Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Yüklə 156,33 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Întrebări pentru discuţii
- Studiul de caz nr. 11 Firma Acord Înfiinţat în anul 1975 magazinul de mobilă al firmei "Acord"
- Piaţa produselor de ciocolată în Canada
- Studiul de caz nr. 13 Firma Alfa Firma "Alfa"
- Studiul de caz nr. 14 Tapp Technologies
- Situaţia consiliului director
Amplasarea Locaţia propusă pentru producţia şi vânzarea produselor era într-o casă cu două etaje amplasată pe o şosea aglomerată din centrul oraşului. În vecinătate erau un spital şi un azil de bătrâni. Clădirea avea 1.000 mp şi locuri de parcare pentru clienţi. La prima negociere cu proprietarul spaţiului, condiţiile de închiriere erau: pe doi ani, cu o chirie de $1,000/lună cu posibilitatea de reînnoire a contractului; plata utilităţilor ar reveni firmei Kalista; impozitele ar fi împărţite între firma Kalista şi proprietarul clădirii; reparaţiile minore ar cădea în sarcina firmei Kalista, iar reparaţiile capitale rămân în sarcina proprietarului.
Înainte de a avea a doua întâlnire cu proprietarul, cei doi soţi şi-au dat seama că mai există probleme nerezolvate: Trebuie realizat planul general al spaţiului de producţie şi al magazinului. Este necesar să cumpere noi dotări: utilaje, rafturi, frigidere, cheltuielile estimate pentru renovarea locaţiei şi pregătirea pentru începerea producţiei, respectiv a vânzărilor sunt de $40,000. Nu pot calcula exact necesarul de personal. Abia acum, examinând obiectivele şi misiunea firmei, ei şi-au dat seama cât de importantă este decizia. Peste câteva zile era fixată noua întâlnire cu proprietarul spaţiului şi ei trebuiau să adopte o decizie. Întrebări pentru discuţii:
Studiul de caz nr. 11 Firma Acord Înfiinţat în anul 1975 magazinul de mobilă al firmei "Acord" a atins un volum al desfacerilor de 400.000 $ în anul 1993, având un număr de 5 angajaţi. Mărfurile sunt depozitate la un depozit amplasat separat, pe un teren închiriat. În anul 1994 firma a deschis un nou magazin, pe noul amplasament fiind mutate toate compartimentele funcţionale ale firmei. În noile condiţii, spaţiul de depozitare total al firmei este de 1590 m2, iar spaţiul de vânzare total este de 1830 m2. Firma "Acord" are ca obiect de activitate atât vânzarea cu amănuntul a mobilei, cât şi prestarea unor servicii de design interior. La sfârşitul anului 1995 volumul total al vânzărilor a fost de 3.250.000 $, firma având 46 angajaţi, din care 8 lucrează o jumătate de normă. Principalele compartimente funcţionale ale firmei sunt: - compartimentul de desfacere în care lucrează 15 angajaţi; - compartimentul de design interior în care lucrează 7 angajaţi; - compartimentul de contabilitate în care lucrează 5 angajaţi; - depozitele în care lucrează 11 angajaţi; - compartimentul administrativ în care lucrează 8 angajaţi. Firma nu şi-a elaborat o organigramă, astfel că autoritatea, delegarea şi puterea sunt schiţate numai în mintea fiecărui angajat. Preşedintele firmei este Cristian, deţine controlul activităţilor zilnice , dar deseori poate fi văzut lucrând la încărcarea maşinilor sau la deplasarea mobilei spre spaţiile de expunere. De asemenea uneori el participă la activitatea de vânzare a mobilei şi la curăţirea magazinelor. Radu este managerul firmei, sarcinile sale fiind: selecţia mărfurilor, coordonarea mărfurilor spre spaţiile de expunere, pregătirea noilor vânzători sau a celorlalţi angajaţi. Deseori el poate fi văzut la încărcarea şi descărcarea mijloacelor de transport. Lipsa unei organigrame a generat suprapunerea centrelor de autoritate şi putere din cadrul firmei. Angajaţii nu ştiu exact ale cui instrucţiuni să le asculte. De exemplu un angajat care lucrează la depozitarea mărfurilor primeşte instrucţiuni de la 9 persoane. O situaţie similară poate fi întâlnită la toate nivelele ierarhice ale firmei. Deseori soţiile preşedintelui, respectiv a managerului vizitează magazinele şi sugerează metode de expunere a mărfurilor. Angajaţii firmei nu cunosc aprecierea rezultatelor muncii lor, întrucât în cadrul firmei nu se fac evaluări periodice ale angajaţilor.
