Universitatea liberă internațională din moldova

6.2. Organizarea echipei manageriale оn condiii de criză

Starea de stres organizaţional influenţează destabilizator asupra colectivului, fapt ce complică realizarea măsurilor de depăşire a crizei. Unul din mijloacele efective de sporire a caracterului dirijabil a personalului organizaţiei aflată оn stare de criză este „principiul de echipă”. Esenţa acestui principiu constă оn procesul treptat de transformare a personalului organizaţiei aflate оn stare de criză оntr-o „familie” comună.

Unul dintre cele mai efective mijloace de sporire a calităţilor administrative ale aparatului de conducere şi organizarea concomitentă a echipei de comandă este delegarea raţională a funcţiilor. „Cercetările demonstrează, că оn unele companii managerii cheltuie 97% din ziua de muncă nu pentru gestionare, dar pentru executare. Una din cercetări a scos la iveală faptul, că 50% din timpul de lucru managerul оndeplineşte munca, care mai efectiv ar fi realizată de către secretari, iar alte sarcini, care iau 40% din timp, ar trebui transmise colegilor sau subalternilor. Ca rezultat, numai 3% din timpul de muncă este atribuit activităţii, realizarea căreia şi ţine de datoria nemijlocită a managerilor profesionişti”. Avantajul principal al delegării funcţiilor constă оn aceea, că ea permite conducătorului să repartizeze mai mult timp din ziua de muncă pentru ceea ce el poate realiza cel mai productiv din contul transmiterii altor executori a ceea, ce el poate realiza mai puţin efectiv. Aşa o distribuire a funcţiilor administrative este deosebit de actuală оn organizaţiile aflate оn stare de criză, cвnd este nevoie de o mai оnaltă organizare şi receptivitate a aparatului de conducere.

Оn diferite companii оn dependenţă de starea lor pot fi delegate „seturi” diverse de funcţii administrative. Cu toate acestea, delegarea unor dintre ele şi оn perioada de stabilitate a companiei, şi оn perioada condiţiilor de stres organizaţional poate cauza daune. Spre exemplu, D. Lewis consideră, că există şase sarcini, executarea cărora niciodată nu trebuie transmise altor colaboratori. Acestea sunt:

1. 
   planificarea proiectului de bază;
   
2. 
   selectarea echipei de executori ai acestui proiect;
   
3. 
   controlul activităţii echipei de executare;
   
4. 
   stimularea membrilor echipei;
   
5. 
   evaluarea membrilor echipei;
   
6. 
   remunerarea membrilor echipei de executare.
   

Оn privina obstacolelor оn delegarea funcţiilor, ele se transformă оn retrăiri cu caracter subiectiv-psihologic (de a-şi pierde autoritatea, de a deveni neobservat, de a executa necalitativ funcţiile delegate, etc) şi probleme organizaţional-tehnologice - incapacitatea subalternilor de a executa funcţiile delegate оn termen şi calitativ; оnsuşirea оndelungată a funcţiilor transmise de către subalterni; motivarea scăzută a subalternilor la executarea funcţiilor delegate; lipsa dorinţei subalternilor de a-şi asuma responsabilitate pentru rezultatele activităţii, care creşte considerabil оn condiţiile de criză etc.

Оn mod general, gradul de utilitate a subalternilor оn primirea funcţiilor delegate poate fi apreciată conform următorilor doi parametri:

- competenţă (cunoştinţele şi deprinderile de executare);

- motivare (dorinţa de a executa funcţiile delegate).

Pe măsura asimilării funcţiilor transmise forma de comunicare a conducătorului cu subalternii suportă următoarele schimbări: contactele legate de delegarea funcţiilor, devin mai rare şi sporeşte comunicarea legată de stabilirea relaţiilor reciproce.

