Toplam kalite yönetiMİNİn başarisini engelleyen faktörler

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARISINI ENGELLEYEN FAKTÖRLER

Değişim yönetiminin önemli bir aracı olan toplam kalite yönetiminin uygulanmasında ve başarıya ulaşılmasında birçok faktör engelleyici rol oynamaktadır. Toplam kalite yönetiminin başarısını olumsuz etkileyene bu aktörlerin önemli bir kısımı yönetici odaklıdır. Olumsuzluk yaratan etkenleri sırasıyla ele alalım.

1 YÖNETİMDEN KAYNAKLANAN ENGELLER

-Yönetimin algılama hatası:

Toplam kalite yönetimi, genellikle adında kalite sözcüğünün bulunması nedeniyle kalite bölümünün sorumluluğunda olan bölümsel bir uygulama gibi algılanmaktadır. Oysa toplam kalite yönetimi kalite yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa üretim, pazarlama, planlama ve diğer yöneticileri de aynı oranda ilgilendirmektedir. Toplam kalite yönetimi kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmaktır. Bu konudaki tüm sorumluluğun ast konumdaki bir yöneticiye bırakılması başarısızlığı kaçınılmaz hale getirmektedir.

Üst yönetimce işletmenin mevcut durumu gerçek boyutları ile irdelenmeli ve toplam kalite yönetimi ile rekabette üstünlük arasındaki bağlantının açıkça görülmesi sağlanmalıdır. Toplam kalite yönetimi ast konumdaki yöneticilerin gerçekleştirebileceği üst yönetimden bağımsız eylemsel bir yöntem değildir. Toplam kalite yönetimini uygulamak üst yönetimin sorumluluğunda ve onun yönetebileceği yönetsel bir yaklaşımdır.

Bir başka algılama hatası da ISO 9000 belgesi almaya yönelik çalışmaların sonuçlanması ile toplam kalite yönetiminin gerçekleştiği kanısıdır. ISO 9000 belgesinin alınması işletmede değişimin başlamasında kapının aralanması anlamını taşımaktadır. Toplam kalite yönetimi içinde uygulanması yararlı ancak kesinlikle tek başına yararlı olmayan bu çalışma ile işletme değişimi gerçekleştirmiş sayılmaz.

-Yönetimin kendini değiştirmeye direnci:

Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini değiştirmektir. Var olan yönetim anlayışı ile değişim yönetilmesi mümkün değildir. Toplam kalite yönetimi sürekli gelişme ve süreç geliştirmeyi temel alan bir yönetsel yaklaşımdır. Kalitenin yükseltilmesinde ve süreç geliştirmede insan kaynaklarının katılımı en önemli konudur. Toplam kalite yönetimi için katılımcı yönetim ön koşulu olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Örgütte süreç geliştirme ve sorun çözme konusunda grup dinamiği içinde çalışarak katkıda bulunacak olan insanların motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Bu nedenle üst yöneticilerin, değişim yönetiminde motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır.

Çalışanların sorun çözme ya da süreç geliştirme alanında katkı sağlamak üzere grup dinamiği içinde çalışmaya motive olmaları yönetimin onlara olan güven ve denetim anlayışının değişimini zorunlu kılar. İşletmelerde yönetimin astlara olan güvensizliği yaygındır. Yine yaygın olan denetim anlayışı ise sorunların kaynağına değil, suçlu aramaya yönelmektir. Üst yönetim herhangi bir sorun ortaya çıktığında öncelikle kim yaptı? sorusunu sorma eğilimindedir. Bu suçlu aramaya yönelik yaklaşım karşısında çalışanlar savunma ve saklama güdüsüyle davranırlar. Böylece sorunların gerçek boyutları su yüzüne çıkmamaktadır. Yönetimin denetim anlayışı suçlu aramaktan çok sorunun nedenlerini belirlemek ve çalışanların katılımıyla bu sorunların çözümünü sağlamak olarak değiştirildiğinde daha farklı bir sonuç ortaya çıkmaktadır. Bu defa sorulacak soru artık “kim yaptı?” değil, “neden oldu?” şeklinde olmalıdır. Bu yeni yaklaşımın gerçekleştirilebilmesi için yönetimin geleneksel, aşırı merkeziyetçi ve denetimci anlayışını değiştirmesi gerekmektedir.

