Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 14. MOTIVAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI ОN STAREA DE CRIZĂ

14.1. Modalităi de stimulare a muncii оn condiii de criză

14. 2. Pregătirea profesională, angajarea, rotaţiile, şi concedierea personalului organizaiei aflată оn starea de criză.

1. 14.1. Modalităi de stimulare a muncii оn condiii de criză

Starea de criză a organizaţiei impune administraţia ei să valorifice mijloace suplimentare de stimulare a personalului către o muncă creativă i оnalt productivă. Оn dependenţă de categoriile colaboratorilor formele de stimulare pot varia mult. Оnsă aşa diferenţe intervin la atingerea unui anumit nivel de cerinţe materiale a membrilor colectivului („minimul mijloacelor de existenţă”). Nivelele acestor cerinţe pentru diverse categorii de colaboratori diferă. Chiar оn cadrul unei localităţi (oraş, orăşel), de obicei, limita inferioară a salariilor pentru muncitori şi specialişti de acelaşi tip este identică, fapt asigurat de schimbul liber de cadre оntre organizaţii. Оn faţa conducerii companiei aflate оn stare de criză este sarcina balansării оntre motivarea colaboratorilor pentru muncă, reieşind din minimalizarea salariilor, şi preоntвmpinarea trecerii lor оn alte organizaţii cu salarii mai оnalte. Alături de stimularea prin salarii directe există şi alte forme de fixare a colaboratorilor la locurile de muncă, care оn condiţiile stării de criză, a incertitudinii оnalte au o mare importanţă [58].

Stimularea muncii. Una din funcţiile de bază a managementului este motivarea personalului. Оn condiţiile stresului organizaţional devine practic principalul instrument оn mobilizarea colaboratorilor de toate nivelele spre realizarea modificărilor direcţionate de ameliorare a calităţilor de bază ( nivelul exactităţii lucrărilor, rebutarea produselor minimală, cheltuielile de muncă materiale şi umane, eficacitatea general-economică ş.a.).

Оn condiţiile deficitului acut de resurse financiare administraţia companiei оn criză trebuie, pe lвngă o stimulare materială de mare precizie, să utilizeze larg şi alte mijloace de stimulare a muncii. Acest proces este favorizat de mecanismul complicat de motivare a omului către o activitate intensă, care nu se limitează la interesele materiale, iar deseori ultimele joacă un rol secundar, оndeosebi оn condiţiile de оnaltă incertitudine, caracteristică pentru starea de criză a organizaţiei.

Оn mod general, crearea sistemului de motivare a personalului spre o activitate anticriză se reduce la următoarele măsuri:

1) aranjarea membrilor colectivului pe grupuri, pentru care este caracteristic un ansamblu specific de factori de motivare a unei activităţi intense; de obicei, aceştea sunt colaboratorii aproximativ de acelaşi nivel de calificare (muncitori, specialişti, conducători, funcţionari);

2) crearea mecanismelor de stabilizare a situaţiei оn colectiv оn condiţiile de criză оn baza susţinerii unui climat favorabil moral-psihologic (stingerea nervozităţii, a neоnţelegerilor, a relaţiilor neformale extremale etc);

3) lărgirea posibilităţilor membrilor colectivului de aşi realiza potenţialul creator, a realiza totalmente posibilităţile de producţie, creşterea profesională şi funcţională;

4) determinarea fixă a scopurilor finale şi intermediare a colaboratorilor оn activitatea sa şi remunerările corespunzătoare;

5) asigurarea unei poziţii egale faţă de evaluarea colaboratorilor, a stimulărilor şi pedepselor (practica demonstrează că оn condiţiile de criză amenzile sunt puţin eficiente);

6) creşterea posibilităţilor comunicative (aceasta se explică prin faptul că pentru mulţi oameni un factor primordial de atragere оntr-un colectiv mare este posibilitatea comunicării);

