doğmasına da neden olabilecektir.
Projelerde İzleme & Değerlendirme İzleme ve Değerlendirme, projeyle değiştirmek istediğimiz sorunu:
Anlamamıza yarayan faaliyetlerdir. İzleme, projedeki değişimleri ölçmek için, göstergelere ait ilk durum bilgileri ile belli dönemlerdeki bilgilerin kıyaslanmasıyla yapılır. Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzleme ve Değerlendirme (ID) proje içindeki faaliyetler arasında kabul edilmeli ve mutlaka bütçelenmelidir. Bu noktada, izleme ve değerlendirme, değişimi ölçmemize yarayan süreci ifade eder. Yani, değişimi (bir anlamda projenin hedeflerine ulaşmasını) ne kadar başarabildiğimizi /başaramadığımızı; neden başaramadığımızı; nerelerde sorunlarla karşılaştığımızı; sorunları çözme konusundaki kapasitemizi, stratejimizi anlama, yorumlama ve düzeltme olanağı tanıyan (kolaylaştırıcı) bir aktiviteler silsilesidir. İzleme İzleme, aslında latin dillerinden monitorize etmenin dilimize çevrilmiş karşılığıdır. Sevan Nişanyan (Sözlerin Soyağacı, Adam Yayınları) monitor kelimesinin kökeninde Hint-Avrupa kaynaklı monere sözcüğünün olduğunu, latinceye monit ve monitor olarak gectigini belirtir ki karşılığı yol gösterme, akıl vermek, uyarmaktır. Yine Nişanyan’ın belirttiğine göre, eski ingilizcede sınıfa gözkulak olması için, öğrenciler arasından yaşça büyük olanların seçildiği sınıf başkanlarına mentor dendiği bilinirmiş ki, bu açıklama da bizim bu gün izleme atfettiğimiz anlamı daha rahat açıklıyor. Bir değişimin izlenmesi (moniterize edilmesi) yukardaki tanımdan da yola çıkılarak, değişime yol açan etkenlere yol göstermek, doğruya yönlendirmek, sürece akıl desteği vermek gibi de açıklanabilir. Bu etimolojik yaklaşımlar bir yana, izleme, projedeki etkilerin sonucu elde edilen tepkilerin gözlenmesi olarak çok kabaca tanımlanabilir. Etkiler, proje süresince sorunu ortadan kaldırmaya yönelik yapılan faaliyetler ise, tepkiler de bu faaliyetlerden elde edilen sonuçlardır. İzlemenin yapılabilmesi için ilk iş, izlenecek göstergelerin belirlenmesidir. Göstergeler bize proje ile yaptığımız müdahale sayesinde soruna ait değişimi gösterecektir. Örneğin, gittikçe kirlenen bir göldeki bazı organik ve inorganik parametrelerin düzenli olarak izlenmesiyle ve belli aralıklarla sonuçların değerlendirilmesiyle göldeki kirliliğin değişimi izlenebilir. Veya enflasyondaki değişimi ölçmek için bazı tüketim maddelerinin fiyatlarının düzenli olarak izlenmesi. Veya hastanın iyileşmesi için hekimin yaptığı müdahalelerin (tedavi) etkilerinin izlenmesi (çeşitli testler) ve bunun uzmanlarca değerlendirilmesi sayesinde hekimler hastaya karşı yaptıkları müdahalenin ne kadar doğru veya yanlış olduğunu anlayabilirler. Proje içinde ayrıca izlenmesi gereken bir konu da bütçenin faaliyetlerle ne kadar uyumlu gittiğidir. Bu konu daha çok projedeki finansal yönetimden sorumlu kişi tarafından yapılır. İzlemeyi sağlıklı yapabilmemiz için olmazsa olmaz koşullar ve kurallar şöyle sıralanabilir:
İzleme süreklilik arz eden bir eylemdir. Projenin içinde çok farklı süreçler ayrı ayrı, farklı yöntemlerle izlenir. İzleme sayesinde projede ters giden şeyleri erken farketme şansına sahip olabiliriz. Aynı zamanda, kuşkusuz projenin hedefine doğru emin adımlarla ilerlediğini de izleme sayesinde görebilmek olasıdır. Bu nedenle de izlemenin proje yönetiminin kalbi olduğunu söylersek rolünü abartmış olmayız. Değerlendirme Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzlemeye göre daha farklı bir süreçtir. Çeşitli değerlendirme aşamaları olabilir. İzlemeyi yapan kişi ya da ekibin veriyi ilk elde ettiği an değerlendirmesi; verilerin belli sürelerde birikmesi ile proje ekibinin birlikte değerlendirmesi; projede belirtilen sonuçlara ait göstergelerin, belirlenen tarihlerde ulaşılıp ulaşılamadığının proje ekibi ve diğer ilgililerle birlikte değerlendirilmesi; proje hedeflerine yönelik göstergelere ulaşılıp, ulaşılamadığının değerlendirilmesi gibi. Sağlıklı bir değerlendirme için:
Değerlendirme sürecine mümkün olduğu kadar, konuyla ilgili paydaşların da katılımı sağlanmalıdır. Katılımcı değerlendirme öncelikle yeni fikirlerin doğmasını sağlar. Ama en önemlisi, paydaşlar arasında ortak sorumluluk paylaşımını doğurur. Katılımcı olmayan değerlendirme sonucu olabilecek değişiklik gereksinimlerini taraflara anlatmakta ve tarafları ikna etmekte zorluklarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle yeni fikirler/stratejilerin geniş kabulü (benimsenmesi) isteniyorsa değerlendirme aşamasında tüm taraflar katılmalı ve çözüm birlikte üretilmelidir. Katılımcı değerlendirme aynı zamanda projedeki başarıların da paylaşılmasını da sağlayacağı için ekibe motivasyon kazandırır.
Ara değerlendirmeler elbette proje ekibince yapılabilir. Yalnız, projenin genel değerlendirmesinin bağımsız ve deneyimli bir uzman ya da uzmanlar grubunca yapılmasında fayda vardır. Bu hem projenin başarısını gösterirken kurumun tarafsızlığını ispatlar, hem de değerlendirmenin uzmanlık gerektirdiği durumlarda doğru ve hızlı sonuçlar elde etmeyi sağlar (küçük ölçekli projelerde bağımsız değerlendirmeci şart olmayabilir).
Değerlendirme süreci projedeki başarıların yanısıra, aksayan yanları da ortaya çıkartacaktır. Bunlar dışsal faktörlerden olabileceği gibi, proje ekibinin hatalarından ve/veya önceden öngörülmemiş olan etkenlerden de kaynaklanabilir. Katılımcı ve tarafsız bir değerlendirme ile bu sorunlar zamanında farkedilebilirse geç kalmadan çözümler üretmek mümkün olabilecektir. Ancak, proje ekibi sorunların açıkça tartışılmasının ekibin/kurumun imajını zedeleyeceğini, donör ve kamuoyu gözünde başarısız oldukları gibi bir imaj oluşturacağını da düşünebilir. Bu gibi durumlarda sorunlar gizlenir. Unutulmamalıdır ki, sorunlar gizlendikçe proje daha da fazla karmaşıklaşacak ve en sonunda içinden çıkılmaz bir hale gelecektir.
Değerlendirme toplantılarına grupların önyargılardan ve katı tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaşmayı her zaman kolaylaştırır. Tarafların kullandıkları dil çok önemlidir. Hiç kimse yapılan hatalardan ötürü suçlanmamalı, sorunlar açıklıkla tartışıldıktan sonra, ekip ortak çözüme odaklanmalıdır.
Kimi zamanlar paydaşlar arasındaki sorunlar (bu sorunların kaynağı projeyle ilgili veya ilgisiz de olabilir) değerlendirme toplantılarında istenen açıklığı ve yansızlığı elde etmenizi engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi grup ya da kişilerle ayrı ayrı toplantılar yapılabilir.
