Sumru TÜmer



Yüklə 446 b.
tarix12.01.2019
ölçüsü446 b.
#95739


Sumru TÜMER


KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ EĞİTİM PROGRAMI

  • Bilgi Çağı ve Kurumsal Performans İlişkisi

  • Kurumsal Performans Yönetim Sistemi

  • Kurumsal Performansı Ölçmek ve Değerlendirmek İçin

  • 7 Performans Boyutu

  • Verimlilik Göstergeleri

  • Performans Ölçümünde Temel Yaklaşım Biçimi

  • Bireysel Performansın Değerlendirilmesi

  • Strateji Odaklı Bir Organizasyon Olmak



Yeni ekonomide kurum/kuruluşların yarattıkları değerin % 85’i elle tutulamayan değerlerden oluşuyor (Brookings Enstitute) (bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62)

  • DEĞER ÜRETMENİN YOLU, SABİT KIYMETLERİ YÖNETMEKTEN DEĞİL, KURUM/KURULUŞUN BİLGİ BAZLI STRATEJİLERİ İLE SABİT OLMAYAN DEĞERLERİNİ YÖNETMEKTEN GEÇİYOR!



TARIM ÇAĞI ENDÜSTRİ ÇAĞI

  • TARIM ÇAĞI ENDÜSTRİ ÇAĞI



BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI;

  • “Hammaddenin Sınırsız Kullanılabilmesi”

  • Ancak bu sınırsız kaynak kullanımını günün koşullarına uygun kazanımlar şekline gelebilmesi için;

  • finansal performansın yanı sıra,

  • çalışanlarda, süreçlerde, müşterilerde bulunan bilginin de kullanılabilmesi gerekir.



ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ GEREKİR!

  • GÜNÜMÜZDE SANAYİ KURULUŞLARINDA ENTELEKTÜEL SERMAYENİN PAYI?

  • 21.Yüzyıla yön veren oluşumlarla nasıl baş edilecek?

  • -Bilgiyi üretebilme

  • -Bilgiyi paylaşabilme

  • -Performansını ölçebilme

  • TEMELDE YENİLİKÇİLİK



Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır.

  • Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır.

  • - Bilginin yakalanması

  • - kurumsal hafızaya depolanması

  • - ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi

    • Kuruluşlar arası rekabet üstünlüğü, sahip olunan insan kaynağının yarattığı taklit edilemez bir fark olarak görülmektedir.
  • ARTIK KURULUŞLARIN YENİ BİR ANLAYIŞ VE YENİ BİR DÜŞÜNCE TARZI İLE YÖNETİLMESİ GEREKLİLİĞİ ORTAYA ÇIKMAKTADIR



Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI; ORGANİZASYON YAPILARI, TEKNOLOJİ ve YÖNETİM YAKLAŞIMLARI üzerindedir.

  • Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI; ORGANİZASYON YAPILARI, TEKNOLOJİ ve YÖNETİM YAKLAŞIMLARI üzerindedir.



DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN ETKİLERİ:

  • Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi

  • Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının Değişimi

  • İşgücü Arzının Yapısal Değişimi



REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİ

  • Geçmişte önemli olan sermaye, teknoloji, hammadde ve bilgi gibi rekabet unsurlarının yerini “işgücünün bilgi ve beceri birikimi”nin alması.

  • İşgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru olmaktan çıkması ve bu konuda yapılacak yatırımların kalıcı ve kolay taklit edilemeyen bir rekabet üstünlüğü sağlaması.



KULLANILAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİ

  • Klasik Yönetim Yaklaşımı

  • (1980’den sonra)

  • çalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalı

  • Katılımcı Yönetim Yaklaşımlarına Geçiş

  • -Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesi-

  • Temelde iş gücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar

  • (Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli İyileştirme Programları, vb.)