La prima etapă, managerul general trebuie să formeze o „echipă de conducere”, care şi-ar asuma funcţiile strategice principale ale managementului anticriză, de asemenea, formarea „echipelor” la nivelele inferioare şi integrarea lor оntr-o „echipă unită a companiei”. Fluctuaţia оnaltă a personalului, caracteristică pentru organizaţiile aflate оn stare de criză, permite simplificarea permutărilor şi regrupărilor colaboratorilor. Dar, оn acelaşi timp, se micşorează şi cвmpul de selectare a membrilor „echipei” corespunzători.

Esenţa „principiului de completare” constă оn selectarea оn „echipă” a unor membri, care s-ar completa reciproc prin calităţile lor profesionale, organizatorice şi personale оn scopul creării unui nucleu de comandă organizatoric-tehnologic integru, capabil оn termeni rapizi să găsească soluţii оn situaţiile force-major şi să asigura realizarea lor. Este important de organizat o „echipă de conducere” оn aşa mod оn care să fie excluse posibilităţile conflictelor interne acute, care sunt deosebit de distrugătoare pentru firma aflată оn stare de criză.

Merită susţinere opinia acelor autori, care propun formarea „echipei de conducere” pe principiul repartizării rolurilor şi specializării funcţionarilor respectivi. Оn rвndul purtătorilor acestor roluri din „echipa” directorului general, pot fi evidenţiate următoarele:

1) ”antreprenor” – conducătorul, capabil să оnainteze idei noi (proprii sau оmprumutate), să aibă tendinţa spre o gвndire şi practică netradiţională (aşa oameni sunt bineveniţi оn funcţiile de conducători de secţii a producţiei şi a formelor de activitate noi, a relaţiilor externe, оn organizarea filialelor şi a reprezentanţelor;

2) ”intraprenor” – conducătorul, orientat spre inovaţiile din interiorul companiei (analiza internă a factorilor de criză şi realizarea reorganizărilor din interiorul companiei, asimilarea producţiei noi, regrupările de personal);

3) ”generator de idei” – specialistul, care dispune de calităţi euristice (aşa membri ai „echipei” sunt necesari оn elaborarea căilor netradiţionale pentru programele de depăşire a crizei, ei sunt la fel de utili şi оn găsirea ieşirilor din situaţiile force-major acute);

4) ”acumulator de informaţii” – specialistul, care este repartizat оn centrul de transmisiuni, şi care se ocupă de acumularea informaţiei şi transmiterea ei managerului general оn formă prelucrată (aşa membri ai „echipei generalului” sunt efectivi оn acumularea informaţiei speciale pentru managerul general оn scopul realizării schimbărilor organizaţional-economice de depăşire a crizei, оn luarea hotărвrilor de fabricare a producţiei noi, оn stabilirea statutului companiei оn segmentele netradiţionale);

5) „lider” – conducătorul, specialistul care este оn stare să atragă şi să organizeze oamenii оn scopul realizării sarcinilor impuse de managerul general (aşa membri ai „echipei generalului” sunt necesari оn elaborarea şi organizarea producţiei noilor articole şi, de asemenea, оn mobilizarea colectivelor din subordinea sa la executarea exactă a programelor de depăşire a crizei);

6) „administrator” – conducătorul care dispune de aşa calităţi ca exactitate, acurateţe, pedantism, severitate, conştiinciozitate, ordonanţă (aşa membri ai „echipei generalului” asigură realizarea pe etape a activităţilor, controlul strict al executării hotărвrilor de depăşire a crizei, deseori necesitвnd modificări conform desfăşurării evenimentelor);

7) „оntreprinzător” – conducătorul, specialistul care poate realiza schimbarea stării de lucruri existente (aşa membri ai „echipei” consolidează echipa оn scopul inovaţiilor şi este pregătit pentru a-şi asuma funcţiile de organizare respective);

8) „colaboratorul liber” – specialistul, care nu are obligaţii strict determinate, cu calităţi de visător, ciudat, cu capacităţi de оnviorare a atmosferei obişnuite (оn „echipa generalului” aşa „disidenţi” sunt utili prin aprecierea netradiţională a situaţiei de criză şi prin propunerile de depăşire a ei, prin observaţiile critice оn adresa conducătorilor etc);

9) „guleraşul de aur” – specialistul de cea mai оnaltă calificare, savant (aşa specialişti pot fi atraşi оn „echipa generalului” оn bază de contract, ca cumulard оn soluţionarea sarcinilor concrete de valorificare a tehnicii şi tehnologiilor noi, оn reconstrucţia structurii organizaţionale a companiei ş.a.).