-Araç odaklı olma:

Kimi yöneticiler toplam kalite yönetimi sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç olarak almaktadırlar. Örneğin tek başına kalite çemberleri uygulamalarını nihai amaç olarak görmek, tam zamanında üretimi var olan sistemi geliştirip değiştirmeden uygulamaya çalışmak ya da ISO9000 standart belgesini almayı yeterli görmek gibi yaklaşımlar sistemin gelişmesini engelleyen önemli etkenlerdir. Bir örgütte araçlarla amaçların yer değiştirmesi halinde, bu örgütün yöneticilerinin isabetli kararlar alabilmeleri ve amaçla daha verimli ulaşabilmeleri mümkün değildir.

-Örgüt kültürü konusuna yeterince önem vermeme:

Özellikle teknik orjinli birçok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadığını gözlenmektedir. Bu konudaki bilgisizliğin yanı sıra hafife alma eğilimi fazladır. Kimi yöneticiler ise örgüt kültürü konusunu, moda bir kavram ya da fantezi bir yaklaşım kabul etmektedirler. insan kaynaklarının çok önemli olduğunu belirtmelerine karşın uygulamada tam tersi bir tutum içinde oldukları bilinmektedir. İnsan kaynaklarının önemi konusunda yöneticilerin çoğunluğunun eylem, söylem birliği içinde olmamaları toplam kalite yönetimi uygulamalarının önünde önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin örgüt kültürü ve verimlilik arasındaki bağlantıyı iyi kurabilmeleri ve toplam kalite yönetimi felsefesinin temelinde çok önemli bir yer alan insan kaynaklarının önemini daha gerçekçi kavrayabilmeleri gerekmektedir. Katılımcı yönetim anlayışının yaşama geçirilememesi değişim yolunda önemli bir engeldir.

-Süreç Geliştirmeyi Tek Yönlü Görmek

TKY uygulamasında yöneticiler, süreç geliştirmeyi sadece üretim süreçlerinin geliştirmesi olarak anlamamalı ve  yönetim süreçlerinin de geliştirilmesini düşünmelidir . Yönetim süreçleri geliştirilmeden üretim sürecini geliştirmek çok zordur.

-Birimler arası rekabeti özendirmek:

Rekabet, gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla birlikte örgüt içinde birimlerin ya da kişilerin, rekabet değil, işbirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir. Bilgi akışının engellenmesi sorun çözme, süreç geliştirme, düşünce üretme etkinliklerini olumsuz etkilemektedir.

-Danışmanla çalışma alışkanlığının olmayışı:

Birçok şirketin tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorunlara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması yetki devretmeme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman danışmanla çalışılmaması, onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.

-Toplam kalite yönetimi konusundaki sorumluluğu bir birim yöneticisine devretme:

Yetki devrinin gerekliliği her ne kadar savunulan bir durumsa da, toplam kalite yönetimi konusunda üst yöneticinin liderliği devredilemez ve vazgeçilemez bir görevdir. toplam kalite yönetimi teknik değil yönetsel bazlı bir konudur ve üst yönetimin liderliği zorunludur. Üst yönetici bu konudaki görev ve sorumluluklarını devredemez. Yönetici liderlik yapmak zorundadır.

-Üst yönetimin toplam kalite yönetimini askıya alma eğilimi:

Önceleri toplam kalite yönetimi konusunda girişimlerde bulunan, önemine inandığını açıklayan bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalarına ara verme eğilimindedirler. Kriz dönemlerinde daha da yaygınlaşması gereken yetki devri yerine geleneksel yönetim anlayışının bir yanılgısı olan aşırı merkeziyetçiliğe dönüş yaygın bir yönetsel uygulama hatasıdır.