HİYERARŞİK OTORİTEDEN İŞLEVSEL OTORİTEYE

  • Gücünü

  • Organizasyon Yapısındaki

  • Konumundan Alan

  • yerini

  • Gücünü

  • Bilgi ve Beceri

  • Birikiminden Alan



ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİM FONKSİYONLARININ PAYLAŞIMI

  • KLASİK ÇAĞDAŞ



İŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİ



Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile;

  • Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile;

  • ‘MÜŞTERİ’, ‘REKABET’ VE ‘DEĞİŞİM’

  • kavramlarının çok farklı anlamlar taşıması günümüzde yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır.

  • İşte bu 3 güçteki kavram değişimleri kuruluşları, bugünün müşteri, rekabet ve değişiminin esneklik ve hız gerektirdiği koşullarına, “birkaç tamir” yaparak uyum sağlayamayacakları gerçeği ile de yüz yüze getirmiştir.



BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK İÇİN YÖNETİCİLER;

  • Günümüz organizasyonlarını



Bilgi Ekonomisinin Getirdiği “Yeni Yönetim Anlayışı”

  • Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel ekipler;

  • eski alışkanlıklar ve yaklaşımlardan uzaklaşma

  • yeni yollar ve yöntemler kazanma

  • Bunun sağlanabilmesindeki en önemli etkenler;

  • İLETİŞİM

  • İŞBİRLİĞİ

  • ORTAK SAHİPLENME

  • BİRLİKTE ÖĞRENMEDİR



KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI

  • KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI

  • KALİTE? – MALİYET? – KARLILIK?



Son 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemli yönetim aracı “KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ”

  • VİZYONDAN STRATEJİLERE, STRATEJİLERDEN İŞ HEDEFLERİNE GİDEN YOLDA, KURUM/KURULUŞUN TÜM BÖLÜMLERİ, BİRİMLERİ, SÜREÇLERİ VE ÇALIŞANLARI İLE ETKİLEŞİM HALİNDE OLUŞTURDUĞU SİNERJİNİN,

  • ‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’

  • olarak tanımlanmaktadır.





GARTNER fikir liderliğini yaptığı KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ’ni

  • metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı Yönetim, vb.

  • performans göstergelerinin bu metodolojiler kapsamında tanımlanan göstergelerle

  • süreçlerin ve kurumsal performansın izlenmesinde kullanılan prosedürler

  • kurumsal performansın belirlenmesi için, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlaması ve analiz aşamalarından geçilmesi

  • izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak tanımlanıyor!



GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ YÖNETİŞİMİN

  • TEMEL İLKELERİ;

  • Şeffaflık

  • Hesap verebilirlik

  • Etkenlik

  • Ekonomiklik

  • Verimlilik

  • Katılımcılık



İYİ YÖNETİŞİM (etkileşimli yönetim)

  • ‘’KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE SONUÇLANAN BİR SÜREÇTİR’’

  • Yılmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi



KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ ile;

  • Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi öngören yaklaşım, yalnızca ‘’kaynakların doğru kullanılmasını’’ değil, ‘’doğru işin yapılmasını’’

  • sağlayan ölçümlerle de, kurum/kuruluşlarda gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulaşmak için gereken stratejilerin

  • benimsenmesi sağlanıyor!



’doğru işin yapılması’’ söz konusu olduğunda ise;

  • Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı rol

  • ve sonra,

  • Stratejik Plan ve Programları

  • belirlenmesi,yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem kazanıyor!



KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

  • Sadece ölçümleme aracı değil,

  • Stratejik yönetim için iyi bir iletişim aracı olma niteliğini de taşımaktadır.



KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

  • En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayarak

  • Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine göre ölçen ve değerlendiren,

  • Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyen

  • önemli bir araçtır.



KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;

  • 1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi

  • -Mali Göstergeler

  • -Teknik Göstergeler

  • 2. Bireysel Performansın Değerlendirilmesi

  • -Hedeflere Ulaşma

  • -Yeterlilikler



KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN;

  • STRATEJİK HEDEFLER

  • 7 PERFORMANS BOYUTU

  • VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ

  • PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ

  • BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME



KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni OLUŞTURURKEN;

  • Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz ve saptanan sorun noktalarını en kolay değerlendirebileceğimiz önemli bir boyuttur.



ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK

  • ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK

  • göstergeleri ile ölçümler yapılması,

  • kurumsal performans sisteminde

  • girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları)

  • değerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.





Süreç ve çıktılar aracılığı ile,

  • Süreç ve çıktılar aracılığı ile,

  • Girdiler ve yaratılan katma değer (etkiler) arasında bir bağlantı kurulur ve böylece kurum/kuruluşun verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile stratejik hedeflere ne kadar ulaşabildiği yorumlanabilir.









Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının “ne kadar girdi ile elde edildiğinin” sorgulanmasıdır.

  • Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının “ne kadar girdi ile elde edildiğinin” sorgulanmasıdır.

  • Girdi için temel alınan sorular:

  • Ne kadar?

  • Hangi nitelikte?

  • Verim söz konusu olduğunda, bir üretim sürecinde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin niceliğinin ya da niteliğinin yükseltilmesi gerekmektedir.



Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik” düzeyini açıklamaktadır.

  • Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik” düzeyini açıklamaktadır.

  • Tek boyutlu (yalnızca belli bir dönemde üretilen çıktının niceliğinin ya da niteliğinin artırılması) bir kavramdır.







Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır.

  • Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır.

  • Ancak “ekonomiklik” kavramında hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim başarısına bağlı olduğu kadar piyasa etkilerine de bağlıdır.



KARLILIK ORANLARI:

  • Brüt Satış Kârı: Net satış hasılatı-satılan malların maliyet fiyatları

  • İşletme Faaliyet Kârı: Brüt satış kârı – dönem giderleri

  • Dönem Kârı: İşletme faaliyet kârı-üretim maliyeti dışındaki tüm giderler

  • Net Dönem Kârı: Dönem kârı – vergi ve sosyal yükümlülükler (AKAL, 2000):

  • Mali Kârlılık = (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100

  • Satış (sürüm) Kârlılığı= (Brüt (ya da net) Kâr/Satışlar) x 100

  • Katma Değer Kârlılığı= (Kâr/Katma Değer) x 100

  • Özsermaye Kârlılığı= (Kâr/Öz Sermaye) x 100

  • Toplam Aktif Kârlılığı= (Kâr/Toplam Sermaye) x 100

  • Ciro Kârlığı= (Kâr/Toplam Satışlar) x 100





Özellikle “üretkenlik” artışından olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik” yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli amaçlarına, hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir.

  • Özellikle “üretkenlik” artışından olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik” yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli amaçlarına, hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir.





“Eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirilebildi?”sorusunun yanıtını vermektedir.

  • Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun geliştirdiği ya da benimsediği “verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımlar” temel alınarak gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten kurum/kuruluşların değerlendirme çalışmalarında önem kazanmaktadır.





Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir.

  • Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir.

  • Performans göstergeleri;

  • -Hangi etkinlik alanında?

  • -Hangi dönemde?

  • -Nelerin?

  • -Ne pahasına?

  • sorularının yanıtlarını da vermektedir.



PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLAŞIM

  • Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve etkiler arasında bağlantı kurularak; verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) açısından değerlendirme yapmaktır.

  • - Sayıştay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün Adı: Value For Money Handbook)

  • - Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006, www.sp.gov.tr



PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ



KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN PERFORMANS GÖSTERGELERİ: “KAMU İDARELERİ İÇİN STRATEJİK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI, Haziran, 2006”

  • GİRDİ:

  • Bir ürün ya da hizmetin üretilebilmesi için gereken insan, finansal ve fiziksel kaynaklardır ve girdiye ilişkin göstergeler, ölçmeye baz alınacak ilk durumu yansıtır.

  • Örn.: Okuma yazma seferberliği için gereken öğretmen miktarı.