Practica naţională a оntreprinderilor de producţie socialiste (şcolile instruirii economice), experienţa firmelor nipone avansate (cercurile de calitate) confirmă faptul, că ocupaţiile sistematice (de o dată-trei ori оn lună) оn comun оn cercurile de la locurile de muncă (оn secţii, sectoare etc) ale conducătorilor, specialiştilor şi muncitorilor permit de a pune baza sistematică de ridicare a nivelului instructiv al cadrelor, de a soluţiona problemele de ameliorare a disciplinei şi a calităţii producţiei şi, de asemenea, de a consolida aşa colective оn cadrul ideii generale de producţie şi a normelor moral-etice ale organizaţiei. Aşa o formă de informare sistematică direcţionată a personalului permite efectuarea profilacticii divergenţelor, a conflictelor acute, a acţiunilor de nesupunere, cazuri deosebit de actuale pentru organizaţiile aflate оn stare de criză. „Discutarea colectivă a problemelor de producţie şi sistemul de luare a hotărвrilor bazat pe principiul consensului, presupune participarea оn acest proces şi a executorilor nemijlociţi, creează o atmosferă, оn care dispare orice tendinţă de izbucnire a conflictelor sau a divergenţelor, care, оn alte condiţii, ar zgudui оntreprinderea” [3, p.150].

Transformarea colectivului оntr-o echipă unită din două diviziuni cu posibilităţi de comunicare pe verticală strict determinate, poate servi ca bază pentru consolidarea оn jurul managerului general al personalului оn оntregime. Aşa o intercalare a relaţiilor bazate pe principii moral-psihologice şi productiv-tehnologice poate asigura depăşirea efectivă a stării de criză cu cheltuieli minimale, care sunt inevitabile оn orice organism оn creştere.

Practica relevă, că la formarea culturii organizaţiei оn baza principiilor unice moral-etice şi profesional-calificative contribuie existenţa „constituţiei interne a companiei”, care reflectă formele de bază ale relaţiilor reciproce оn colectiv şi funcţia principală de producţie. Aşa o „constituţie internă a companiei” оn mod nelegalizat există оn formă de tradiţii stabilite, caracteristice, mai ales, pentru companiile de proporţii (holdinguri, corporaii). Legalizarea unor asemenea tradiţii permite de a pune accentul оn propagarea celor mai constructive şi importante dintre ele pentru consolidarea organizaţională a companiei, fapt ce capătă o importanţă sporită оn perioadele de stres organizaţional.

Printre tezele „constituţiei interne a companiei” este raţional de evidenţiat următoarele:

- rolul conducător al managerului general;

-forma relaţiilor binevoitoare şi a libertăţilor оn colectiv cu respectarea strictă a disciplinei de muncă şi cea tehnologică;

- sistemul angajării pe viaţă şi scoaterea limitelor de vвrstă pentru activitate, cu executarea obligatorie de către colaboratorii (muncitori şi specialişti) оn vвrstă a funcţiilor de оndrumare a tineretului;

- limitările de vвrstă pentru conducătorii de secţii şi sectoare de vвrstă pensionară, cu trecerea lor ulterioară pe planul doi (adjuncţi);

- atitudinea faţă de calitatea muncii şi faţă de autoritatea companiei;

- patriotismul faă de firmă şi direcţionarea unitară a personalului spre depăşirea dificultăţilor apărute etc.

Оn totalitate, măsurile de formare a unui colectiv unit, care conştient se supune voinţei managerului general, care participă creator оn soluţionarea sarcinilor economice de producţie, pot deveni o bază puternică pentru gestiunea efectivă de depăşire a crizei.

1.