2 ORTA DÜZEY YÖNETİCİ VE UZMANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER

-Astların başarısından hoşnutsuzluk:

Astlar tarafından oluşturulan sorun çözme ya da süreç geliştirme amaçlı grupların yaptıkları çalışmalar ile bazı sorunları çözmeleri kimi uzman ve mühendisleri rahatsız edebilmektedir. Bunun sonucu olarak gruplara yardım etmeme ve bilgi aktarmama eğilimi kendini gösterir. Genellikle bir dış uzmanla çalışmayan örgütlerde orta düzey yöneticiler ve mühendislerin yeterince bilgilendirilmemesi ve motive edilememesi bu tür olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir.

-Birim yöneticileri arasındaki rekabet:

Birim yöneticileri arasındaki rekabet varlığı, birimler arasında bilgi akışını ve işbirliğini engelleyen önemli bir faktördür. İletişimin bilgi içerikli ve çok yönlü işlememesi hem grupların çalışmasını engelleyecek hem de sorunların geçek boyutları ile algılanmamasına neden olacaktır.

-Orta düzey yöneticilerle mühendisler arasındaki rekabet:

Orta düzey yöneticiler ile mühendis ve uzmanlar arasında yönetsel erkin paylaşımı ya da yükselme hırsı nedeniyle bir rekabetin varlığı toplam kalite yönetiminin başarısını olumsuz etkileyecektir. 

-Uzman ve mühendislerin meslek odaklı yaklaşımı:

İşletmelerde uzman veya mühendis olarak çalışanların toplam kalite yönetimine kendi meslekleri açısından yaklaşmaları da ayrı bir sorundur. İşletmecilerin salt insan ve yönetim odaklı yaklaşmaları, istatistiksel yöntemleri , ISO 9000 belgelendirme çalışmalarını, kalite güvencesi konusunu gözardı etmelerine neden olmaktadır. Buna karşılık birçok mühendisin ise toplam kalite yönetimini teknik bir çalışma olarak algılamaları sonunda konuya kalite el kitabı, ISO 9000 standardı, istatistiksel kalite kontrol ve kalite güvencesi sistemi odaklı yaklaşmaları sonunda yönetim ve insan unsurunun göz ardı edildiği görülmektedir. Gerek işletme uzmanlarının gerekse mühendislerin çok yönlü uzmanlaşmaları gerekmektedir.

3 ÇALIŞANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER

Toplam kalite yönetimi yaklaşımı insan kaynaklı odaklı bir yöntemdir. Onların yaratıcı yönlerini harekete geçiren, insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara baştan sistem doğru anlatılırsa genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç ya da bilinçli bir engelleme girişimi ortaya çıkmamaktadır. İşçi düzeyindeki toplam kalite yönetimi konusunda MPM’ce düzenlenen eğitim tanıtım toplantıları sonunda çalışanların yüksek düzeyde motive oldukları görülmüştür. Çalışanlar düzeyinde önemli nokta, onların eğitimine sürekli zaman ve kaynak ayrılmasıdır.

Ancak, personel devrinin yüksek olduğu, en küçük bir sorun karşısında işçi çıkarmaların yoğun olduğu, ücret pazarlıklarının uzun sürelerde çözümlenemediği, toplu pazarlıkların genellikle grevlerle noktalandığı, endüstriyel ilişkilerin iyi olmadığı işletmelerde çalışanların katılımının sağlanması mümkün değildir. Çalışanların motivasyonu içn işçi-işveren kesimleri arasında karşılıklı güven ve saygının bulunması en temel koşullardan biridir. Aslında bu konu da üst yönetimin tutumundan kaynaklanan bir sonuçtur.