Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Yüklə 156,33 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Planificarea studiilor de caz pentru seminarul de Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Prof. Dr. Anca Borza
- Studiul de caz nr. 1 Firma Agrement Trei prieteni s-au hotărât să înfiinţeze firma "Agrement"
- Întrebări pentru discuţie
- Studiul de caz nr. 3 Firma Monden Cosmina
- Studiul de caz nr. 4 Ben Jerry’s
- Piaţa îngheţatei superpremium
- Abordarea internațională a firmei Ben Jerry’s
- Studiul de caz nr. 5 Fabrica de conversie a rumeguşului
 
Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Catedra de Management Planificarea studiilor de caz pentru seminarul de Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Prof. Dr. Anca Borza Săptămâna 1: Studiu de caz nr. 1: Firma Agrement Studiu de caz nr. 2: Catfish Creek Canoe Company Săptămâna 2: Studiu de caz nr. 3: Firma Monden Studiu de caz nr. 4: Ben & Jerry’s Săptămâna 3: Studiu de caz nr. 5: Fabrica de conversie a rumeguşului Studiu de caz nr. 6: Barrie Charity Bingo Săptămâna 4: Studiu de caz nr. 7: Farmacia Studiu de caz nr. 8: Căutarea unei oportunităţi de afacere Săptămâna 5: Studiu de caz nr. 9: Firma de copiere K Studiu de caz nr. 10: Firma Kalista Săptămâna 6: Studiu de caz nr. 11: Firma Acord Studiu de caz nr. 12: Firma Krave's Candy Săptămâna 7: Studiu de caz nr. 13: Firma Alfa Studiu de caz nr. 14: Tapp Technologies Studiul de caz nr. 1 Firma Agrement Trei prieteni s-au hotărât să înfiinţeze firma "Agrement" al cărei obiect de activitate să fie închirierea unor spaţii de depozitare din cadrul clădirilor pe care le-ar administra. Amplasarea au ales-o într-un oraş care are o populaţie de aproximativ 285.000 persoane, iar suburbiile învecinate 47.000 persoane. Principalii clienţi ar fi persoane care deţin bunuri imobile (mobilă, autoturisme, biciclete, bărci, vaporaşe de agrement, etc.), dar nu au spaţii de depozitare în siguranţă. Perioada minimă pe care această firmă oferă spre închiriere spaţii este o lună, iar dacă perioada solicitată de clienţi este de 12 luni, atunci firma acordă o reducere de preţ, în sensul că se va plăti chiria aferentă numai pentru 11 luni. Principalii concurenţi în zonă sunt alte două firme care au acelaşi profil, dar care sunt suprasolicitate, ambele având o capacitate totală de depozitare de 170 încăperi, acestea fiind structurate pe trei tipuri A,B,C,D, corespunzător volumului lor. Aceste firme practică un nivel al chiriilor în funcţie de tipul încăperilor, astfel: - pentru încăperi de tipul A: 32 $/lună; - pentru încăperi de tipul B: 42 $/lună; - pentru încăperi de tipul C: 50 $/lună; - pentru încăperi de tipul D: 100 $/lună. Pentru a construi noua firmă cei trei prieteni ar trebui să facă o investiţie de 330.000$ (din care ar trebui luat un credit de 280.000 $) care s-ar materializa în patru clădiri, fiecare dintre ele având următoarea structură: 24 încăperi de tipul A, 12 încăperi de tipul B şi 4 încăperi de tipul D. Nivelul estimat al cheltuielilor anuale la nivelul firmei "Agrement" este următorul: - rambursarea împrumutului şi a dobânzii aferente 42.000 $ - salariile angajaţlor 24.000 $ - aprovizionarea cu materiale 1.000 $ - reclamă 3.000 $ - reparaţii 1.000 $ - apă şi energie 1.500 $ - asigurări 2.400 $ - alte cheltuieli 5.100 $