Değerlendirme yeni yöntemler ve paydaşlar keşfedebileceğiniz bir fırsat yaratır. Değerlendirmenin her aşaması size bir önce yaptığınızın doğruluğunu sınama şansı verecektir. Değerlendirme, projedeki tıkanıklıkları açmaya yarayan önemli bir fırsat olarak görülmelidir. Aynı zamanda değerlendirme bilgi ve deneyimin paylaşılarak artığı, yeni fikirlerin doğmasına neden olan bir aşamadır. Değerlendirme Kriterleri Değerlendirme süreci, uygunluk, verimlilik, etkinlik, etki ve sürdürülebilirlik açısından faklı biçimlerde ve farklı zamanlarda ele alınır. Uygunluk: Projenin hazırlanma aşamasında göz önüne alınan bir kriterdir. Proje hazırlanırken şu soruların yanıtları aranır:
Bu soruların yanıtlarına göre proje biçimlendirilir ve uygun bir finans kaynağı bulunarak sunulur. Verimlilik: Aktiviteler sırasında ve sonunda yapılan (proje yürüdüğü sürece) değerlendirme aşamasıdır. Şu soruların yanıtları değerlendirilir?
Etkinliği: Projenin hedeflerine ve ara hedeflerine ne ölçüde ulaşabildiğinin sorgulandığı aşamadır. Etkinlik bir anlamda projenin ne kadar verimli olduğuyla da ilgilidir. Şu soruların yanıtları araştırılır:
Etki:
Projenin genel hedefiyle ilgili bir değerlendirme aşamasıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları araştırılır:
Sürdürülebilirlik: Bu değerlendirme süreci, projenin potansiyel sürdürülebilirliliği ile ilgilidir. Proje planlanmasından itibaren ortaya konulmuş olan kriterler ve verilmiş olan sözler bu aşamada test edilir. Projenin elde ettiği sonuçların etkileri nasıl devam edecektir? Şu sorular değerlendirme aşamasında tartışılır:
İzleme & Değerlendirme bir faaliyettir! Projelerde sıklıkla yapılan bir hata, ID’nin proje içinde önemsenmemesi nedeniyle aktivite olarak iş planına ve bütçeye dahil edilmemesidir. Proje yürütenler ID’yi proje yürütülürken kolaylıkla yapabilecekleri gözlemler ve raporlarda yapılan değerlendirmeler olarak algılarlar. Bu nedenle de çoğu kez ID ayrı faaliyetler olarak tasarlanmaz ve bütçeye dahil edilmez. ID faaliyetleri nerede başlar? Proje tasarlanırken başlaması gerekiyor ID’nin. Önce mevcut durum içinde sorunun ve kaynaklarının izlenmesi gerekiyor. Ya da, daha önce yapılmış çalışmalar varsa onların elde edilip yeniden değerlendirilmesi gerekli. Projenizin hedef grubu (sorundan en çok rahatsızlık duyan ve projeniz sayesinde en fazla rahatlayacak olan grup olarak tanımlanabilir) sizin belirlediğiniz değişim yöntemi konusunda ne düşünüyor? Ne kadar sizi destekliyorlar? Bu gibi soruların yanıtlarının bulunacağı yer, projenin hazırlanmasındaki değerlendirme aşamasıdır ki, bu “değerlendirme” bölümünde uygunluk kriterleri altında açıklanacaktır. ID’nin projenin tasarlanma aşamasında net olarak planlanması, projeye faaliyetler halinde eklenmesi ve proje formatında metodoloji bölümünde (şayet ID adı altında özel bir bölüm yoksa) ID’nin nasıl uygulanacağı açıklanmalıdır. Mantıksal çerçeve ve izleme-değerlendirme: ID konusunda mantıksal çerçeve tablosu bize izlenecek göstergeler gibi tüm ipuçlarını sunuyor olmalıdır. Göstergeleri olmayan bir projede kuşkusuz ID de yapılamaz. ID sürecinde varsayımlar titizlikle göz önünde tutulmalıdır. Varsayımların gerçekleşme dereceleri, öngördüğümüz sonuçları elde edebilmemizi önemli ölçüde belirleyecektir. Bu da proje süresince tutarlı bir risk yönetimini gerektirir. İzleme değerlendirme ne sıklıkla yapılmalı? Değerlendirmenin hangi aşamalarda yapılması gerektiği yukarda değerlendirme kriterlerinde de açıklandığı gibi aşağı yukarı bellidir. Ancak, izleme için zaman aralıkları son derece değişkendir. Bunu etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir:
Yürütülen çalışmaların, gerek niceliksel, gerek niteliksel yönden, başta belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını ölçmek için, açıkça tanımlanmış, pahalı olmayan değerlendirme yöntemleri belirlenmiş olmalıdır. Projeler nasıl ve neden katılımcı olmalılar? Öncelikle ve özellikle hedef grubun projeye en baştan dâhil edilmesi çok önemlidir.