  • ÇIKTI:

  • Üretilen ürün ya da hizmetin miktarıdır. Ancak sonuca ulaşılıp ulaşılmadığını göstermez, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi hakkında bilgi vermez ve üretim sürecinin etkililiği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.

  • Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci sayısı.



VERİMLİLİK:

  • VERİMLİLİK:

  • Girdi ve çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Birim çıktı başına girdi ya da maliyet oranıdır. Çıktılar (mallar, hizmetler ya da diğer sonuçlar) ile bunların üretiminde kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Verimli bir faaliyet, kullanılan girdi (insan, finansal ve fiziksel kaynaklar) ile en çok çıktının (üretilen ürün ya da hizmetin miktarı) ya da verili çıktının en az girdi ile ve en uygun kalite dikkate alınarak elde edilmesidir.

  • Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet.



SONUÇ (YARATILAN ETKİ):

  • Elde edilen çıktıların, hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarının göstergesidir. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı düzeyi (gerçekleşen/hedeflenen) “etkenlik” ve eldeki olanakların en iyi kullanımıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken, vb.) elde edilmesi “etkililik” oranları sonuç göstergeleri olarak kullanılmaktadır.

  • Dolayısıyla sonuç göstergeleri, hem hedeflere ulaşma derecesini hem de bu hedefe ulaşırken eldeki olanakların “en iyi” kullanılıp kullanılmadığını ölçmekte ve “eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirildi?” sorusunun yanıtını vermektedir.



SONUÇ ETKENLİK/ETKİLİLİK

  • Özellikle etkenlik oranları, yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli hedefleri ve ilkelerine uygunluk yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir. Etkililik oranları ise, aynı zamanda kuruluşun benimsediği verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımların analiz edilmesini ve yeniden ele alınmasını gerektirdiği için iyileştirme gücü yüksek bir göstergedir.

  • Örn.: Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış.



ÇIKTI ve SONUÇ:

  • Çıktı ve sonuç oranları birbirlerine karıştırılmaması gereken göstergelerdir. Aynı anlamı ifade ettikleri durumlar da olmasına karşın, çıktı sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarını gösterir. Sonuç ise, bu miktarın yarattığı etkiyi ve meydana getirdiği değişikliği ölçer.

  • Örn.: - Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet (çıktı).

  • - Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış (sonuç).



KALİTE:

  • Üretilen ürün ya da hizmetten yararlananların beklentilerinin ne ölçüde karşılandığının göstergesidir. Hedef kitlenin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey (güvenirlik, davranış biçimi, esneklik, zamanlama, teknik bilgi, vb.) verilen hizmetin ya da üretilen ürünün yarattığı etkinin ölçülebildiği göstergelerle saptanmaktadır.

  • Örn.: Okuma yazma seferberliğine katılanların bu programı değerlendirme sonucu (örn.: 10 üzerinden 9 ya da 10 üzerinde 7, vb.).



Hedefler için birden fazla performans göstergesi belirlenebilir ve hedefin niteliği performans göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen bir hedef için yukarıdaki göstergelerden hangisine yönelik etkili sonuçlar beklediğimiz önceden saptanabilir ve göstergelerin çeşitliliği bunun üzerinde yoğunlaştırılabilir.

  • Hedefler için birden fazla performans göstergesi belirlenebilir ve hedefin niteliği performans göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen bir hedef için yukarıdaki göstergelerden hangisine yönelik etkili sonuçlar beklediğimiz önceden saptanabilir ve göstergelerin çeşitliliği bunun üzerinde yoğunlaştırılabilir.



KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;

  • 1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi

  • -Mali Göstergeler

  • -Teknik Göstergeler

  • 2. BİREYSEL PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ

  • -HEDEFLERE ULAŞMA

  • -YETERLİLİKLER



PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ DE;

  • Çalışanların kuruluş amaçları doğrultusunda görevlerini istekle yerine getirmeleri ve yeteneklerini kullanmalarını sağlamak için uygulanan bir yönetim tekniğidir.