Un studiu al pieţei făcut de cei trei întreprinzători au dus la concluzia că gradul de ocupare a capacităţii de depozitare a firmei "Agrement" ar fi în primele două luni de 95%, după care ar creşte la 100%. Întrebări pentru discuţie
Studiul de caz nr. 2 Catfish Creek Canoe Company În 1998, Steve Davidson se pregătea să deschidă firma Catfish Creek Canoe Company, care să producă canoe, pentru început câte 30 de buc pe an. Ideea de afacere a pornit din pasiunea lui Steve de a practica acest sport; când într-o primăvară el a vrut să îşi cumpere un canoe a fost uimit de calitatea slabă şi pretul mare al canoelor pe care le găsea pe piaţă, astfel el a văzut o oportunitate în începerea unei afaceri cu canoe prin producerea manuală de canoe din cedru şi vânzarea lor la preţuri premium. Steve a dorit asistenţă în ceea ce înseamnă începerea unei astfel de afaceri aşa că s-a înscris la un curs de 12 săptămîni în cadrul unui incubator de afaceri. După cele 12 săptămâni el a putut să închirieze spaţiu pentru începerea activităţii în cadrul acelui incubator, şi a beneficiat de asemenea de ajutor tehnic, sperând ca astfel să poată obţine un avantaj competitiv. Catfish Creek Canoe Company dorea să se specializeze pe producerea unui anumit tip de canoe care este specific Canadei, şi care este recunoscut la nivel mondial pentru agilitatea şi stabilitatea sa. Deşi construcţia unui canoe cere timp şi anumite abilităţi de a lucra cu lemnul, Steve a descris producţia de canoe ca fiind relativ uşoară. Produsele pe care dorea să le facă se doreau a avea anumite caracteristici exclusiviste, un certificat de autenticitate precum şi o garanţie de 5 ani care este mult peste garanţia ce se oferă în industrie. Piaţa acestui produs urma evoluţiile ciclice ale economiei, astfel încât în perioadele de recesiune vânzările de canoe scădeau drastic datorită reducerii cheltuielilor cu produsele pentru recreere din cadrul bugetului unei familii; ţinând seama de aceasta vânzarile de canoe premium erau extrem de vulnerabile. Steve a căutat statistici de la institutul naţional de statistică pentru a-şi face o idee despre situaţia industriei de canoe. Astfel exista un număr mare de producători sau firme specializate pe servicii de întretinere şi reparare, dar o mare parte din firme nu reuşeau să supravieţuiască perioadelor de recesiune economică; însă în ultimii ani au crescut vânzările de canoe. Promovarea produselor va fi făcută în special prin intermediul internetului, Catfish Creek Canoe Company intenţionând să dezvolte o pagină web cu poze care să prezinte produsele, diagrame privind caracteristicile fiecărui produs, precum şi oferirea posibilităţii consumatorilor de a transmite comenzi prin completarea unui formular; vânzarea prin internet oferă practic acces la un număr foarte mare de potenţiali clienţi cu costuri foarte reduse. O altă modalitate de promovare sunt revistele de specialitate unde Catfish Creek Canoe Company îşi va rezervat un spaţiu pentru prezentarea produselor. Piaţa ţintă va fi formată din consumatori cu venituri peste media naţională şi care practică acest sport ca un hobby, dar el făcând parte din alt hobby şi anume pescuitul, vânătoarea sau excursiile. Concurenţa este destul de mare existând firme care deja au un renume pe piaţă şi care fac producţie de masă, oferind produse mult mai ieftine. De asemenea există şi producători de plăci de surfing şi bărci care produc şi ei canoe la preţuri reduse.