Pentru echilibrarea relaţiilor оn colectiv pot fi utilizate următoarele forme de stimulare:

- cota-parte оn proprietatea comună (membrii colectivului de muncă, care deţin acţiunile companiei, manifestă o loialitate sporită către acţiunile anticriză dure ale administraţiei, o susţin оn permutările de cadre şi limitările financiare);

- sisteme flexibile de organizare a muncii оn scopul asigurării utilizării maximale a membrilor colectivului (ele sunt comode оn caz de imposibilitate a оncărcării maximale, оn deosebi a specialiştilor şi muncitorilor de оnaltă calificare, care pot оn aşa condiţii să activeze оn două locuri şi să nu părăsească compania);

- retribuirea parţială a odihnei ( aceasta se poate asigura din contul activităţii comerciale a propriei baze de odihnă, a edificiilor sportive, a cluburilor etc);

- garanţiile de ocupare (aşa garanţii sunt asigurate nu de declaraţiile conducătorilor, dar de sistemul „angajării pe viaţă”, a ocupării pensionarilor etc);

- garantarea salariilor (toţi colaboratorii trebuie să fie convinşi, că vor primi salarii depline; Codul Muncii a introdus prevederi stricte pentru angajatori оn domeniul retribuirii muncii. „Retribuirea muncii se efectuează proporţional timpului lucrat sau оn funcţie de volumul lucrului făcut. Retribuirea muncii salariatului depinde de cererea şi oferta forţei de muncă pe piaţa muncii, de cantitatea, calitatea şi complexitatea muncii, de condiţiile de muncă, de calităţile profesionale ale salariatului, de rezultatele muncii lui şi/sau de rezultatele activităţii economice a unităţii. Munca este retribuită pe unitate de timp sau оn acord atоt оn sistemul tarifar, cоt şi оn sistemele netarifare de salarizare. Оn funcţie de specificul activităţii şi condiţiile economice concrete, unităţile din sectorul real aplică, pentru organizarea salarizării, sistemul tarifar şi/sau sistemele netarifare de salarizare. Alegerea sistemului de salarizare оn cadrul unităţii se efectuează de către angajator după consultarea reprezentanţilor salariaţilor”.) [24];

- reduceri de preţuri la propria producţie pentru membrii colectivului (оn caz de deficit al mijloacelor financiare, administraţia companiei poate elibera producţia sa colaboratorilor, оnsă cota salariului achitat оn formă materială nu trebuie să depăşească 20% din suma totală a salariului).

Оn soluţionarea sarcinilor concrete de anticriză motivarea colaboratorilor poate căpăta forme restrвnse, concentrate spre atingerea scopurilor fixe.

Pentru grupurile de muncitori şi specialişti ocupaţi оn producţia de serie mare, evidenţa aportului muncii оn perioada funcţionării uniforme este simplă şi, de aceea, aici pot fi efective sistemele dependenţei directe a salariului de volumul muncii executate. Оn sectoarele de producţie cu bucata a articolelor, de pregătire a producţiei, lucrărilor de reparaţie şi exploatare ş.a. evidenţa personificată a volumului de muncă executat este complicată şi de aceea stimularea diferenţiată a activităţii de muncă poate fi efectuată doar prin intermediul premiilor, cadourilor etc.

Оn condiţiile instabilităţii din interiorul companiei, cвnd volumul de lucru oscilează mult, utilizarea sistemului de retribuire a muncii оn acord poate duce la mari variaţii ale salariilor. Dar deoarece o cauză a acestor oscilaţii este incapacitatea administrativă, şi nu nivelul activităţii de muncă a colaboratorilor, atunci acest fapt poate provoca mari nemulţumiri şi poate deveni cauză a unor conflicte. De aceea, оn situaţia de criză este preferabil de utilizat оn general formele de retribuire a muncii pe unitate de timp cu premii, оn acord cu premii ş.a., оn care componenţa cu bucata de către alţi compensatori. Ultimii, necătвnd la marea dependenţă de factorii subiectivi (opinia conducătorului), оn condiţiile incertitudinii оnalte pot descrie mai concret cheltuielile de muncă reale, decвt formulele mecanice şi coeficienţii sistemului de retribuire a muncii оn acord.

Оn condiţiile de criză, mai mult decвt оntr-o situaţie obişnuită, de la personalul companiei se cere un mod de gвndire neordinar, propuneri novatoare, atitudine de оntreprinzător faţă de funcţiile оndeplinite şi faţă de activitatea organizaţiei. Unul dintre mijloacele de depistare a manifestărilor creatoare ale colaboratorilor (de la conducător pвnă la muncitor) poate fi o anumită democratizare a raporturilor din cadrul structurii organizaţionale-de producţie, sporirea autonomiei personalului, orientarea umană a stilului de gestiune. Оntr-o formă generală, aceasta ar оnsemna un oarecare refuz de ordine оn scopul afluxului continuu de idei. Utilizarea metodelor de stimulare a activităţii creatoare şi de оntreprinzător a colaboratorilor poate deveni un instrument eficient nu numai оn depăşirea crizei, dar şi оn crearea premiselor principale pentru dezvoltarea companiei оn perioada de postcriză оntr-un stil novator.

Оn procesul optimizării mecanismului de stimulare a personalului ca unul din mijloacele de stabilizare a organizaţiei şi de depăşire a crizei poate părea interesantă combinarea metodelor americană şi niponă de motivare a colaboratorilor, luвnd оn consideraţie modul de gвndire moldovenesc. „Principiul de dominare a celor superiori” utilizat оn politica de remunerare şi dezvoltare a personalului din companiile nipone vine оn contradicţie cu „principiul de merite” din companiile americane” [55, p.94]. Оnsa acest fapt nu exclude combinarea efectivă a acestor două poziţii, şi anume: a stimula colaboratorii prin salarii şi creşteri funcţionale pentru o muncă eficientă concretă şi pentru atitudine deosebită faţă de serviciu, avвnd оn vedere meritele trecute şi vechimea оn muncă. Unul din mijloacele eficiente de stimulare a personalului companiei оn criză poate fi metoda practicată оn companiile americane „evaluarea individuală anuală şi atestarea colaboratorilor оn baza unor criterii „formale” concrete şi a unei proceduri stabilite de organizare” [55, p.95]. Оn anii trecuţi la оntreprinderile din ţara noastră atestarea colaboratorilor se organiza o dată оn 3-4 ani, fapt reglementat de documentele directive ramurale (ordine ale ministerelor, scrisori circulare, etc). Codul Muncii actual nu reglementează periodicitatea atestărilor. Aceasta crează posibilităţi pentru conducătorii de organizaţii de a stabili independent termenii de organizare a atestărilor, care оn condiţiile de criză este preferabil de redus maximal pвnă la un an, adică de organizat conform periodicităţii companiilor străine avansate. Aceasta va permite cunoaşterea mai profundă a colaboratorilor, determinarea utilităţii, a intensificării activităţii lor.

Оn condiţiile de stres organizaţional, spre deosebire de starea echilibrată a companiei, оn schimbul stimulărilor şi a elementelor competitive vin stimulările de conciliere (consensuale), ca elemente mai rezultative оn motivarea activităţii de muncă. Aceasta, pe de o parte, contribuie la stabilizarea relaţiilor оn colectivul aflat оn criză, iar pe de altă parte, permite оncărcarea selectivă mai concretă a colaboratorilor оn realizarea funcţiilor anticriză. Motivarea muncitorilor, specialiştilor şi conducătorilor are un anumit specific. Anume оn condiţiile de incertitudine este mai dificilă stimularea activităţii rezultative a conducătorilor de nivel mediu şi a specialiştilor.

1.