Çalışana; gerçekleştirdiği başarısını belirli ve objektif standartlar içinde gösterir ve performansını artırmak için iyi ve doğru tanımlanmış hedefler verir.

  • Yöneticiye ise; astlarının performansını artırmak için etken bir rol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin geliştirilmesi yönünden beklentilerini açıklama fırsatı verir.



ÇÜNKÜ ÇALIŞAN BİR İNSANIN YAPTIĞI İŞTEN DUYACAĞI GERÇEK TATMİN :

  • Sağladığı Başarısının Fark Edilmesinden

  • Kendi Yeteneklerini Ortaya Koyabilmesinden

  • Kendi Kararlarını Verip Uygulayabilmesinden



  • “Çalışanların iş tatmini duymalarını sağlayarak, yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın motivasyon artışından kaynaklanan performansını, kuruluş performansına katarak

  • VERİMLİLİĞİ YÜKSELTMEK MÜMKÜNDÜR”







Günümüzde;

  • Günümüzde;

  • Önceliklerin değişmesi

  • Sınırlı kaynakların tüketilmeden kullanılmasının gerekliliği

  • İnsan sermayesine verilen önem

  • Aynı nitelikteki işi, daha az emek, daha az zaman ve kısaca daha az kaynak harcayarak daha çok değere dönüştürebilmenin de önemini artırmış ve bunun için daha çok yorulmak gerekmediğini anlaşılmıştır.



Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkeler şu iki soruya aynı anda yanıt bulmak zorunda kalmışlardır:

  • Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkeler şu iki soruya aynı anda yanıt bulmak zorunda kalmışlardır:

  • İnsan kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz?

  • Sermaye kaynaklarımızı daha etkili nasıl kullanabiliriz?

  • Bu sorulara yanıt ararken bulunan çözüm; ekonominin çeşitli yöntemlerini kullanırken ve özellikle de insan ve teknoloji arasında optimal bir denge kurabilmek için çaba harcarken, “verimlilik artışı sağlamanın tek yol olduğu” gerçeğidir.















ÇABA

  • ÇABA

  • YETERLİLİKLER

  • İŞ TANIMLARI



TAKIMLARI BİR BÜTÜN OLARAK DEĞERLENDİRMEK KOLAY DEĞİLDİR!

  • (Çalışanlar arasında rekabet değil işbirliği ve yardımlaşmayı özendirme ve grup dayanışmasını sağlama)

  • Çünkü takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı değildir;

    • Dış çevre etkileri
    • İşletme Politikaları
    • Girdileri
    • Diğer takımlarla işbirliği
    • İletişim gücü
    • Teknik bilgi potansiyeli
    • Bu nedenlerle; hem takımın hem bireyin performansı?


Takım çalışmalarının değerlendirilmesinde davranışsal yeterlilikler önemlidir!

  • Tüm takımca başarılan ve süreç kalitesini dikkate alan süreç geliştirme miktarı (müşteri memnuniyeti)

  • Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı (takım performansına yansıyan birey çabaları)

  • Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi (bireyin yeteneklerini geliştirmek için harcadığı çaba)

  • PERF.DEĞ.= (W1*S1) + (W2*S2) + (W3*S3)

  • ağırlık

  • performans faktörü



PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİNİN TEMEL İLKELERİ:

    • İLKE: “Bİreysel hedef belİrleme”
  • İLKE: “ÇALIŞANLARIN SİSTEME KATILIMINI SAĞLAMA”





TEMEL SORUMLULUKLAR

  • TEMEL SORUMLULUKLAR

  • BAŞARI GÖSTERGELERİ

  • BAŞARI STANDARTLARI

  • YETERLİLİKLER

    • DAVRANIŞSAL
    • TEKNİK
    • YÖNETSEL


NE? Elde edilmek isteniyor?

  • NE? Elde edilmek isteniyor?

