Universitatea liberă internațională din moldova

5.3. Modalităi de creştere a competenţei managerilor

Cerinţele cu privire la ridicarea competenţei profesionale a colaboratorilor aparatului administrativ de conducere a companiei aflate оn stare de criză sunt:

1) capacitatea marketerilor de a acăpăra segmentele netradiţionale ale pieţei (deprinderea de fundamentarea direcţiilor concrete оn producţia diversificată);

2) posibilitatea economiştilor de a elabora diverse variante de motivări ale reorganizării producţiei, de lansare a diferitor produse şi de găsire a celor optimale pentru firma aflată оn criză;

3) capacitatea finansitilor de a descoperi multiple scheme de calcule financiare оn firma aflată оn stare de criză pentru a asigura continuitatea procesului de producţie, şi, de asemenea, măiestria lor de trecere la pierderi sau de suspendare a plăţii datoriilor оn condiţiile legislaţiei instabile;

4) capacitatea tehnologilor şi constructorilor de asimilare a fabricării producţiei оn condiţii de resurse limitate financiare şi de timp;

5) posibilitatea conducătorilor seciilor de producere de a gвndi оn mod strategic, de a găsi soluţii optimale оn situaţii force-major, de a menţine continuitatea ciclului reproductiv оn condiţii de instabilitate a aprovizionării tehnico-materiale;

6) capacitatea serviciilor de cadre de a păstra componenţa de cadre stabilă оn condiţii de incertitudine, de a soluţiona probleme de reduceri оn masă a colaboratorilor de prisos şi angajare a colaboratorilor lipsă оn schimbul unor salarii relativ mici;

7) capacitatea conducătorilor de nivel superior de a alege direcţia optimă de concentrare a resurselor strict limitate оn scopul soluţionării sarcinilor anticriză, deprinderea de a „implementa” оncrederea оn rвndurile subalternilor, de a-i uni оn tendinţa de realizare a direcţiei stabilite.

Оn spectrul cerinţelor expuse faţă de managerii organizaţiei aflate оn criză trebuie de examinat problemele legate de competenţa lor, de determinat formele creşterii profesionale.

Оn general, sunt stabilite cinci poziţii de constatare a problemelor legate de competenţa managerilor [38, p.92], care оn organizaţiile aflate оn stare de criză au trăsături specifice:

1) se alcătuieşte lista completă a calităţilor de cunoştinţe şi deprinderi, necesare conducătorilor subdiviziunii concrete оn soluţionarea sarcinilor anticriză;

2) se alcătuiesc două grupe de caracteristici ale managerilor, avвnd оn vedere diferenţa metodelor de ameliorare a calităţilor tehnice şi a celor comportamentale оn situaţia de instabilitate a companiei:

1. 
   tehnice (cunoştinţe şi deprinderi, legate de aspectele tehnologice şi de procedură ale activităţii lor);
   
2. 
   de comportament (predispuneri şi capacităţi ale managerilor de interacţiune direcţionată cu oamenii оn interiorul şi оn afara organizaţiei);
   

3) se descrie comportarea managerilor оn condiţii de criză şi performanţele atinse de ei;

4) se alcătuiesc modele de competenţă ale managerilor din diferite sectoare ale aparatului administrativ оn scopul soluţionării sarcinilor concrete de anticriză;

5) se alcătuiesc modele-tip de neajunsuri ale managerilor оn soluţionarea sarcinilor anticriză ca bază pentru formarea imaginii unui conducător efectiv, reieşind din metoda „plecării de la contrar”.

Alături de оntrebările legate de competenţa profesională a conducătorilor anticriză, se evidenţiază şi un şir de cerinţe cu caracter psihologic subiectiv:

1. 
   nivelul general de erudiţie;
   
2. 
   comunicarea;
   
3. 
   stabilitatea psihică, capacitatea de a munci оn situaţii de stres;
   
4. 
   capacitatea de concentrare a voinţei şi de impunere a ei celor din jur (subalternilor şi celor din afara subdiviziunii);
   
5. 
   capacitatea de luare a deciziilor independente (оndrăzneala de a-şi asuma responsabilitate);
   
6. 
   simţul noului, receptivitatea la schimbări;
   
7. 
   deprinderea de a duce lucrul pвnă la rezultatul planificat (stabilitate, sistematizare, insistenţă);
   
8. 
   deprinderea de a „primi lovituri” (capacitatea de a continua activitatea оn urma unor retrăiri puternice;
   
9. 
   optimism.
   