Studiul de caz nr. 12 Firma Krave's Candy Firma Krave's Candy a înregistrat în ultimii 3 ani creşteri importante ale vânzărilor. Produsele sale au fost vândute în Canada prin magazinele firmei Wal-Mart. Cei doi parteneri de afaceri (Chris şi Larry) sperau să aibă acelaşi succes şi în sezonul sărbătorilor de Crăciun care se apropia. Visul lor era ca firma să fie recunoscută de către consumatori ca fiind "firma de dulciuri a Canadei". Pentru a finanţa creşterile de producţie pe care şi le-au propus, ei erau conştienţi de necesitatea de a avea un capital suplimentar în lunile următoare. Cei doi parteneri au fost prieteni din copilărie şi visul lor era de a începe o afacere împreună şi de a ajunge milionari. După terminarea liceului ei şi-au ales căi separate. Chris a urmat timp de 3 ani studiile universitare în domeniul economiei, după care şi-a găsit o muncă de birou. Larry a urmat studiile universitare în domeniul tehnic, al electronicii şi şi-a găsit un loc de muncă în construcţii. În perioada studenţiei Chris a primit pachete de la bunica sa, între produsele sale favorite fiind dulciurile: ciocolata şi napolitanele. Colegii lui erau încântaţi de aceste produse şi le plăcea să fie serviţi. După ce a văzut că dulciurile trimise de bunica lui au devenit preferatele colegilor lui, Chris şi-a dat seama că aceste produse ar putea fi comercializate cu succes. Chris l-a abordat pe bunul său prieten Larry şi în anul 1996 au înfiinţat firma de dulciuri "Krave's Candy Company". Cei doi erau nehotărâţi asupra denumirii pe care să o dea produselor lor. La o petrecere unul dintre invitaţi şi-a pus ghetele pe mobilă. Cineva i-a spus să-şi retragă "mitocăniile" (clodhoppers) de pe masă, iar lui Chris i-a venit ideea că acest nume ar fi distractiv pentru produsele lui, adică "clodhoppers". Cei doi au început să fabrice dulciuri fără să aibă experienţă în afaceri, plan de afaceri şi strategie de marketing. Capitalul iniţial a fost de $20,000 primiţi de la prieteni şi familie în schimbul unor acţiuni la firmă. Piaţa produselor de ciocolată în Canada Produsele din ciocolată se încadrează în Canada în ramura fabricării dulciurilor. În perioada 2000-2003 vînzările de dulciuri au evoluat în Canada astfel: Ciocolata a înregistrat o scădere cu 5,5% în 2001 faţă de 2000, după care a înregistrat o creştere cu 21,9% în 2002 faţă de 2001. Dulciurile au înregistrat o scădere cu 7,8%, după care o creştere cu 2,4% în aceeaşi perioadă. Guma de mestecat a înregistrat o scădere cu 3,8%, după care o urmat o creştere cu 7% în perioada considerată. Produsele de ciocolată se grupează în ciocolată ambalată în cutii şi ciocolată batoane. Vânzările de produse de ciocolată ambalate în cutii se vând mai ales în sezonul sărbătorilor şi cu ocazia unor evenimente speciale (ca şi cadouri). În anul 2003 vânzările de ciocolată ambalate în cutii au fost $200 milioane. În Canada leaderii pieţei ciocolatei ambalate în cutii aveau următoarele cote de piaţă: firma Hershey Foods 44,9%, firma Mars 26,5%, firma Nestle 6,8%, firma Brachs Confections 4,1%, firma Ferrero 1,7% etc. Piaţa produselor de ciocolată batoane nu era sezonieră, dar era puternic fragmentată. Cele mai renumite batoane de ciocolată în Canada aveau o cotă de piaţă de 5,2% şi primele 10 mărci de produse erau în top de peste 60 ani. Piaţa ciocolatei în Canada era dominată de firme străine: Cadbury, Hershey, Nestle, Mars. Concurenţa dintre aceste firme se bazează pe marcă, reclamă şi promovare, calitate şi costuri de producţie, produse de specialitate. În domeniul produselor din ciocolată promovarea a avut un rol important în cucerirea unei cote de piaţă.
Cei doi parteneri au început să fabrice loturi mici de produse într-un garaj şi le-au vândut prin magazine locale şi la consumatori individuali. La scurt timp ei au închiriat un spaţiu pentru producţie (de 500 mp) şi un spaţiu pentru birouri (de 450 mp), au cumpărat un mixer uzat pentru dulciuri cu $3,500 pe care l-au adaptat nevoilor lor. Capacitatea de producţie era de 22,5 kg/oră. Cei doi parteneri au decis să-şi ambaleze produsele în nişte borcănele pentru a putea concura pe piaţa produselor de ciocolată ambalate în cutii, iar la sfârşitul primului an de funcţionare vânzările au fost de $59,000. Deşi au fost mulţumiţi de rezultatele obţinute în primul an, Chris şi Larry au învăţat din greşelile lor: percepţia consumatorilor privind ambalajele folosite a fost necorespunzătoare şi inadecvată calităţii înalte a produselor; magazinele au expus produsele pe rafturi alături de snacksuri şi nu lângă alte produse din ciocolată ambalate în cutii. Soţia lui Larry le-a sugerat că produsele ar trebui ambalate într-o cutie, iar cei doi asociaţi au ales o cutie strălucitoare neagră şi pe una dintre faţe au tipărit o poveste despre o firmă Krave's imaginară, care era amplasată într-un castel din Alpi şi unde s-a creat o reţetă secretă de ciocolată. Noul ambalaj a devenit popular şi vânzările au început să crească. Ei au reuşit să plaseze produsele şi în magazinele firmei Wal-Mart, unde vânzările au crescut, iar managerii firmei Wal-Mart au hotărât ca pentru sezonul sărbătorilor de iarnă aceste produse să fie prezente în toate magazinele din Canada. Produsele erau noi pe piaţă şi de aceea cei doi parteneri au hotărât că este necesar un amplu program de promovare. Pentru a genera interes pentru produsele firmei a fost iniţiat un program de oferire de mostre în magazinele Wal-Mart, care deşi a fost costisitor s-a dovedit a fi eficient. Vânzările firmei Krave's în sezonul sărbătorilor de Crăciun au fost de 85% din vânzările anuale. În zonă, firma Krave's a avut creşterea cea mai mare a vânzărilor.
După ce timp de 3 ani vânzările firmei au crescut şi au ajuns la $650,000/an, cei doi asociaţi şi-au propus pe termen lung: un plan de vânzări care cuprinde un nivel anual al vânzărilor de $20milioane/an şi să devină "firma de produse de ciocolată a Canadei". Ei sunt conştienţi că au nevoie de resurse financiare suplimentare şi se gândesc cum ar fi privită firma de către investitorii potenţiali. Întrebări pentru discuţii:
Studiul de caz nr. 13 Firma Alfa Firma "Alfa" are ca profil de activitate fabricarea şi comercializarea biscuiţilor proaspeţi. În perioada actuală firma experimentează o strategie de diversificare care constă în vânzarea şi a altor produse cum ar fi: sandwichuri şi produse de patiserie. Firma s-a bucurat de succes mai ales în primii ani, după care profitul a început să se diminueze datorită intensificării concurenţei şi a fenomenului de saturare a pieţei. Firma şi-a extins sfera sa de acţiune în mai multe zone prin aplicarea franchisingului atât pentru fabricarea, cât şi pentru comercializarea biscuiţilor, dar utilizează un sistem informţional perfecţionat, care îi permite să menţină un control direct asupra tuturor unităţilor create prin franchising. Experţi în domeniul managementului au formulat anumite critici strategiei actuale a firmei, în sensul că extinderea activităţii sale va îngreuna menţinerea controlului direct şi va diminua eficienţa la nivelul firmei. Dar managerul firmei consideră că un control riguros dă posibilitatea menţinerii calităţii produselor şi a nivelului servirii consumatorilor. Sistemul informaţional existent asigură un flux constant de informaţii între sediul firmei şi managerii unităţilor. Pe baza prelucrării informaţiilor privind vânzările realizate pe o perioadă anterioară de 3 săptămâni, managerii unităţilor iau zilnic decizii privind cantitatea de biscuiţi care trebuie fabricată pentru a respecta vânzările planificate ale perioadei respective. Pe baza vânzărilor zilnice efective, ca urmare a softwareului din dotarea unităţilor, managerii primesc anumite recomandări privind deciziile pe care ar trebui să le adopte. Tot prin intermediul computerelor se poate determina numărul angajaţilor necesari, conform cererii de biscuiţi estimată pentru o perioadă viitoare de 2-3 săptămâni. Din valoarea totală a vânzărilor firma "Alfa" cheltuieşte 0,5% pentru prelucrarea electronică a datelor, iar investiţia pentru cumpărarea computerelor se orientează să o recupereze în cel mult doi ani. Întrebări pentru discuţii:
Studiul de caz nr. 14 Tapp Technologies Jay Tapp, preşedintele companiei Tapp Technologies se gândeşte să mărească numărul membrilor consiliului director precum şi rolul consiliului. Tapp Tech este o firmă care oferă un sistem de ambalare complet, adresându-se industriei viticole prin producerea şi vânzarea etichetelor aplicate prin presiune precum şi prin distribuţia echipamentului de etichetare. Compania se află în plină ascensiune, iar timpul lui Jay este folosit pe deplin. Jay este conştient că o continuă creştere a companiei necesită abilităţi pe care nici consiliul de administraţie nu le are, nici echipa sa managerială. Jay se teme că aducerea unor noi membri în consiliul de administraţie va încetini procesul decizional, va interfera cu viziunea sa asupra firmei şi va duce la creşterea costurilor într-o perioadă în care firma are mare nevoie de lichidităţi. Istoria companiei Iniţial industria viticolă din America de Nord utiliza un tip special de etichetă pentru sticlele îmbuteliate, şi anume eticheta aplicată prin lipire. Industria viticolă manifesta interesul pentru o calitate ridicată şi orientare spre detalii a etichetelor. Eticheta aplicată prin lipire satisfăcea această nevoie. O metodă alternativă de etichetare era reprezentată de etichetele aplicate prin presiune. Majoritatea industriilor din celelalte ţări ale lumii trecuseră la acest tip de etichetă, dar industria viticolă, în special cea din America de Nord, întârzia să facă această conversie din două motive: (1) nivelul grafic cerut de industria viticolă din America de Nord nu putea fi atins de etichetele aplicate prin presiune; (2) era nevoie de un nou echipament pentru a face conversia. Piaţa etichetelor pentru industria viticolă este de aproximativ 200 milioane de dolari, iar etichetele aplicate prin presiune deţin 15% din această piaţă. Cota de piaţă a Tapp Tech era de 40% din cele 15% din întreaga piaţă. Jay se aştepta ca 50-60% din piaţa industriei viticole să treacă la etichetele aplicate prin presiune în următorii 3-5 ani. Gallo, unul dintre cei mai mari producători de vin din America de Nord s-a decis să utilizeze etichetele aplicate prin presiune. Acest lucru a însemnat injectarea a 25 de milioane de dolari în piaţa etichetelor aplicate prin presiune. Jay Tapp a înţeles importanţa utilizării tehnologiei pentru obţinerea unui calităţii ridicate a imprimării etichetelor. Astfel, el a creat compania pentru a vinde atât etichete cât şi echipamentul pentru aplicarea etichetelor, oferind astfel un sistem de ambalare complet. Tapp Tech avea 35 de aplicatoare, iar dintre cele 35 de firme pe care le deservea 30 erau clienţi ai etichetelor. Încorporarea firmei în cadrul Canadian Business Corporation Act a necesitat crearea unui consiliu director, format din patru investitori: Jay Tapp, Larry Tapp, Maureen Tapp şi Bob Kite. Fiecare membru al consiliului avea anumite abilităţi: Jay Tapp, fost director al unei firme de imprimare şi ambalare avea o vastă experienţă în ceea ce priveşte activitatea de imprimare şi ambalare; Maureen Tapp a lucrat în activitatea de planificare de marketing în cadrul firmei Tapp Tech, iar Bob Kite a condus anterior o firmă care realiza etichete aplicate prin lipire. Deoarece nu existau foarte mulţi producători de vin în America de Nord pentru a satisface cererea de pe piaţă, vinul era importat din alte ţări şi ulterior îmbuteliat. Tapp Tech se adresa atât producătorilor de vin cât şi celor care îmbuteliau vinul importat. În industria viticolă, ambalajul influenţează în proporţie de 80% decizia de cumpărare a consumatorilor. Datorită lipsei materiei prime necesare producerii etichetelor, Tapp Tech a fost nevoită să îşi asigure singură necesarul de materie primă. Cererea pentru produsele Tapp Tech a crescut foarte mult, depăşind posibilitatea de producţie, forţând managementul să se preocupe de probleme legate de capacitate, eficienţă, calitate şi controlul pierderilor. Aceste probleme asociate cu oportunităţile generate de creşterea cererii au solicitat tot mai mult timp şi mai multe resurse din partea lui Jay. Veniturile Tapp Tech se compuneau din vânzarea echipamentelor şi a etichetelor. Veniturile totale din vânzări reprezentau 5,6 milioane de dolari, dintre care 2,3 milioane proveneau din vânzările de echipamente iar 3,3 milioane de dolari din vânzarea etichetelor. Ambele pieţe erau într-o creştere continuă.
Jay se confrunta cu o serie de probleme apărute ca urmare a creşterii rapide a firmei. Deciziile erau din ce în ce mai complexe şi nu puteau fi schimbate odată ce au fost luate. El avea nevoie să îşi consolideze credibilitatea în faţa instituţiilor financiare şi a furnizorilor. De asemenea, dorea să obţină capabilităţi şi contacte în cadrul industriei. Consultanţii puteau reprezenta o opţiune, dar erau mult prea costisitori şi se axau pe probleme specifice. Jay ştia din experienţa altor antreprenori de preferinţa consiliilor de administraţie pentru probleme operaţionale, care puteau să încetinească procesele din firmă pentru a afla informaţii despre chestiuni legale şi fiscale, costuri, problemele clienţilor, etc. Jay dorea să primească sfaturi din partea consiliului director pe probleme de natură strategică: intrarea pe noi pieţe, exportul produselor sau creşterea capacităţii de producţie. Jay se gândea să extindă consiliul de administraţie prin implicarea a 2-4 persoane din afară care ar putea aduce experienţă şi expertiză specifică, dar şi obiectivitate şi credibilitate. Dar, pe de altă parte, un consiliu de administraţie format din membrii din afara firmei însemna un efort din partea lui Jay de a-i învăţa pe aceştia modul de funcţionare a industriei, strategia şi activităţile firmei, astfel beneficiile nu ar fi fost imediate. Jay ar trebui să îi plătească pe noii membrii ai consiliului director, să suporte cheltuielile de deplasare a acestora. De asemenea, Jay credea că noii membrii trebuie să deţină cotă parte din firmă, astfel trebuia să îi convingă să cumpere acţiuni, lucru care ar ridica un alt set de probleme legate de credibilitate, valorificare şi controlul companiei. Întrebări pentru discuţii:
Yüklə 156,33 Kb. Dostları ilə paylaş:
|