  • NEREDE? Gerçekleşecek?

  • NE ZAMAN? Gerçekleşecek?

  • NASIL? Hedefe varılacak?



TEMEL SORUMLULUK ALANLARI (Ana Sonuç Alanları)

  • İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar gerçekleştirildiğinde ulaşılacak sonuçlar temel sorumluluk alanlarını belirler

  • Bu sorumluluk yerine getirilmediği takdirde kabul edilebilir performans mümkün olabilir mi?



İŞ TANIMI VE GEREKLERİ

  • İŞ TANIMI VE GEREKLERİ



PERFORMANS GÖSTERGELERİ

  • ÇALIŞANDAN NEYİN BEKLENDİĞİ

  • ve

  • BAŞARININ NASIL ÖLÇÜLECEĞİ

  • konusunda ortak dil oluşturmaktır!



PERFORMANS GÖSTERGELERİ:

  • KARLILIK: İş Programları/Gerçekleşme, Satış Gelirleri, Kar/Giderler, Net Gelir, vb.

  • KALİTE: Şikayetler, Denetim Sonuçları,Hata Oranı, Fire Oranı, Standart Sapma, vb.

  • ÜRETİM: Birim Maliyetler, Gerçekleşen ve Standart Maliyetler Karşılaştırması, Kullanım Oranı, Devamsızlı, İşçilik Maliyetleri,Hurda Oranı, vb.

  • PAZARLAMA; Müşteri Sayısı, Yeni Ürün Sayısı, Gerçekleşme Oranı, Pazar Payı, Satış Hacmi,vb.

  • MALİYET KONTROL: Gerçekleşen ve Standart Maliyet Karşılaştırması,Gerçekleşen ve Tahmini Maliyet Karşılaştırması, İşgücü Maliyetleri, Kayıp İş Saatleri, Direk/İndirekt İşçilik Oranı,vb.



PERFORMANS STANDARTLARI

  • Geçmiş dönem gerçekleşme verileri dikkate alınarak iş için standart bir düzey belirlenir

  • “Mevcut durumu (gerçekleşen durumu) gösterir”



YETERLİLİKLER;

  • KURULUŞUN İŞ HEDEFLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLMESİ İÇİN, ORGANİZASYONDAKİ HER POZİSYON İÇİN KRİTİK OLARAK TANIMLANAN



YETERLİLİK; Tanımlanmış bir performans göstergesini gerçekleştirmektir. Böylece hedeflere ulaşılmış olur.

  • Yeterlilikler

  • Yetkinlikler



PERFORMANSIN TEMEL VERİLERİ

    • İŞ TANIMLARI
    • TEMEL SORUMLULUK ALANLARI
    • PERFORMANS GÖSTERGELERİ
    • PERFORMANS STANDARTLARI
    • HEDEFLERE ULAŞMA DERECESİ ?
    • Ancak sadece hedeflere ulaşmak değil hedeflerin Nasıl gerçekleştirildiği de önemlidir!
    • YETERLİLİKLER:
    • Davranışsal
    • İş Disiplinine Uyum
    • Teknik
    • Yönetsel




KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

  • Kurumsal stratejilerin uygulanma olanaklarını değerlendiren ve artıran bir yaklaşım biçimi olarak ele alındığında ise

  • ‘’STRATEJİ ODAKLI BİR ORGANİZASYON’’

  • olmayı gerekli kılmaktadır.



Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

  • Endüstri Çağında;

  • ‘’Strateji yukarıdan aşağıya doğru hayata geçirilirdi. Yukarıdakiler ne yapılması gerektiğini belirler ve komuta kontrol zinciri üzerinden aşağıdakilere iletirlerdi. Aşağıdakilerin stratejiyi anlamaları değil, söyleneni yapmaları gerekiyordu’’

  • Frederick TAYLOR bu durumu; ’’standart insanlar için, basit işler……….’’ olarak özetlemiştir.



