Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Yüklə 156,33 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Studiul de caz nr. 6 Barrie Charity Bingo
- Găsirea unui nou obiect de activitate
- Întrebări pentru discuţie
- Studiul de caz nr. 7 Farmacia Amalia
- Studiul de caz nr. 8 Căutarea unei oportunităţi de afacere
- Firma Wal-Mart cu rol de depozit
- Firma eBay ca magazin virtual
- Firma US Postal Service ca firmă care livrează mărfurile
- Studiul de caz nr. 9 Firma de copiere K Ana
Întrebări pentru discuţie:
Studiul de caz nr. 6 Barrie Charity Bingo În anul 2002, Kevin Bubel îngrijorat de pierderile financiare generate de ultima mutare strategică realizată în domeniul jocurilor de bingo, a cumpărat Mayfair Bingo, singurul competitor din Barrie, Ontario, datorită ameninţării generate de interzicerea prin lege a fumatului. Acest lucru i-ar fi pus care ar fi pus în pericol ambele afaceri. După cumpărarea Mayfair, Bubel a intrat în posesia a 20.000 m2 de cladire fără utilitate în afacerea sa, şi carei întreţinere îl costa 500$ pe zi. În 1996 la vârsta de 26 ani, Kevin Bubel a preluat controlul asupra Barrie Charity Bingo( BCB). Firma avea o vechime de 4 ani în momentul preluării conducerii şi realiza profituri foarte mici. În următorii ani Kevin Bubel a cumpărat acţiunile şi celorlaltor proprietari ajungând ca în 2001 să deţină 100% din afacere. Datorită condiţiilor favorabile date de locaţia deţinută, preţurile competitive şi politicile agresive de marketing aplicate, Mayfair Bingo deţinea o cota de piaţă de 70% în timp ce Barrie Charity Bingo deţinea o cotă de 30%. În timpul primului an în care Bubel a fost manager, BCB a înregistrat caştiguri de peste 60 000 $. BCB ajungând ca cele douăfirme concurente, să împartă piaţa in mod egal. În 1999, BCB şi-a mutat locaţia în centrul oraşului, într-o clădire de 17 000 m2, în cadrul căreia exista şi un restaurant care îi oferea un venit suplimentar. Oraşul Barrie cu o populaţie de 100 000 de locuitori, a înregistrat o dezvoltare spectaculoasă având cea mai mare creştere dintre oraşele Canadei pe un interval de 10 ani. După reglementările impuse de Autorităţile de Control al Jocurilor de Noroc din Ontario, acestora le reveneau 60% din totalul câştigurilor, iar restul îi revenea lui Kevin Bubel proprietarului sălii de bingo (BCB) care trebuia să achite şi cheltuielile de funcţionare: utilităţile, salarii, servicii suplimentare. În august 2001, Bubel a fost informat ca în oraşul său, fumatul urma să fie interzis în locurile publice. Având în vedere că aproximativ 75% dintre jucătorii de bingo erau fumători, Bubel era îngrijorat de faptul că în acest fel jucătorii işi vor reduce timpul petrecut în sala de jocuri precum şi sumele pariate. Bubel a estimat că noua lege îi va reduce veniturile cu 50%. Dacă acest lucru se va întâmpla va fi foarte greu ca ambele săli de bingo să supravietuiască. Atfel Bubel a decis să adopte o decizie strategică şi sa cumpere Mayfair Bingo. Astfel în decursul a două zile a semnat un contract de 1.5 milioane de $. Bubel a apreciat că afacerea valora în jur de 400 000 $, însemnând astfel că a plătit aproximativ 1,1 milioane pentru 20 000 m2, cu o condiţia ca Mayfer să îşi închidă porţile lăsând BCB în poziţia de monopol pe piaţa jocurilor Bingo. Având în vedere că BCB contribuia cu aproximativ 1.5 milioane $ la bugetul local, a fost nemulţumit de noile reguli şi prin urmare a susţinut o serie de proteste pentru a nu se interzice fumatul în sălile de Bingo. Dupa numeroase proteste a reuşit să convingă autorităţile în privinţa cestui lucru şi astfel singura clădire din Barrie în care fumatul era permis era cea a lui Bubbel. Ce îl sfătuiţi pe Bubel să facă cu imobilul obţinut de la Mayfair ? Vânzarea spaţiului Exista însă un număr redus de ofertaţi dispuşi să plătească suma cerută de acesta, sumă care era de 1.35 mil; firme de retail care ar putea folosi spaţiul, nu sunt dispuse să plătească un preţ atât de mare; Acceptarea ofertei vecinului de a cumpăra parcarea, acesta oferindu-i 500.000 $, decizie care ar putea afecta valoarea imobilului ramasă în proprietatea sa;