Dikkat! Katılımcılık sadece bir danışma, bilgilendirme süreci değildir. Katılımcılık karar süreçlerine katılmayı ve sorumluluk almayı gerektirir. Projenin tasarımı aşamasında başlar, proje bittikten sonra da sürer. Projenin tasarımının yapıldığı bu aşamada sorgulanması gereken konulardan biri de projenizin siz tahmin etmeseniz dahi herhangi bir şekilde ayrımcılığa neden olup olmayacağıdır. Örneğin, bir kırsal kalkınma projesi planladınız ve projeniz içinde de kadınlara yönelik gelir getirici faaliyetler yer alıyor. Acaba bu faaliyetler o bölgedeki kadınların zaten aşırı olan iş yüklerinin daha da artmasına neden oluyor mu? Veya bir doğa koruma projesi sırasında, koruma alanı ilan etmek istediğiniz bir alanda yıllardır yaşayan insanların yaşam biçimlerinin değişmesine projeniz ne kadar etki edecek? İdeal projenin, müdahale alanında herhangi bir şekilde cinsiyet ayrımcılığına, çocuk istismarına, çevrenin – doğal hayatın tahrip olmasına, insan haklarının ihlaline yol açmayacak, bilakis bu gibi durumları ortadan kaldırıp, olası risklere yönelik girişimleri de bünyesinde barındırıyor olması gerekir.
Bütçe yönetimi proje içinde en fazla sorun doğurma riskine sahip olan alanlardan biridir. Özellikle ortaklıklarla gerçekleşen projelerde bütçe yönetimi üzerinde sorun doğması şaşırtıcı olmayabilir. Bunu önlemenin ilk adımı, ortakların proje hazırlama sürecinde iş planlarını yaptıktan sonra, bütçe yönetimindeki sorumluluklarını gösteren bir ortaklık anlaşmasını karşılıklı imzalamalarıdır. Bu belge mümkün olduğu kadar net ve kolay anlaşılabilir olmalıdır. Tarafların hangi konularda mal ve hizmet alımları yapabileceği, bankadan para çekme yetkisinin kimde olacağı, bütçe denetiminin hangi aralıklarla, nasıl bir yöntemle yapılacağı, personel çalışacaksa hangi kurumun kaç günlük personel giderinin projeden karşılanacağı gibi konular bu metin içinde yer alabilir. Özellikle personel çalıştırma konuları ilerde sorun çıkartabilecek konulardır. Projenin yöneticisinin, idari personelin ve diğer çalışanların hangi kurumlardan atanacağı ortaklar arasında proje hazırlama aşamasında belirlenmesi gerekir. Projenizde diğer paydaşların da katılımlarını öngörüyorsanız (gönüllü veya ücretli) bunlar da o kuruluşlarla veya kişilerle daha önce yapılacak anlaşmalarla belirlenmelidir. Sözlü beyanlar ve anlaşmalar ilk aşamada süreci hızlandırabilir ancak unutulmamalıdır ki proje sözleşmesi yaparak bir sivil toplum kuruluşu yasal taahhüt altına girmektedir. Proje süresince yapılabilecek hataların tüm sorumluluğu sözleşmeye imza atan kuruluşa aittir. Bu hataların boyutlarına göre kimi zaman para cezaları verilirken, kimi zamanlar da ilgili STK’nın kapatılmasına yönelik davalar da açılabilmektedir. Bu nedenlerden ötürü kuruluşların bütçe yönetimleri konusunda özel bir dikkat ve çaba harcamaları gerekir. Destekleyiciler ve Ortaklarla İlişkiler Destekleyici kuruluşlarla ilişkilerde sıklıkla yaşanan sorunlar neler olabilir? Sanıyoruz ilk akla gelenler şunlardır:
Ne kadar merak ediyoruz acaba, dışardan bakıldığında bir Sivil Toplum Örgütü nasıl görünüyor? Farklı destekleyici kuruluşların STK’lara yönelik görüşlerini Sivil Toplum Geliştirme Programı’nın 2002 yılında yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre şöyle özetlemek olası:
Tüm bunlar araştırma sırasında ortaya çıkan olumsuz görüşler, STK’ların gönüllülüklerine, heyecanlı, enerjili olmalarına yönelik oldukça fazla olumlu görüş de araştırmada çıktı kuşkusuz. Hem destekleyici kuruluş hem de ortaklarla ilişkilerde taraflar arasındaki tüm ilişkileri ortaya koyan bir temel işbirliği tutanağı (sözleşme, mutabakat anlaşması, protokol, vb.) mutlaka olur. Önemli olan bu belgenin olmasından çok belgede yazılanlar ve bu yazılanları tarafların imzalamadan önce ne kadar iyi okuyup kabul etmiş olmalarıdır. Kimi zamanlar sözleşme metinleri kalabalıktır ve Türkçe dışında bir dille yazılmış olabilirler. Hele de proje kabul edilmiş ve hibenin banka hesabına transferi için yapılacak son iş sözleşmenin imzalanması ise bu durumlarda sözleşmenin tümünü okumak, Yönetim Kurulu ile maddeleri teker teker tartışmak, bir finans yöneticisinin imza aşamasında fikrini almak pek rastlanan durum değildir. Oysa sözleşme taraflar için bağlayıcılığı olan tek belgedir. Bir sivil toplum kuruluşu bu gibi işbirliklerinde sözleşmeyi imzalamadan önce mutlaka Yönetim Kurulu karar almak zorundadır. Bu arada belirtmek gerekir ki, gelecek olan hibe yurtdışı kaynaklıysa STK’nın bulunduğu ilin Dernekler İl Müdürlüğü’ne de başvurup ilgili belgeleri doldurup bildirimde bulunmak gerekiyor. Yönetim Kurullarının bu gibi önemli kararları alırken sözleşme metnini birlikte okuyup değerlendirmesi ve üstlenilen sorumluluğun farkına varmaları gereklidir. Projeyle ilgili idari ve yasal her türlü sorumluluğun imzayı atan Yönetim Kurulu başkanına ait olduğu bilinmelidir. Keza ortaklıklar da projelerde birden çok tarafın yazılı bir belge ile belirlenmiş ve kabul edilmiş kurallar çerçevesinde işbirliği yapmalarıdır. Projedeki ortaklar arasındaki işbirliklerine dair sözleşmeler destekleyici kuruluşu çoğu kez ilgilendirmeyebilir. Destekleyici muhatap olarak sadece projeyi yürütecek olan lider kuruluşu alır. Projenin lider kuruluşu tüm yasal sorumluluğu üstlenmiş olur. Pek çok projede sıklıkla yapılan hatalardan biri proje metni hazırlandıktan sonra ortak arama girişimlerinin başlatılmasıdır. Ortaklarla yaşanan sorunlar en fazla bu gibi, sonradan “yapay” oluşturulmuş işbirliklerinde baş gösterir. Olması gereken, ortaklık yapacak kuruluşların projeyi birlikte hazırlamalarıdır. Ortaklarla yapılacak işbirliklerinde dikkat edilmesi gereken birkaç nokta vardır:
Proje Hazırlamanın 10 Altın Kuralı 1. Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi tanıyıp, tanımlamanız gerekiyor. Dikkat: Sorunu tanımlamadan, analizini yapmadan projeye başlamak projenin kitlenmesine yol açabilir. 2. Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına ortadan kaldırmak kolay değil. O sorunu yaşayan ve değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size güç verir. Ayrıca unutmayın ki sizi rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak isterken başka gruplar için siz ve projeniz sorun olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemli. Başta önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm projeyi engelleyebilir. 3. Kendinizi tanıyın! Gücünüz ne kadar? Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz? Lütfen tüm sorunu çözebileceğinizi düşünüp projeyi geniş tutmayın. Sorunun en altından başlayın. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz şekilde olsun. Hedeflerinizi de buna göre belirleyin. 4. Paraya göre proje yapmayın! O verilen paranın verilme gerekçesi sizin kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla, misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı aldıktan sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz var mı? 5. Bir üst hedef belirleyin kendinize. Sonra da ona ulaşmak için küçük küçük alt hedefler (ya da proje hedefleri). Aktiviteler hedef olamazlar. Konferans düzenlemek bir hedef değil aktivitedir. Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey sizin hedefiniz olmalı. 6. Paydaş analizine ek olarak projede farklı gruplarla-kurumlarla ortaklıklar kurmanın yararlı olabileceğini ciddi olarak düşünün. Devletle-diğer STK’lar ile ve özel sektörle neden ortak olamayısınız? Ortaklık yapmayı düşündüğünüz gurup ya da kişileri projenin planlama aşamasında sürece katın. Projeyi birlikte hazırlayın. Proje başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil. 7. Sponsora göre projelerde küçük değişiklikler yapın. Her kurumun beklentisi farklıdır. 8. Projenizin ölçülebilir-net ve somut çıktıları olmasına dikkat edin. 9. Her projenin bir halkla ilişkiler-iletişim stratejisi olmalı. Proje çıktılarınızı-aktivitelerinizi insanlara nasıl duyuracaksınız? Proje süresince sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bu arada dışardan destek almayı düşünüyor musunuz? Tüm bunları önceden düşünüp, planlayıp projeye dahil edin. 10. Projenizin bir sonraki adımını önceden düşünün. Proje bittiğinde ne olacak? Projenin sürdürülebilirliliğini planlamak, sorunları çözdükten sonra iyileştirilmiş durumu sürdürebilmek için gerekli. Hastayı iyileştirmek yeterli değil, bir de iyileşmiş gövdenin hayatını sürdürmesi için nasıl yaşaması gerektiğini planlamak var. Eğitimlerde kullanmak için örnek mevcut durum: Güllühisar, daha çok son 10 yılda göçle gelen ailelerin yerleşerek oluşturdukları, ciddi altyapı sorunları olan, tümüyle kaçak yapılarla dolmuş, İstanbul’da bir semttir. Güllühisarda yaşanan sorunları şu şekilde özetlemek olasıdır:
Ek A: Avrupa KomisyonuKÖY GİRİŞİMLERİ YOLUYLA TOPLUM KALKINMASI KIRSAL TOPLULUKLARDA YAŞAM KALİTESİNİN ARTIRILMASI Hibe Başvurusu Kavram Belgesi Formu Referans: EuropeAid/ 127456/C/ACT/CY Tekliflerin sunulması için son tarih: 15 Ekim 2008
Not: Ortakların ve destek (işbirliği yapılan) kuruluşların sayısı kadar satır ekleyin
Adres, telefon numarası, faks numarası ve özellikle e-posta adresinde herhangi bir değişme yazılı olarak İhale Makamına bildirilmelidir. İhale Makamı bir başvuran ile irtibat kuramaması halinde sorumlu tutulmayacaktır. BİLDİRİM Başvuru formunuzda yer alan (isimler, adresler, öz geçmişler gibi) bütün kişisel veriler, kişisel verilerin Topluluk kurumları ve organları tarafından işlenmesi ve bu verilerin serbest dolaşımı hakkında Avrupa Parlamentosunun ve Konseyin 45/2001 sayılı 18 Aralık 2000 tarihli Yönetmeliğine uygun olarak işlenecektir. Bu formdaki sorulara cevaplarınız hibe başvurunuzu değerlendirmek için gereklidir ve ilgili Topluluk hibe programından sorumlu olan departman tarafından sadece bu maksatla işlenecektir. Talep üzerine, size kişisel veriler gönderilebilir ve bunları düzeltebilir veya tamamlayabilirsiniz. Bu verilerle ilgili herhangi bir soru için, formun geri gönderilmesi gereken Komisyon departmanıyla irtibata geçiniz. Hibe lehdarları, kendilerine ait kişisel verilerin işlenmesine karşın, herhangi bir zamanda Avrupa Veri Koruma Denetleyicisine şikayette bulunabilirler (Resmi Gazete L 8, 12.1.2001). Yüklə 353,68 Kb. Dostları ilə paylaş:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