Starea de tranziţie a economiei Republicii Moldova, care la nivele diferite de consolidare şi incertitudine, poate continua pe parcursul a mai multor decenii (оn analogie cu ţările Europei),complică elaborarea sarcinilor şi acţiunilor administrative de către manageri оn scopul minimizării pierderilor şi trecerii la un nivel mai оnalt economic-productiv. Nivelul оnalt de incertitudine a mediului extern determină prezenţa, pe prim-plan, a calităţii managerului de a manevra cu resurse limitate оn condiţiile de instabilitate. Aici, pe lвngă capacitatea de reacţionare adecvată la schimbări, este necesară şi o intuiţie, flexibilitate specifică.

Unii autori stabilesc оn calitate de cerinţe de bază faţă de manageri deprinderea de a lucra efectiv şi оn calitate de participant, şi оn calitate de lider al echipei [11, p.88]. Оn organizaţiile aflate оn criză problema formării „echipei de conducători” şi organizarea activităţii efective a ei capătă o deosebită actualitate. Aceasta se explică prin faptul, că activitatea „оn echipă” asigură gestionării anticriză a următoarelor avantaje:

1) unirea colaboratorilor pe comunitate de idei permite minimizarea conflictelor, caracteristice pentru organizaţiile оn stare de incertitudine şi concentrarea voinţei colectivului оn direcţia depăşirii crizei;

2) integrarea intelectuală, a capacităţilor şi deprinderilor оntr-un nucleu unic permite găsirea operativă a soluţiilor оn situaţia internă şi externă schimbătoare a companiei;

3) prezenţa оn „echipă” a reprezentanţilor diferitor sfere gestionale (ramurale şi de acelaşi nivel) contribuie la elaborarea simultană a hotărвrilor referitoare la complexul de probleme anticriză şi organizarea urgentă a executării lor imediate (elaboratorii şi executorii uniţi оntr-un grup);

4) localizarea criticii politicii administrative оn interiorul „echipei de comandă” permite de a nu scoate оn mase divergenţele şi neоncrederea din rвndul managerilor, păstrarea orientării direcţionate la soluţionarea sarcinilor strategice de anticriză;

Organizarea „echipei de conducători” este necesar de corelat cu realizarea măsurilor de profilaxie:

• 
  formarea „echipei de comandă” organizaţional direcţionate pe „principiul de completare”;
  
• 
  stoparea tendinţelor unor manageri de a ocupa poziţii de lider şi de a-şi suprima colegii;
  
• 
  organizarea instruirii continue a administratorilor pentru activitatea „оn echipă” (repartizarea funcţiilor, a lucrărilor, a responsabilităţilor, subordonări, inovaţii, corelarea intereselor, profilaxia conflictelor, activitatea euristică etc);
  
• 
  susţinerea permanentă a procesului de primire colectivă a hotărвrilor, care, ca regulă, decurge оncet (aranjarea sarcinilor, repartizarea etapelor temporare, reducerea litigiilor etc);
  
• 
  susţinerea permanentă şi ridicarea nivelului de cultură a activităţii оn comun a membrilor „echipei” (lecţii de etică, sisteme noi de repartizare a оnsărcinărilor şi a dărilor de seamă, forme speciale de responsabilitate etc).
  

Оn aşa mod, competenţa administratorilor anticriză reprezintă o imagine variată a managerului, capabil de a soluţiona efectiv sarcinile administrative оn condiţii extremale pe parcursul unei perioade оndelungate оn direcţia de executare a funcţiei fundamentale – depăşirea cu succes a stării de criză a organizaţiei.

Recapitulare

1. Sarcina depăşirii cu succes a crizei determină necesitatea unei atenţii deosebite la formarea aparatului administrativ, capabil să funcţioneze efectiv оn condiţii extrimale.

2. Instruirea managerilor pentru depăşirea efectivă a crizei reprezintă un proces de оnsuşire treptată a deprinderilor de conducere оn condiţii extremale de diferită complexitate.

3. Оn condiţiile de criză diversele categorii de colaboratori administrativi sunt atraşi оn măsură diferită la soluţionarea sarcinilor anticriză. Cea mai puternică оncărcătură psihologică şi organizaţională cade „pe umerii” conducătorilor subdiviziunilor (secţii, sectoare, complexe).

4. Structura proiectată a aparatului administrativ trebuie să asigure direcţionarea mobilizatoare a managerilor la soluţionarea sarcinilor anticriză, să fie capabilă de a se adapta rapid la starea schimbătoare din atmosfera internă şi externă a organizaţiei.

5. Una din sarcinile principale a strategiei de cadre оn stare de criză este organizarea unor grupuri de colaboratori administrativi stabile consolidate psihic şi organizaţional prin utilizarea metodelor actuale socionetice.

6. Un mijloc efectiv de consolidare organizaţională a companiei aflată оn stare de criză poate deveni formarea „echipei de conducători” pe „principiul completării”, care poate crea nucleul proceselor de stabilizare, poate fi sprijinul intelectual-organizaţional pentru managerul general.

•