Reamenajat prin crearea unei pişcine şi a unui bar, soluţie avantajoasă deoarece investitia reprezenta aproximativ aceeasi sumă plătită pentru păstrarea proprietăţii. Această investiţie putea creşte valoarea imobilului pe viitor, însă, în acelaşi timp exista pericolul ca respectiva clădire să deţină stigmatul “ rămaşiţele unei afaceri eşuate”, ca urmare a istoricului ei, motiv pentru care exista pericolul reducerii valoarii pe piaţă a imobilului. Pentru înlăturarea acestui neajuns exista posibilitatea renovării spaţiului însă, cu un plus de investiţii de 25$ pe m2; Pentru o sală de banchet, sală fiind corespunzător amenajată pentru astfel de evenimente, având o capacitate de 600 de personae, spaţiul putând fi separat în 3 săli mari. În mod normal preţul pe un metru pătrat în Barie ar fi de 12$, Bubel fiind dispus să reducă preţul la 9 $;
Transformarea clădirii în spaţiu de depozitare, soluţie care ar fi foarte avantajoasă deoarece gradul de ocupare al spaţiului ar fi de cel puţin 85%, şi preţul pe m2 de 14 $. Singurul competitor în acest sens solicita 18 $ pe m2. Însă pentru a beneficia de avantajele economiei la scală, clădirea trebuia să ofere un spaţiu de depozitare de cel puţin 40 000 m2 în condiţiile în care clădirea dispunea de numai 75% din suprafaţa necesară. O extindere ar costa 1.1 milioane $ şi alţi 300 000 $ pentru amenajarea vechiului spaţiu. Aceasta finanţare ar fi fost greu de obţinut datorită atitudinii reticente al bancilor faţă de acest gen de afacere. O altă problemă ar constitui-o găsirea clienţilor, singura sursă de publicitate fiind paginile aurii care nu se va republica o nouă ediţie decât în august 2003. Întrebări pentru discuţie:
Studiul de caz nr. 7 Farmacia Amalia a absolvit recent Facultatea de Farmacie şi doreşte să-şi deschidă propria ei farmacie, fără ca aceasta să facă parte dintr-o reţea mai largă de farmacii. Ea este conştientă de dificultăţile şi riscurile pornirii unei afaceri care să fie rentabilă. Totodată este costisitor să cumpere o farmacie care deja funcţionează, întrucât va duce la câştiguri reduse pentru capitalul investit. O alternativă posibilă este de a apela la franchising de la o firmă renumită în domeniu. În acest fel ea ar avea posibilitatea de a menţine un echilibru între profesionalism şi dorinţa de a obţine profit. Firma care i-ar acorda dreptul de franchising oferă asistenţă pentru selectarea amplasării, elaborarea planului general al farmaciei, selecţia şi pregătirea personalului, aprovizionarea cu medicamente şi de asemenea organizează o sesiune de pregătire (cu durata de o săptămână) pentru iniţierea viitorilor manageri ai farmaciilor în principalele aspecte ale afacerii. Pentru începerea afacerii prin franchising capitalul necesar este de 60.000 $, din care 16.000 $ reprezintă taxa pentru a dobândi dreptul de franchising, iar restul sunt cheltuieli pentru dotare cu mobilier şi echipamentele necesare, aprovizionarea iniţială şi promovarea vânzărilor. De asemenea anual trebuie plătit un procent de 5% din încasări firmei care îi dă dreptul de franchising. Amalia are o pregătire managerială minimă şi cunoaşte faptul că multe farmacii au dat faliment datorită aptitudinilor reduse de management şi a lipsei de experienţă a managerilor. Întrebări pentru discuţie:
Studiul de caz nr. 8 Căutarea unei oportunităţi de afacere David era student în anul al doilea la un program MBA când i-a venit ideea unei noi afaceri. Pentru că majoritatea persoanelor au un program zilnic foarte încărcat, el a considerat că există un segment de piaţă compus din acele persoane aflate în criză de timp care sunt dispuse să plătească unei firme pentru a li se aduce chiar la locul de muncă produsele de care au nevoie. Concepţia noii afaceri este simplă: depozitul de la care David s-ar aproviziona cu produse ar fi firma Wal-Mart, firma eBay ar fi magazinul vitual, iar serviciul de livrare ar fi prestat de firma US Postal Service. Clienţii l-ar contacta pe David prin telefonul celular, pager sau email. Ideea acestei afaceri i-a venit citind un articol într-un ziar. În acest articol se afirmă faptul că mulţi comercianţi cu amănuntul nu pot ajunge la nivelul preţurilor praticate de firma Wal-Mart, pentru că această firmă îşi permite să aibă preţuri de vânzare cu amănuntul sub preţul de vânzare cu ridicata sau chiar sub costul de producţie. Faptul că firma Wal-Mart vinde sub nivelul preţurilor cu ridicata i-a sugerat lui David ideea unei afaceri: „dacă eu combin preţurile mici ale firmei Wal-Mart cu opţiunile de livrare oferite de firma U. S. Postal Service, eu pot trimite o varietate mare de produse în diferite zone la o simplă solicitare. David a făcut un studiu asupra firmelor cu care ar urma să colaboreze: Firma Wal-Mart cu rol de depozit, avea în acel moment peste 1500 magazine în SUA şi majoritatea erau deschise 24 ore pe zi. În fiecare magazin mărfurile erau grupate în 40 grupe, fiecare având o pondere diferită în totalul vânzărilor (de exemplu produsele alimentare reprezentau 24%, produsele de uz casnic 18%, electronicele 9%, produsele de îngrijire corporală 7% etc). Firma eBay ca magazin virtual David intenţiona să-şi construiască propriul site pe Internet şi a estimat că l-ar costa între 200 $ şi 10.000 $ dacă ar apela la o altă firmă în acest scop. Dacă ar crea singur siteul, atunci timpul necesar ar fi 2 săptămâni sau 80 ore de muncă. Folosirea internetului l-ar costa lunar între $30 şi $80, depinzând de nivelul de servire dorit. Dacă el ar alege să vândă „on line” un pachet de combinaţii de produse (de exemplu un set de îmbrăcăminte pentru situaţii neprevăzute, produse de papetărie necesare elevilor la începutul anului şcolar etc), atunci taxele percepute de firma eBay ar creşte în funcţie de valoarea pachetului. Firma US Postal Service ca firmă care livrează mărfurile Consultând siteul acestei firme privind costurile de expediere, principalele informaţii pe care David le-a găsit sunt: pentru livrare rapidă peste noapte, costul este de $27,3; pentru livrare prioripost, durata este două zile şi costă $27,8; pentru livrare normală durata este şapte zile şi costă $22,6. Preţurile sunt pentru pachete care cântăresc până la 2,5 kg pe ruta de la Boston la San Francisco, dar ele se adaptează oricăror alte rute. Pentru derularea afacerii David ar avea şi alte cheltuieli: un telefon celular care l-ar costa $40/lună; un pager care ar costa similar; cheltuieli generale privind înfiinţarea afacerii, consumabile, cărţi de vizită estimate la $800. David a identificat 3 alternative pentru începerea afacerii: a) O afacere care să vizeze servicii pentru nevoi specifice ale angajaţilor unor firme prestatoare de servicii. De exemplu angajaţii unor firme de consultanţă sau de IT îşi petrec uneori câteva săptămâni în delegaţie pe la locaţiile dispersate ale firmelor pe care le servesc. Aceste persoane nu mai au timp pentru a face cumpărături personale sau pentru firma la care lucrează. Înseamnă că o oportunitate de afaceri este de a livra la hotel acestor persoane pe durata delegaţiei produsele de care au nevoie: obiecte noi de îmbrăcăminte, produse de îngrijire personală, produse de papetărie etc. b) O afacere prin care să ofere „on line” un pachet de cadouri care să conţină 15-30 produse la un preţ de $20-50/pachet. David cunoştea faptul că deja există firme care oferă servicii „on line” pentru pachete cu cadouri, dar ele se adresează consumatorilor cu venituri mari întrucât conţin produse cu calitate înaltă la preţuri de peste $100/pachet. c) O afacere care constă în serviciul de livrare a medicamentelor necesare efectuării unui tratament. David va livra orice combinaţie de medicamente necesare unor nevoi personale ale celor care se află în concediu, grupuri de turişti, oameni de afaceri. Aceste persoane în timp ce vizitează diferite locuri nu au timp să meargă în magazine şi preferă să le primească direct la hotel. Nerăbdător să înceapă o afacere, David a vrut să genereze cât mai multe idei şi şi-a propus să identifice orice bariere care i-ar sta în cale. Întrebări pentru discuţie:
Studiul de caz nr. 9 Firma de copiere K Ana este managerul general al firmei K specializată pe prestarea serviciului de copiere (xeroxare). Activitatea desfăşurată a adus profit firmei, iar consumatorii revin cu plăcere atât pentru serviciile oferite, cât şi pentru firmă. Firma are mai multe unităţi amplasate în aceeaşi localitate. În general firma păstrează secretul asupra cifrelor de realizări, dar în cadrul unităţilor sale se fac aproximativ 40 milioane de copii pe an, la un preţ competitiv de 4,5 cenţi/copie, comparativ cu preţurile practicate de concurenţi de 5-10 cenţi/copie, iar încasările medii anuale pe o unitate sunt de 3oo mii $. Cererea pentru copii este în creştere. Reţeaua de unităţi ale firmei K este unică în felul ei din următoarele motive: - serviciile se prestează în aceeaşi încăpere în care se află clienţii, deci în faţa lor, prin aceasta ei au o garanţie sporită asupra a ceea ce li se oferă şi pot exercita un control imediat asupra calităţii; - firma nu aplică franchisingul unităţilor sale, întrucât vrea să-şi menţină controlul asupra calităţii serviciilor oferite. Unităţile au în dotare diferite tipuri de xeroxuri, iar anumiţi clienţi revin cu regularitate, manifestând preferinţe pentru a fi serviţi de anumiţi angajaţi. Interiorul unităţilor este amenajat aşa încât momentele de aşteptare să fie cât mai plăcute (de exemplu sunt prevăzute maşini de scris şi calculatoare pentru editarea unor texte). După prestarea serviciilor clienţii primesc un formular de evaluare a serviciilor prestate, care trebuie expediat gratuit (fără timbru) la sediul firmei unde managerul general le analizează şi le trimite şefilor de unităţi pentru a lua măsuri de înlăturare a lipsurilor şi totodată pentru a trimite scrisori de mulţumire clienţilor pentru comentariile făcute. Conform cerinţelor consumatorilor din zonă, fiecare unitate are în dotare mai multe tipuri de xeroxuri care reproduc diferite culori. Un alt exemplu de adaptare la cerinţele pieţei este prestarea serviciului de publicaţii ale profesorilor, care oferă acestora posibilitatea da a-şi extrage anumite capitole din diferite cărţi, după care să le asambleze într-o singură broşură. Serviciul copierii acestor publicaţii ale profesorilor este foarte solicitat de studenţi la începutul fiecărui semestru.
Studiul de caz nr. 10 Firma Kalista În vara anului 2003 Graham şi Doris discută asupra luării unei decizii majore privind afacerea familiei: firma de produse din ciocolată Kalista. Ei tocmai s-au întâlnit cu proprietarul unui spaţiu de producţie şi de vânzare cu amănuntul şi trebuie să adopte o decizie privind mutarea sau nu a afacerii lor în noul spaţiu. Până acum firma a funcţionat la subsolul propriei locuinţe. Ei şi-au dat seama că această decizie ar putea fi un pas înainte atât pentru firma lor, cât şi pentru ei ca proprietari. Graham şi-a dorit întotdeauna să aibă propria afacere. De-a lungul anilor a explorat câteva oportunităţi de afaceri, dar nici una din ele nu a depăşit stadiul de studiu iniţial. El a decis să intre în ramura producţiei de dulciuri pentru că aceasta îi permite să aibă un grad înalt de creativitate şi pentru că îi plăcea ciocolata (se pot obţine diferite forme uşor şi cu costuri mici). Alegerea acestui domeniu se datorează şi faptului că Graham a avut o experienţă de 33 ani în industria alimentară (din care 30 ani a lucrat în bucătăria unei şcoli). În acest fel el a cunoscut normele de igienă, procedeele de depozitare şi curăţenie, a dobândit abilităţi privind managementul resurselor umane, crearea bugetelor şi instituirea procesului de control a calităţii. Pentru a dobândi şi cunoştinţe teoretice, Graham a participat la cursuri de perfecţionare în domeniul managementului şi al afacerilor. Doris s-a alăturat dorinţei soţului ei de a avea propria afacere. Ideile şi abilităţile ei erau complementare soţului şi de aceea au uşurat decizia de a intra în domeniul fabricării dulciurilor. Experienţa ei era mai mult de natură administrativă. După terminarea liceului a lucrat ca funcţionară la o bancă, după care 27 ani a lucrat într-o poziţie administrativă la o firmă de avocaţi (sarcinile ei erau conducerea evidenţelor contabile, lansarea comenzilor de aprovizionare). Astfel ea a intrat în contact cu multe persoane influente din oraşul respectiv. La firma Kalista atribuţiile lui Doris erau administrative, dar i-a plăcut şi partea de design (crearea produselor noi). Pe termen scurt obiectivul ei era să părăsească firma de avocatură şi să se concentreze pe marketingul şi crearea produselor noi la firma Kalista. Firma Kalista Ideea privind înfiinţarea firmei Kalista a apărut în 1998. Familia a efectuat o călătorie pe parcursul căreia cei doi soţi au început să discute serios asupra începerii propriei afaceri. Iniţial au decis să intre în domeniul reambalării bomboanelor de ciocolată de calitate înaltă pentru a le revinde în Canada. Câteva luni mai tîrziu ei au discutat cu o rudă din Cambridge care era interesată de o afacere similară. Cei doi au discutat la întoarcerea acasă diferite idei de afaceri şi s-au concentrat pe posibilitatea de a lucra cu ciocolata (ca materie primă). Un prim pas a fost decizia lui Graham de a învăţa mai mult despre acest domeniu, astfel că s-a interesat la o firmă care fabrica ciocolată şi a aflat că urma să se desfăşoare un curs privind fabricarea ciocolatei la care s-a înscris şi el. După terminarea cursului Graham a decis că acest domeniu îl interesează şi a făcut demersuri pentru a obţine aprobările necesare începerii unei afaceri. Locul unde şi-au amplasat producţia şi vânzarea produselor a fost subsolul locuinţei, pe care l-au dotat corespunzător. Vânzările au început efectiv în toamna anului 1999. În februarie 2000 un mall din acelaşi oraş le-a oferit un chioşc pentru a vinde produse de ciocolată destinate zilei îndrăgostiţilor. Acest chioşc s-a dovedit a fi un succes, astfel că firma Kalista şi-a extins afacerea în noul chioşc pe perioada sezonului sărbătorilor de Crăciun, zilei îndrăgostiţilor şi de Paşti. În perioada 1999-2002 vânzările anuale au crescut de la $1,700 la $25,500. Circa ½ din vânzările anuale erau aferente sărbătorilor de Crăciun. Vânzările prin chioşc au reprezentat 28% din totalul vânzărilor firmei, după care în anul 2002 au ajuns la 42%. Pe parcursul derulării afacerii familia a învăţat mult despre domeniul fabricării dulciurilor şi în special al ciocolatei. Diversificarea ofertei de produse a constituit o preocupare principală, alături de studierea produselor concurenţilor vândute prin magazinele locale. Produsul principal a fost truffle oferit cu umpluturi şi gusturi diferite. Materiile prime erau de calitate înaltă, între care ciocolata elveţiană Lindt. Calitatea înaltă a ingredientelor şi experienţa familiei în a crea reţete foarte bune au devenit punctele forte ale afacerii. Firma Kalista şi-a făcut reclamă în Paginile Aurii şi în presa locală, de asemenea cu ocazia unor evenimente de caritate şi a nunţilor. Firma a reuşit să-şi formeze un segment de consumatori mic, dar loial, compus din locuitori ai oraşului cu venituri mari şi din rude, prieteni. În vara anului 2003 Graham îndeplinea condiţiile pentru a se pensiona de la şcoala la care lucra, fapt ce i-ar fi permis să se ocupe de deschiderea şi funcţionarea firmei la noua locaţie. Doris ar trebui să-şi menţină locul de muncă de la firma de avocatură până când afacerea ar putea susţine doi angajaţi cu program de lucru normal. După ce timp de 3 ani producţia s-a desfăşurat la domiciliul familiei, iar vânzările s-au făcut prin magazinul amplasat în acelaşi loc, precum şi ocazional la chioşcul din cadrul mall-ului, cererea pentru produsele firmei a început să crească şi să depăşească oferta. Cei doi soţi şi-au dat seama că nu mai pot continua în acelaşi mod, adică să-şi păstreze locurile de muncă şi să lucreze la firma familiei numai 3 ore zilnic, precum şi în zilele de sfârşit de săptămână. Familia nu avea prea multă experienţă de marketing şi majoritatea clientelei s-a format „din auzite” şi a devenit familiară firmei. Cei doi soţi şi-au dat seama că acei consumatori potenţiali care nu erau familiari cu această afacere ar putea avea ezitări privind cumpărarea ciocolatei de la „locuinţa cuiva”. Acest aspect l-au privit ca fiind un obstacol major pentru creşterea viitoare a afacerii. Obiectivul financiar al firmei era de a suplimenta pensia lui Graham şi de a-i permite lui Doris să renunţe la slujba ei de la firma de avocatură. În anul 2003 firma a avut o cifră de afaceri de $25,231 şi un profit brut de $13,101. Firma avea relaţii foarte bune cu furnizorii tuturor materiilor prime necesare. Noua locaţie de vânzare a firmei necesita lărgirea producţiei şi de aceea trebuia extinsă colaborarea şi cu alţi furnizori. Într-o perioadă anterioară firma a avut probleme cu furnizorii datorită comenzilor în cantităţi prea mici pe care le făcea. Oraşul avea o populaţie de 86 000 locuitori, rata de creştere era de 2%, veniturile medii anuale $40,000/persoană. Oraşul avea un segment de locuitori cu venituri mari, dar cei doi soţi nu erau siguri dacă acest segmnet era suficient de mare pentru a susţine funcţionarea firmei. Oraşul nu era de interes turistic, dar prezenţa în oraş a unui cazino atrăgea populaţie din zonele învecinate. Oraşul învecinat A era la 20 minute distanţă parcursă cu automobilul, avea o populaţie de 28.000 persoane, cu un venit mediu anual de $61,000/persoană. Acest aspect ar face din oraşul A unul atractiv pentru o nouă locaţie potenţială a firmei. Un alt oraş învecinat B avea 10.000 locuitori, cu un venit mediu anual de $42,000 şi cu potenţial turistic. Aceste două oraşe ar putea constutui o piaţă potenţială a firmei. Un studiu al concurenţei din zonă a indicat doi rivali potenţiali ai firmei Kalista, situaţi în acelaşi oraş: o firmă care vindea la mall produse din ciocolată cu o calitate mai mică, dar cu o diversitate dimensională; o altă firmă amplasată la domiciliul propretarilor specializată pe ciocolata fabricată la comandă. Mai erau şi alţi concurenţi, firme amplasate în oraşe apropiate, dar care ofereau ciocolată cu o calitate inferioară. Sub aspectul calităţii şi a tipului de produse, concurenţii cei mai importanţi ai firmei se aflau la o distanţă mare de acest oraş. Familia a luat discuţie şi vânzarea cu ridicata a produselor către comercianţi, dar a decis să nu recurgă la această modalitate din motive de control a calităţii (ei au considerat că pierderea controlului asupra modului de transport, depozitare şi expunere a produselor ar putea afecta calitatea produselor şi reputaţia firmei).
Yüklə 156,33 Kb. Dostları ilə paylaş:
|