Studiul de caz nr. 3 Firma Monden Cosmina a lucrat încă din copilărie într-un magazin de vânzare cu ridicata al cărei proprietar era tatăl ei. După ce a absolvit Facultatea de Business şi-a propus să-şi conducă singură o firmă şi să nu se mulţumească pentru început (asemenea colegilor săi) să lucreze ca angajată într-o firmă mare. Ea a auzit că proprietarul unei firme producătoare de mobilă (firma "Monden"), amplasată în aceeaşi localitate, s-a decis să o ofere spre vânzare, întrucât funcţionarea acesteia s-a dovedit a fi neprofitabilă, iar el mai deţine în proprietate încă câteva firme. Cosmina a primit spre informarea sa documentele financiare şi o listă a cumpărătorilor actuali ai firmei "Monden", din care reiese faptul că deşi vânzările au crescut an de an, totuşi profitul a înregistrat o reducere continuă, firma lucrând în pierderi în ultimii ani, după cum urmează: - în anul 1992 volumul vânzărilor a fost de 734.000 $, pierderea 52.500 $; - în anul 1993 volumul vânzărilor a fost de 817.000 $, pierderea 14.000 $; - în anul 1994 volumul vânzărilor a fost de 890.000 $, profitul 13.000 $; - în anul 1995 volumul vânzărilor a fost de 900.000 $, pierderea 42.000 $. Firma "Monden" are o datorie de 325.000 $ la bănci şi la furnizorii de materii prime, care va trebui preluată în cazul cumpărării firmei. Firma are 30 angajaţi şi este renumită pentru fabricarea mobilei de calitate. Consumatorii (în special firme de comerţ cu ridicata a mobilei) sunt mulţumiţi atât pentru calitatea produselor, cât şi pentru servirea promptă. Analizând situaţia financiară a firmei, Cosmina a ajuns la concluzia că aceasta ar putea fi îmbunătăţită prin câteva schimbări de natură organizatorică, între care se află şi reamplasarea birourilor. În situaţia actuală birourile se află în altă localitate decât secţiile productive, ceea ce generează atât cheltuieli mari cu chiria spaţiului respectiv, cât şi cheltuieli de deplasare a angajaţilor şi a documentelor între cele două localităţi. Amplasamentul pe care se află secţiile productive ar permite şi funcţionarea birourilor acolo, ceea ce ar genera o economie la cheltuieli de 30.000 $/an. Cosmina estimează evoluţia viitoare a profitului firmei "Monden" astfel: - în anul 1996 8.000 $ - în anul 1997 20.000 $ - în anul 1998 35.000 $ Ea este conştientă de faptul că nu are o pregătire tehnică, dar consideră că firma are nevoie mai ales de un bun manager şi nu de un bun inginer. Prietenii apropiaţi au sfătuit-o să nu cumpere firma "Monden" atât datorită situaţiei financiare precare, cât şi a lipsei sale de experienţă în domeniul fabricaţiei. Cosmina şi-a dat seama că ar fi mai potrivit să analizeze comparativ mai multe oferte de vânzare a firmelor, dar proprietarul firmei "Monden " i-a spus că ea trebuie să se decidă rapid, întrucât sunt mai mulţi solicitanţi pentru cumpărarea acestei firme. Se cere: Analizaţi situaţia decizională cu care se confruntă Cosmina, prin formularea unor alternative posibile (menţionaţi avantajele şi dezavantajele acestora). Studiul de caz nr. 4 Ben & Jerry’s Ben Cohen și Jery Greenfield au fost colegi de școală și au început afacerea cu înghețată într-o stație de benzină părăsită din Burlington, Vermont, în 1978. Combinația dintre stilul lor de a face afaceri într-un mod diferit de celelalte companii, un stil anti-corporatist, adăugarea unor ingrediente noi și denumirile atrăgătoare ale diferitelor arome de înghețată (nume ca „Cherry Garcia”), i-au făcut cunoscuți printre cumpărători. Pe lângă vânzarea de la tejghea a înghețatei la glob, au început să vândă și la „halbă” și astfel afacerea a început să crească. Numele companiei a fost Ben&Jerry”s Homemade, și a vândut înghețată la tejghea având inițialele BJICA. Fondatorii au dezvoltat compania, aceasta devenind o companie pe acțiuni, în 1984. Intâlnirile acționarilor erau de fapt sub forma unor festivaluri organizate în aer liber, iar Cohen era răspunzător de începerea întâlnirii printr-un cântec. Pe lângă faptul că era o companie hazlie, Cohen și Greenfield au decis să aibă preocupări și domeniul responsabilității sociale corporatiste. Evidențiind rădăcinile sale în comunitate, cei doi au decis să cumpere înghețată doar din Vermont. Atunci când ei au început să ofere înghețată cu aroma de alune „Rain Forest Crunch” nucile erau cumpărate de la triburile din pădurile Americii de Sud, unde recoltarea oferea o alternativă la tăierea pădurii pentru lemn. De asemenea firma oferea o parte din profit unor cauze sociale precum fundații care se ocupau de oamenii străzii. Produsul oferit de firma Ben & Jerry’s era foarte „gras” (cel putin 12% grăsime din lapte, comparativ cu 10% cât era în conținutul oricărei alte înghetate); înghețata era și foarte densă, asta deoarece era foarte puțin aer în produsul final obținut. Datorită acestor proprietăți înghețata a fost calificată ca fiind de calitate superioară - superpremium ice cream. Ben & Jerry’ s promova o imagine de firmă căreia îi păsa de ce se întâmpla în jur. Atunci când Ben & Jerry’s și-a mărit distribuția în partea de Nord-Est, s-a văzut în dificultatea de a obține spații de expunere în supermarket-uri. Aceasta și datorită faptului că unul dintre cei mai importanți concurenți ai săi, Haagen-Dazs, reușea să inducă o anumită presiune distribuitorilor astfel încât aceștia să nu cumpere de la Ben & Jerry’s. Ca răspuns însă firma Ben & Jerry’s a organizat o manifestare în fața sediului firmei concurente. Era un fel de luptă între David și Goliat, care a oferit firmei Ben & Jerry’s recunoaștere în plan național, ceea ce împreună cu câteva acțiuni în plan legislativ au făcut ca firma să aibă acces în magazine. In 1985 firma a cumpărat o a doua fabrică de producție în apropiere de Springfield, Vermont. O a treia fabrică a fost construită apoi în St. Albans, Vermont. In anii ´80 înghețata Ben & Jerry era disponibilă în fiecare stat. Până în anul 1994 vânzările au crescut foarte mult iar distribuția a depășit granițele țării, numărul angajaților depășind cifra 600. Insă în 1994 firma a început să aibă unele probleme, profitul începând să descrească; dacă până acum firma a reușit să dețină cel de-al doilea loc pe piața supermarket-urilor cu 34% procente, după firma Haagen-Dazs care deținea 44% din aceeași piață, în anul 1994 firma a început să piardă o parte din piață. Aceasta a fost o perioadă în care compania se simțea amenințată în ceea ce privește atât supraviețuirea firmei cât și continuarea acțiunilor legate de responsabilitatea socială. Firma nu a avut niciodată un manager de vârf profesionist (Ben Cohen a fost managerul principal al firmei) și a evitat să-și facă reclamă prea mare, bazându-se pe promovarea în reviste și ziare; aparent, această abordare a firmei părea să fie mai eficientă, însă au existat probleme la nivelul managementului. Astfel, compania e lansat o adevarată campania de căutare a unui manager (CEO), candidații trebuind să scrie un eseu de 100 cuvinte în care să explice de ce vor această slujbă. In 1996, Bob Holland, a preluat conducerea, aducând cu el o întreagă echipă de consultanți (el însuși lucrase ca și consultant anterior). In tot acest timp însă, Cohen și Greenfield dețineau 45% din totalitatea acțiunilor și aveau o influență majoră în luarea deciziilor privind compania, precum și în practicile și managementul firmei. După numai 18 luni Holland a părăsit conducerea firmei din cauza neînţelegerilor cu conducerea firmei, declinul companiei constituind în continuare o problemă, în timp ce la nivel de angajaţi starea de spirit era nevaforabilă bunului mers al afacerii. Firma era gata să ofere un salariu atractiv unui nou CEO, dar nu dorea să renunţe la donarea unui procent din profit cauzelor sociale. Acest spirit de responsabilitate socială trebuia să continue, la fel cum se dorea supravieţuirea firmei; astfel în anul 1997 au angajat un nou CEO, Perry Odak. Acesta avea deja experienţa în a schimba fluxul unor companii aflate în declin şi de asemenea crescuse la o fermă care se ocupase de produse lactate. Piaţa îngheţatei superpremium Înghețata este cunoscută încă din vremea lui Alexandru cel Mare, şi a fost comercializată pentru prima dată în SUA, în anul 1851. Până în 1997, aproape 10% din cantitatea de lapte se folosea la înghețată. Concurenţii cei mai importanţi din domeniul îngheţatei erau: Dreyer - deţinută în mare parte de Nestle (14% din piaţa totală), Breyer – aparţinând de Unilever (12%), BlueBell Premium din Texas şi Haagen-Dazs din Marea Britanie (5%). Ben & Jerry deţinea 4% din piaţa totală. Cea mai mare parte din piaţă (30%) era deţinută însă de mărcile supermarketurilor. În producţia de înghețată există considerabile economii de scară, dar în ciuda tendinței de a deţine unităţi de producţie dispersate în ideea de a reduce costul de transport al îngheţatei, în general furnizorii de lapte şi ouă (principalele ingrediente pentru înghețată) aveau doar cateva fabrici pentru a servi o piaţă largă. Deşi avea relativ puţine fabrici, Ben & Jerry opera la numai jumătate din capacitatea de producţie în 1997. Deşi produsele firmei deţineau locul 5 pe piaţa îngheţatei (valoric vorbind), aceasta însemna doar 3,6 % din piaţă. Ben & Jerry’s îşi măsura competitivitatea pe piaţă nu prin valoarea vânzărilor, ci mai ales prin vânzarea îngheţatei superpremium (care avea un conţinut mare de grasime). Piaţa acestui produs era mai puţin fragmentată, Haagen-Dazs deţinând 44% din vânzările supermarket-urilor iar Ben & Jerry deţinând 34%. Amândouă companiile erau specializate în producţia de înghețată superpremium, producând însă şi alte categorii de produse. Amândouă firmele aveau o distribuţie la nivel naţional, în primul rând axându-se pe vânzarea îngheţatei în supermarket-uri. Ben & Jerry’s deţinea 163 de magazine în care se vindea înghețată la cupă, comparativ cu firma Haagen-Dazs care deţinea 230 de magazine. Preţul îngheţatei superpremium era de două ori mai mare decât al unei îngheţate normale. Abordarea internațională a firmei Ben & Jerry’s Firma Ben & Jerry’s a adoptat foarte încet idee de a vinde produsele sale pe pieţe străine. Cohen s-a opus unei creşteri a firmei numai de dragul creşterii, astfel încât unele legături ale firmei cu piaţa externă se limitau la aranjamente oportuniste, încheiate de cele mai multe ori cu prieteni ai fondatorilor. În tot acest timp însă cei de la firma Haagen-Dazs nu au ezitat în a comerciliza produsele în afara graniţei, în 28 de ţări. Prima intrare pe o piaţă externă a avut loc în 1986, în Canada. Firma Ben & Jerry’s a acordat, pe baza unei licenţe, toate drepturile de producţie şi comercializare unei firme de aici. Deoarece mare parte a produselor din Canada se importau din SUA, preţurile de aici erau foarte mari, iar importurile erau limitate. În 1992 Ben & Jerry’s a ridicat licenţa acordată. În anul 1988 firma acorda licenţa de fabricaţie unui prieten de a lui Cohen, Avi Zinger, din Israel. În toamana anului 1997 erau 14 magazine Ben & Jerry’s în Israel, în care alături de înghețată se comercializau şi alte produse lactate, cât şi produse de patiserie. Avi Zinger a vândut de asemenea produsele Ben & Jerry’s prin intermediul supermarket-urilor, hotelurilor şi restaurantelor. Compania a intrat în prima sa afacere de parteneriat în 1990, printr-o colaborare cu un oraş din Rusia înfrăţit cu Vermont. Unul din scopurile acestei colaborari era promovarea comunicării şi înţelegerii persoanelor din aceste două state diferite. Firma Ben & Jerry’s contribuia cu echipament şi know-how, în timp ce partenerii ruşi ofereau facilităţi în privinţa fabricii şi a magazinelor. Ben & Jerry’s a început să deschidă magazine în Rusia şi a intrat de asemenea cu produsele sale în supermarket-uri, chiar şi în Moscova. În 1996, s-a încheiat colaborarea dintre cele două părţi, iar cei de la Ben & Jerry’s au decis să lase echipamentele şi partea lor partenerului rus, fără nici o plată din partea acestora. Fabrica din Rusia, Iceverk, nu mai folosea numele de Ben & Jerry’s, deşi a continuat să producă înghețată. Firma a intrat şi pe piaţa Marii Britanii (în 1994) trimiţând un container de produse către un lanţ de supermarket-uri. La fel a acţionat şi în Franţa (în 1995), prin intermediul magazinelor Auchan. O altă oportunitate pentru firmă o constituia intrarea pe piaţa Japoniei. Japonia era cunoscută ca având cel mai complex sistem de distribuţie dar barierele impuse de stat produselor străine precum şi distanţa pe care înghețata trebuia transportată până în Japonia, a făcut ca această decizie să fie îndelung dezbătută. În Japonia erau şase fabrici producătoare de înghețată super-premium. Consumatorii japonezi erau cunoscuţi pentru cererea manifestată pentru produse de calitate înaltă cu o mare varietate sortimentală şi o multiudine de arome (ceea ce definea firma Ben & Jerry’s), dar în ceea ce priveşte preferinţa pentru produse de origine animală era mult depăşită de alte ţări (dacă în SUA se consumau anual 103 litri de lapte/cap de locuitor, în Japonia se consumau abia 42 l/ cap de locuitor, iar consumul de brânză era aproximativ 10% din cel al SUA). Veniturile în Japonia au crescut spectaculos începând cu anii 1950, ceea ce făcea ca un număr mare de persoane să aibă acces la produse de origine animală. Servirea desertului nu era un lucru obişnuit în Japonia; totuşi, servirea îngheţatei la pahar (cam 120 ml) a devenit populară, înghețata înregistrând vânzări mai mari. În ceea ce priveşte intrarea firmei Ben & Jerry’s pe piaţa Japoniei, managerii ei erau preocupaţi de mărimea mică pe care firma lor o avea comparativ cu concurenţii săi (Haagen-Dazs, intraţi deja în Japonia). Vânzările totale ale firmei înregistrate pe pieţele externe de asemenea nu erau foarte mari şi nicidecum nu se comparau cu cele ale concurenţei, iar cel puţin 5 firme din Japonia care produceau acelaşi tip de înghețată şi vindeau prin intermediul supermarket-urilor, erau mai mari decât Ben & Jerry’s. Lipsa succesului pe pieţele internaţionale putea să sugereze că firma Ben & Jerry’s s-a extins prea superficial, în prea multe ţări. De asemenea, Cohen nu era prea entuziasmat de intrarea pe piaţa Japoniei şi datorită modului diferit de comportament în ceea ce priveşte abordarea managementului şi a celui financiar, amândouă trebuind adoptate dacă doreai să rămâi pe această piaţă. Alte aspecte erau legate de faptul că intrarea pe această piaţă nu se potrivea cu misiunea socială a firmei (conceptele de misiune socială şi responsabilitate socială a firmei fiind aproape străine Japoniei).
Studiul de caz nr. 5 Fabrica de conversie a rumeguşului Funcţionarea mai multor fabrici de cherestea amplasate în aceeaşi zonă a generat o cantitate mare de rumeguş care s-a acumulat fără a i se găsi o utilizare imediată, dar constituind un pericol pentru poluarea zonei. Petre, unul dintre managerii acestor fabrici a încercat să găsescă o soluţie pentru valorificarea rumeguşului, astfel că în urma discuţiilor cu mai mulţi specialişti a ajuns la concluzia că o alternativă posibilă ar fi crearea unui sistem de conversie a rumeguşului în cărbune. Pentru materializarea acestei alternative este necesară o investiţie de 40.000 $, fapt pentru care Petre trebuie să ia un credit în sumă de 25.000 $ de la o bancă. În zonă se găseşte deja dispomibilă o cantitate de 57.000 tone de rumeguş, iar săptămânal mai rezultă încă 500 tone din procesele de producţie ale fabricilor de cherestea. Managerii acestor fabrici au căzut de acord să-i dea lui Petre rumeguşul, pentru că prin investiţia pe care el o face le rezolvă acestora o problemă importantă, iar Petre trebuie să asigure transportul acestuia, costul fiind de 15 $/tonă. Capacitatea de producţie a noului sistem de conversie va fi de 4.690 tone cărbune pe an, presupunând că o tonă rumeguş se transformă într-o tonă cărbune. Cărbunele ar putea fi apoi vândut la un distribuitor, preţul pe care acesta l-ar plăti fiind de 65 $ /tonă. Cheltuielile lunare de funcţionare a sistemului de conversie ar fi de 18.162 $. Yüklə 156,33 Kb. Dostları ilə paylaş:
|