BİLGİ ÇAĞINDA;

  • ‘‘ …. bilgiye dayalı organizasyonlarda, strateji ancak; bilgiye sahip olanların;

  • kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata geçebiliyor!

  • Bunun için üst yönetim stratejileri formüle etmeli ancak daha sonra tüm çalışanlarını kurum/kuruluş stratejileri konusunda eğitmelidir’’

  • Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)



STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN olmak gerekiyor!

  • STRATEJİ ODAKLANMA ORGANİZASYON



STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN ile;

  • TÜM ORGANİZASYONUN STRATEJİ DOĞRULTUSUNDA HİZALANMASINI SAĞLAYARAK, STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİ

  • ANLAŞILMALIDIR!



STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİNDE 5 ANA PRENSİP (KAPLAN):

  • Stratejiyi tüm organizasyonun anlayabileceği biçimde haritalamak

  • Organizasyonun değişik parçalarını birleştirip, hizalayarak sinerji oluşturmak

  • Stratejiyi herkesin işi haline getirerek organizasyonu motive etmek

  • Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirerek öğrenme ve adaptasyonu sağlamak.

  • Ve yönetici liderliği ile değişim sürecini harekete geçirmek



Organizasyonel Hizalama Rummler/Brache Modeli







KURUMSAL PERFORMANS aynı zamanda;

  • Kurumu bir bütün olarak ele alarak, vizyonu stratejilere dönüştürmek, stratejik yönetim ve stratejik çalışma anlayışını kurumun bütününe yaymak için uygulanan Kurumsal Karne yaklaşımını da ifade etmektedir.

  • Faaliyetlerin ve sonuçlarının izlenmesinde, süreçlerle ve kişilerle ilişkilendirilmesinde, KURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİ

  • Stratejik planlama çalışmalarının sonuçlarının bir sisteme bağlı olarak izlenmesini sağlıyor.



KURUM KARNESİNİN AMACI;

  • ÖLÇÜM YAPMAK DEĞİL, STRATEJİYİ UYGULAMAYA ALMAKTIR. BUNUN İÇİN KURUMU BİR BÜTÜN OLARAK ELE ALIR ve VİZYONUN STRATEJİLERE ve İŞ HEDEFLERİNE DÖNÜŞTÜRÜLMESİNİ SAĞLAR.

  • (Finansal/Müşteri/Öğrenme ve Büyüme/Süreç)

  • KURUM KARNESİ; PERFORMANSLA STRATEJİYİ BİRBİRİNE BAĞLAR!



%10 BAŞARI

  • Stratejilerin iş hedeflerine dönüştürülememesi

  • İş hedeflerini gerçekleştirecek yeterliliklerin belirlenememesi

  • Stratejilerin tüm kuruma ve çalışanlara yayılımının sağlanamaması

  • Stratejilerin çalışanların iş yaşantılarının bir parçası haline gelmemesi

  • ‘’STRATEJİK YÖNETİM/ÇALIŞMA ANLAYIŞININ KURUMA YAYGINLAŞTIRILAMAMASI’’



KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin grafik olarak ifadesi olan;

  • STRATEJİ HARİTASINDAN bahsederek;

  • Böylece işin, destek birimlerin ve diğer çalışanların istenen sonuçlara ne derece ulaştığını ve yıl içinde hedeflerden ne kadar sapıldığını görme şansı elde edilmiş olur.

  • Son 10 yıl



STRATEJİ HARİTASI;

  • Kurumsal performansa ışık tutacak stratejik temaları yansıtır

  • Bu temalar için gerekli kritik hedefleri belirler (gelecek 1-2 yıl için)

  • Böylece kurumun stratejik önceliklerini bir araya getirir

  • Yöneticiler ve ekiplerinin motivasyonunu sağlar

  • Hareket planlarını ortaya çıkarır

  • Kurumsal stratejinin tüm çalışanlara bildirilmesini sağlayan açık ve homojen bir araçtır.






Yüklə 446 b.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə