Yöneltme, örgütün amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için işgörene iş verme, rehberlik etme faaliyetidir.
Yöneltme, devamlı olarak kararlar verilmesi ve bu kararların özel ve genel emirler ve yönergeler şeklinde belirtilmesidir.
Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
Amaçların Uyumlaştırılması İlkesi:
İşletmelerde iki ayrı dünya bir arada yaşamaktadır. Bu iki dünyadan biri, işletmede tüm faaliyetlerin kurallar ve işlemlerle gerçekleştiği ortam; diğeri bu ortamda hizmetleriyle katkı yaratan bireylerin işletmeye karşı besledikleri düşünce, tutum ve tavırlarıyla oluşan atmosferdir.
Bireylerin işten ve işletmeden beklentileri ile işletmenin belirlediği amaçların birbiriyle uyumlaştırılması işyeri atmosferinin de oluşturulması için önemli bir etkendir.
Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
Kumanda Birliği İlkesi :
Her işgörenin ancak bir amirden emir almasının uygun olacağını belirleyen bu ilke, yöneltme işlevi için de ayrıca önem taşımaktadır.
Bir yönetici, kontrolü altında çalışan yardımcıları ve işgörenleri herkesten iyi tanıdığı için onlardan en yüksek verimi nasıl elde edebileceğini yine en iyi o bilecektir. Bu koşullar altında uygulayacağı yönetim teknikleri ise, tek amirin seçmesi uygundur.
Ayrıca, amirin öngördüğü güdüleme ve teşvik sistemine astların karşılık vermelerinde doğrudan kumanda ilişkisinin olumlu rolü olduğu söylenebilir.
Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
İşe Alıştırma (Oryantasyon):
İşe alıştırma, yapılacak işin hangi teknik koşullar içinde gerçekleştirileceği, kimlerden emir alacağı ve işyerinde görülmekte olan faaliyetlerin hangi temel hedefler doğrultusunda sürdürüldüğü yolunda bilgilerin sistemli bir biçimde yeni işgörene verilmesi işlemlerini kapsamaktadır.
İşe alıştırma yalnız yeni işe girenler için uygulanan bir işlem olmayıp, işletmeye getirilen her yenilik ve değişikliğin anlaşılması ve iş akışının kesintisiz sürdürülmesi amacıyla süreklilik arzeder.
Yöneticiler astlarla iyi bir iletişim içinde bulunmak, raporlar düzenlemek, toplantılar yapmak suretiyle karşılıklı bilgilendirme görevlerini yerine getirmelidirler.
Etkin Bir Yöneltme Sistemi Kurmanın Temel Koşulları
Örgüt içinde sürdürülen faaliyetlerde ekip ruhunun gerçekleştirilmesi,
İşgörenin her yönüyle iyi tanınması,
Görev ve sorumluluk üstlenemeyecek kapasitede olanların işletmeden uzaklaştırılması,
Yöneticinin, kişiliği ve davranışlarıyla işgörene iyi örnek olması,
İşgören ile işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması,
İşgörenin kontrol altında tutulması,
Etkin Bir Yöneltme Sistemi Kurmanın Temel Koşulları
Yöneticinin, astlarıyla sıkı toplantılar yapıp, astlarından yazılı veya sözlü raporlar alması,
Yöneticinin ayrıntılar içinde boğulmaması,
İşgörenin birlik, fedakarlık ve çalışma ruhunun canlı tutulması,
Astlara örgüt içinde yetenek ve becerilerine uygun düşen pozisyonları verilmesi,
İyi bir cezalandırma ve ödüllendirme sisteminin oluşturulması,
Astlara hatalarında hoşgörülü davranılıp, gelişmelerine yardımcı olunması.
Dolaylı olarak da inançlarımız, değerlerimiz ve tutumlarımızdan kaynaklanan bir güdü sistemimiz vardır.
GÜDÜ: Bir insanı belli bir amaç için davranışa iten güç. Bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürüce kuvvet ve öğelerdir.
Güdüleme
İşletmede çalışanları her biri, kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel etkinliklerden hiçbir sonuç alınamaz. İnsanlar kendilerine verilen görevleri etkin biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdır. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve işgörenleri teşvik etmektir.
Teşvik olumlu veya olumsuz olabilir.
Olumlu teşvik;bireyin endişelerini azaltan türde teşviktir. Örgüt için olumlu olan faaliyet derecesine göre bireye ücret, takdir vb. ödüller verilir.
Olumsuz teşvik; cezalandırma ve tehdit esastır. Örneğin; azarlamak, işten atmak vb.
Güdüleme
Güdüleme, bireylerin gereksinimlerini doyumla sonuçlandıracak olan bir iş ortamını örgütte yaratarak, onların faaliyette bulunmalarını, harekete geçmelerini etkileme ve isteklendirme sürecidir.
Varlığı bireyleri güdülerken, yokluğunun birey doyumu üzerinde herhangi bir etkisi bulunmaz.
Beklenti Kuramı (Vroom)
Bir insanın motive edilmesi; belirli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile o bireyin amaca verdiği öneme bağlıdır.
Güdüleme= arzulama derecesi (valans) X beklenti
Valans: Bireyin bir sonucu elde etme konusundaki isteğinin şiddetidir.
Beklenti: Bireyin belli bir davranışın onu belli bir sonuca ulaştıracağı yolundaki inancının şiddetidir.
Başarı Güdüsü Kuramı (D.Mc Clelland)
İnsanlarda yoğunluğu bireyden bireye değişen üç tür güdü vardır:
Başarı Güdüsü: “Eğer bir insan, zamanını nasıl daha iyi yaparım diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir.” başarı güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı gösterir.
Bağlanma Güdüsü: Zamanlarının önemli bir kısmını ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle geçirir. Bu güdü, başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder.
Erk (Güç) Güdüsü: Erk güdüsü güçlü olan birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki altında tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterir.
Ücret artışları, primli ücret, kara katılma ve ekonomik ödüller…
Psiko- Sosyal Araçlar
Çalışmada Bağımsızlık (insiyatif kullanma hakkı)
Sosyal Katılım
Değer ve Statü
Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
Amaç Birliği
Eğitim ve Yükselme
Kararlara Katılma
İletişim
LİDERLİK
Yönetim, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığıyla iş başarma ve amaçlara ulaşmadır.
Liderlik, grup üyelerinin işe yönelik faaliyetlerini etkileme ve yöneltme sürecidir.
Liderlik, amaçların gerçekleşmesini sağlama çabasıyla, bireylerin veya grupların davranışını etkilemeyi, bu çabanın etkisini arttırmak için sürecin unsurlarını değerlendirme ve değiştirmeyi içeren bir süreçtir.
Liderlik- Yöneticilik
Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir.
Yönetici gücünü makamından alırken, lider bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır.
Ancak etkin bir yönetici, liderlik niteliğini taşıyan ve diğer kişileri ardından sürükleyebilen ve onların amaçlar doğrultusunda gönüllü çaba göstermelerini sağlayabilen kişidir.
Değişen çevresel koşullara ve globalleşen dünya için geçerli olan Değişimci-Reformist (Transformasyonel) liderlik
Güdüleme Tarzına Göre Liderlik Modelleri
Otoriter Liderlik
Serbest Bırakıcı Liderlik
Demokratik Liderlik
Otoriter Liderlik
Güç ve karar verme yetkisi merkezileştirilmiştir.
Yetkisini tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yönetimi yeğler.
Önemli olan, astların emirlere kayıtsız şartsız uygun davranmasıdır.
Astların fikirlerine önem vermez.
Astlar doyumsuz ve düşük morallidir.
Serbest Bırakıcı Liderlik:
Lider herkese hoş görünmeye çalışır.
Grup içinden veya dışından gelen baskılar karşısında eğilir.
Risk üstlenmekten hoşlanmaz.
Grup üyeleri tamamen serbest bırakılmıştır.
Lider, işle ilgilenmez, kararlara liderin her hangi bir katkısı olmaz.
Demokratik Liderlik
Lider kararları kendisi vermez.
Tartışma özgürlüğü içinde grup bir bütün olarak karar verir.
Önerilere ve fikirlere açıktır.
Lider tarafından olumlu bir çalışma atmosferi yaratılmıştır.
Grup üyeleri doyumlu ve yüksek morallidir.
Bilginin grup üyelerince paylaşımı esastır.
Nitelikler Liderlik Modeli
Bireyin lider olarak sahip olması gereken özellikler üzerinde durur.
Liderlik doğuştan gelen bir özelliktir.
LİDER OLUNMAZ LİDER DOĞULUR
Bu özellikler şöyle özetlenebilir:
Boy,
yakışıklılık,
güzel konuşma,
ses tonu,
zeka,
bilgi,
kişiler arası ilişki kurma yeteneği,
ileriyi görebilme,
dürüstlük, kendine güven duyma,
kararlılık vb.
Davranışsal Liderlik Modelleri
Davranışsal liderlik modellerine göre lideri başarılı ve etkin kılan husus; liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlara bağlıdır.
Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Ohio State Üniversitesi’nde yapılan liderlik çalışmalarının amacı, liderlik davranışını belirlemenin grup ve örgüt amaçlarına ulaşmada ne derece önemli olduğunu göstermektir. Bu araştırmaların sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır:
Göreve Dönüklük ( Yapıyı Harekete Geçirme): Grupları amaçları başarmak doğrultusunda yönelterek, onların rol yapılarını belirlemekle ilgilenir. Lider, grup faaliyetlerini planlama, örgütleme, görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Bireylerin rol yapılarını belirlemek ve düzenlemek, astları, verilen görevleri başarmaları için yönlendirmek bu tip liderin gösterdiği davranış biçimidir.
İnsan İlişkilerine Dönüklük veya Anlayış: Astlarıyla sık sık ikili ilişki içersine girerek, onların duyguları ve düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler olduğuna önem verir. Astlarına sık sık zaman ayırarak, arkadaşça onların sorunlarıyla ilgilenir.
Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
1.1. Cılız Liderlik (Güvercin):
İş başarımı ve astların örgüt içi doyumu açısından en az gayret gösteren liderliktir.
Bu tür liderin yönetimindeki gruplarda, üst düzeyde üretim sağlanamaz, çatışmaların önüne geçilemez.
9.1. Görev Liderliği (Goril):
İşe en çok, kişiye en az ilgilidir.
Örgütsel hedeflere ulaşabilmek için işyeri koşullarını maksimum verimlilik sağlayacak şekilde düzenler. Ancak işyerinin sosyal yönünü dikkate almaz.
Çalışanları mutlu kılacak hiçbir önleme gerek duymaz. Aralarında çatışma çıktığında liderlik yetkisini kullanarak bunu bastırır.
Fikir geliştirmek genellikle lidere aittir, astların fikirleri reddedilir.
Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
1.9. Şehir Kulübü Liderliği (Kumru):
İşe en az, insan ilişkilerine en fazla önem veren liderliktir.
Bu yöneticiler, eğer insanlar mutlu kılınırsa ve aralarında uyum sağlanırsa verimliliklerinde artış sağlanacağına inanırlar.
Üretim çalışanlar arasında sıkı dostluğa ve çatışma olmamasına bağlıdır.
Liderler, bütün fikirleri eleştirmeden kabul ederek yeniliği cesaretlendirir.
Bu tarz yönetim biçiminin örgütsel başarı yakalaması zayıf bir olasılıktır.
5.5. Orta Yolcu Liderlik (Tilki):
Hem kişilere hem de üretime ortalama ölçüde ağırlık veren bir liderlik biçimidir.
Lider, çalışanların istekleri ile buna bağlı moral düzeylerini düşürmeyecek bir etkinlik ve göz önünde tutulamaya çalışılır.
Üretim artırılmaya çalışılır fakat maksimum düzeye de çıkarılamaz.
Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
9.9 Ekip Liderliği (Kaplan):
Hem göreve hem de kişiye en fazla önem veren liderlik biçimidir.
Ekip liderleri, ortak örgüt amacı etrafında sosyal ilişkileri maksimum düzeyde tutarken, iş başarımının da maksimum düzeyde olmasını ister.
Lider, kendini işe vererek başarıya ulaşmayı isteyen bireyleri işe alarak, örgütsel amaçlar etrafında toplar ve işgörenlerinin arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etmeyi ve hem de insan arzu ve gereksinimlerini etkili biçimde karşılayarak, karşılıklı güven, saygı ve dayanışma olanağı sağlamayı arzu eder.
Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
Durumsal Liderlik Modeli
Durumsal liderlik modellerine göre, her durum ve koşula uygun her durum ve koşulda başarılı olabilecek evrensel bir liderlik modeli yoktur.
Liderin etkinliğini belirleyen öğeler:
Liderin Yönetim Biçimi ( Göreve- insana eğilimli olma)
Durumsal Öğeler
Mevkiden kaynaklanan güç
Ast- üst ilişkileri
Görevin yapısı
En olumlu ve olumsuz durumlarda GÖREVE YÖNELİK LİDERLİK,
Orta düzeyde olumlu koşullarda İNSANA YÖNELİK LİDERLİK etkin olacaktır.
Çünkü; en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve grup önderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir.. En olumsuz durumlarda ise, önderin insana yönelik davranış sergilemesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu yüzden doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranış gösteren lider daha başarılı olacaktır.
Değişen çevresel koşullara ve globalleşen dünya için geçerli olan Değişimci-Reformist (Transformasyonel) liderlik
Lider, değişen dış çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için;
girişimci,
kaynak dağıtıcı,
müzakere edici,
motive edici,
ilham verici,
politika yapıcı,
yol gösterici,
baş destekleyici rollerini oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eğilip işletme çalışanlarını yönlendirmek zorundadır.
DİSİPLİN
Disiplin, personelin inanarak ve arzu ederek işyeri kurallarına ve düzenine uygun davranış göstermesini sağlayan güçtür.
İki tür disiplinden söz edilebilir:
Bireysel disiplin: Kişiyi düzelten, ona biçim veren güçlendiren ve geliştiren bir eğilimdir. Bireysel disiplin, hem yalnızken hem de başkalarıyla etkileşime girerken insanın toplumsal kurallarla çatışmayacak şekilde kendisine çeki düzen vermesidir. Disiplin sayesinde kişi enerjisini belli amaçlar doğrultusunda kullanarak hayatta başarmaya çalıştığı hedefleri yakalayabilir.
Örgütsel disiplin: bireysel disiplinden en önemli farkı, disipline eden ve edilen olmak üzere iki tarafın olmasıdır. Yönetenler disipline ederken, yönetilenler disipline edilirler. Disipline ederken yöneticilerin gösterdikleri yaklaşım disiplin sisteminin cezaya dayalı veya cezasız disiplin şeklinde belirginleşmesinde etkin olacaktır.
İşgörenin kuralları ihlal etmesinin önüne geçmek amacıyla yönlendirilmiş disiplin türüdür.
Düzeltici Disiplin
Kural ihlalleri ceza ile düzeltilmeye çalışılır. Bu özelliğinden dolayı literatürde, klasik disiplin, teokratik disiplin ve negatif disiplin olarak da tanınmaktadır.
Kademeli Disiplin
Prensipte düzeltici disipline benzer, ikisi de cezaya dayalıdır. Kişiye davranışını düzeltmek için şans verilmekte, kural ihlalinin tekrarlanması halinde cezanın şiddeti artmaktadır.
Yapıcı Disiplin
İşgörenin kural ihlalini cezalandırmadan düzeltmeyi amaçlar. Amacı özdisiplin kazandırmak, sorumluluk bilinci vermektir. Hatada ısrar edilirse son noktada işgörenin işine son verilmektedir.
Disiplin Sistemleri
CEZAYA DAYALI DİSİPLİN SİSTEMLERİ (CDDS)
Sistem ceza temeline oturmuştur. Negatif güdüleme üzerine kuruludur.
Ceza bir semboldür ve yönetimin suça karşı duyarlılığını gösterir.
Hareket noktası; korku yaratarak işgörenin kurallara uymasını sağlamaktır.
Klasik örgüt kuramcılarının örgüte ve yönetime yaklaşımlarıyla uyumludur.
Sistemi meydana getirme sorumluluğu genelde işgören yöneticisi ve ekibine aittir.
Yaygın olarak kullanılmasının nedenleri:
CDDS, işgörenin davranışlarını hızla değiştirecek bir potansiyele sahiptir.
CDDS, ucuz bir yöntemdir. (maddi yönden)
CDDS’de, işgörenin kurallara olan alışkanlıklarından yola çıkılır. İnsan, sosyalleşme sürecinden geçerken ailede, okulda vb. yerlerde kural altında yaşamaya alışmıştır.
CDDS’nin Temel Sorunları
İşgören cezalandırılma korkusuyla çalışır: Bu durumda savunma konumuna geçen işgören, yalan söylemeye, yaptıklarını inkar etmeye, hazırdır. Yöneticileri ceza verici pozisyonunda algıladıklarından, işgören tarafından yöneticilerin samimiyetine güvenilmez.
Ceza bir tehdit unsuru gibi kullanılır: cezalandırılan kişi kendisini onuru kırılmış, küçük düşürülmüş olarak algılar. İşgören yöneticilere karşı kin ve nefret duyguları beslemeye başlar. İşgören ile yönetim arasındaki çatışmalar bu noktada katılaşır ve kemikleşir.
Bu sistem yöneticiyi antipatik kılar.
Cezanın yarattığı olumsuz ortamdan kaçmak isteyen yöneticiler suçları görmezden gelebilirler: Bu ihmaller küçük suçların büyümesine yol açabilir. Sonuçta yönetici müdahale ederse de, iş işten geçmiş olur ve işgören, yönetimi tutarsızlıkla suçlayabilir.
Disiplin Sistemleri
Cezasız Disiplin Sistemi
Amacı, işgörenin kendi isteği ile örgütün kurallarına uymasını sağlamaktır.
Sistem, işgörene sorumluluk duygusu kazandırararak, özdisiplin sağlamaya dayanır.
Cezaya dayalı disiplin sistemine göre uygulanması zor, sabır isteyen ve uzun zaman isteyen bir sistemdir.
Cezasız disiplin sisteminin uygulandığı yöntem işgörenin danışmanlığına dayanır.
Cezasız disiplin sisteminde tek bir ceza bulunur; “işten çıkarma”.
CDDS ile CDS’nin ortak yönleri:
Her ikisinde de kurallar bulunur.
Kurallar hakkında işgören her iki sistemde de benzer şekilde bilgilendirilir.
