A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 11.1
Mürəkkəb göstəricilərdə orta illik inkişaf tempi

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi		Fəaliyyətin planlaşdırılması
Göstərici	Vəzifə	Təşəbbüs	Büdcə
Bazar dəyəri Bir yerdən gələn gəlir Təyyarənin icarəyə götürülmənin dəyəri	30% CAGR 20% CAGR 5% CAGR
Daimi müştərilərin sayı Müştərilərin sayı Reytinq FAA: cədvələ əsasən təyyarələrin gəlməsi Rejirinqə müştərilərin təsiri	70% ildə 12% artım №1 №1	Sistemin tətbiq edilməsi CRM Keyfiyyətin idarə edilməsi Müştərilər üçün loyal proqramı	$ $ $
Təyyarənin yerdə olduğu müddət. Cədvələ uyğun uçuşlar	30 dəqiqə 90%	Zamanın optimallaşdırılması tsıkl	$
Peşələrin strateji qrupları; şirkətin hazır olması İnformasiya sitemlərinə daxilolmanın mümkünlüyü Strateji cəhətdən məlumatlı olmaq Səhim sahiblərinin sayı	1 il – 70% 3 il -90% 5 il – 100% 100% 100% 100%	Briqadaların təlimləndirilməsi Briqadanın iş qrafiki sisteminin dəyişkən olması Rabitənin proqramlaşdırılması İşçilərin səhimləri əldə etməsi	$ $ XX $ XXX $ XXX

Yuxarıda cədvəldə göstərilən CAGR-in Azərbaycan dilində mənası – mü­rək­kəb göstəriçilərdə orta illik inkişaf tempi kimi başa düşülür. CRM isə biz­nesin strateji cəhətdən aparılması və öyrənilməsinə yönəldilmiş potensial müştərilərin real tələblərinin başa düşülməsidir. Strateji istiqamətlər strategiyanın bölməsinin həyata keçrilməsi üçün lazım olan prosesləri, qeyri-maddi aktivləri, hədəfləri və təşəbbüsləri müəyyən edir.

Vahid və tam olan strateji xəritədir (SX) ki, burada göstəricilərin taraz­laş­dırılmış sistemi daha tam və daha bütöv göstəricilərin təyin olunmasının sis­temli yanaşmasını təklif edir və burada biznesin inkişaf strategiyası təsvir edilir. Strateji xəritə (SX) bu biznesin inkişaf strategiyasının hansısa aşkar formada təs­viridir və hətta bir səhifədə təqdim edilə bilər. Dörd təşkil edənin birləş­dirilmiş və kombinasiyaedilmiş hədəfləri vahid strategiyayanı formalaşdırır.
Hər şirkət öz spesifik məsələlərinin qərarı üçün strateji xəritənin (SX) mo­delini uyğun şəkildə tərtib edir.
Adətən, dörd təşkil edənlər əsasında tərtib edilmiş strateji xəritənin hə­dəflərinin nailiyyəti üçün SSP-ın 20-dən 30-a qədər göstəricisi tələb olunur. Ta­razlaşdırılmış sistemin bəzi tənqidçiləri güman edirlər ki, 25 müxtəlif göstəricidə cəmləşmək mümkün deyil. Bu əslində belə ola bilər ki, əgər təcridedilmiş göstəricilərin yığımı kimi SSP-a baxmaq düzgün olar. Lakin ümu­milikdə sistemə belə yanaşma əslində düz olmaz. Strateji xəritə (SX) göstərir ki, bir neçə çox düzgün təşkil edilmiş SSP-ın müxtəlif parametrləri vahid strate­giyanı alətinə çevrilir.
Bütün personala məlumat xarakterli öz uzunmüddətli planlarını çatdırmaq üçün, birləşdirilmiş sistemlərdən istifadə etmək olar. İki və daha çox hətda otuz göstərici belə dəyişən ölçülərin arasında əlaqələri müəyyən edən səbəblər təhlil etmək məqsədə uyğun hesab edilir. Qabaqlayıcı və təxirə salınmış indikatorlar vasitəsilə və ya əks-əlaqənin ilmələri kimi, biznesin inkişaf strategiyasının miqyasını müəyyən etmək və göstərmək olar.
Növbəti fəsillərdə biz daha ətraflı hədəflər və təhsil əsasında inkişafın daxili imkanlarını yaradan və təşkil edənin göstəriciləri haqqında ətraflı danışacağıq. Daxili imkanlar əsasında təşkil edilən proseslərin istehlak dəyərinin təklifini yaradmaq olar. Onu müştərilərə təqdim edərək səhmdarlar üçün dəyərin artıq öz fəaliyyətinin yüksək nəticələrini nümaiş etdirmək olar. Biznesin inkişaf strategiyanı həyata keçirmək üçün, şirkət yüksək səviyyədə bu funksiyaları yerinə yetirməlidir. Təhsil əsasında inkişafı təşkil edən hədəfləri təsvir edərək və şirkət dəyərinin necə yaradılmasında maksimal olaraq, səmərəli istifadə üçün öz qeyri - maddi aktivlərini səfərbər edir. Səfərbər olunan öz qeyri-maddi aktivlərinin imkanlarını bir yerə yönəltməyi bacarmış şirkətlər sahə üzrə liderlər arasında ola bilər.
Ümumilikdə belə nəticəyə gəlmək olar ki, strateji xəritə (SX), bu göstəricilərin dörd təşkil edən əsasında tarazlaşdırılmış sistemində şirkətin hədəflərinin inteqrasiyasının aşkar modelidir.
O, illüstrasiyadır müştəri və ya investorların arzuolunan nəticələrinin arasında tədqiq olunmuş münasibətlərin səbəbindən, bir tərəfdən əsas daxili proseslərdən alınmış önəmli nəticələrlə, digər tərəfdən istehsalın idarə olunması və müştərilərin məmnunluğu üçün innovasiyaların qanunverici və sosial problemlərin həll olunması deməkdir. Burada ən əhəmiyyətli proseslər məhz istehlak təklifini yaradır və onu məqsədli müştərilərə təqdim edir ki, investorlar məhsuldarlığı görsünlər və hədəfin nailiyyətinə imkan yaratsınlar. Bundan başqa, strateji xəritə (SX) şirkətin qeyri-maddi aktivlərinin spesifik imkanlarını müəyyən edir, informasiya əsasında şirkətin kapitalının, hansılar ki, daxili təşkil edənin məsələlərinin həlli üçün qəbul edilən qərarlarda lazımlı hesab edilir.
Praktiki vəziyyətlərdə biz strateji xəritənin (SX) təkmilləşdirmə imkanlarını müzakirə etsək, daha çox anlaşılan olmasını təmin edə bilərik. Bu baxımda, daha səmərəli öyrənmək üçün təqdim edilən aşağıdakı qeydlər bizim üçün önəmli əhəmiyyət daşıyır:
1) qeyri - kommersiya və dövlət təşkilatlarının strategiyaları öz üzvləri və cəmiyyət üçün möhkəm dəyərin yaradılmasına yönəldilməli;.
2) məsələn, öyrənmək üçün baxmaq lazımdır, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemaat. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Business History Review, 2002, Spring, səh. 37-74;
3) Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December, səh. 61-78;
4) cəmiyyətdə vətəndaşlar üçün dəyərin yaradılması qeyri-kommersiya və dövlət təşkilatlarının əsas məqsədidir, lakin onların yalnız öz üzvləri və işçiləri olmalıdır. Biz qeyri-kommersiya müəssisələrində və səhiyyə təşkilatla­rında göstəricilərin strateji cəhətdən tarazlaşdırılmış sistemlərini öyrənərək, belə yönümlü şirkətlər üçün strateji xəritənin xüsusiyyətlərini təhlil edərək prob­lemlərin həllində təhsilin vacibliyi əsaslandırılmışdır. Biznes şirkətlərinin mühiti çərçivəsində müvəffəqiyyəti necə qazanmaq və göstəricilərinin tarazlaşdırılmış sistemini tətbiq etmək.
5) bazarın pay hissəsinin faizi bu sənaye sahəsində satışların ümumi həcmində şirkətin satışı ilə səciyyələnir. Müştərilərin satış həcmində pay hissəsi bu kateqoriyadan olan müştərilərin aldıqları məhsulların həcmi ilə səciyyələnir. Məsələn, geyim mağazalarının pərakəndə satışının orta hesabla 13% geyimdirsə, müştərilər tərəfindən alınan kofe və ya çay qidası ailənin 40%-nın almasını təşkil edirsə, onda bu 2% olmaqla bütün ərzaq alınmalarının əmələ gəlməsi deməkdir.
6) Carl Shapiro, Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. New York: Palgrave Macmillan, 2001. Əgər strateji xəritə (SX) əsasında dərk edilsə ki, köhnə strategiya işləmir və rəhbərlik problemə yeni yanaşma üçün yetkinləşməlidir, belə olan halda direktorlar şurasının sədrinə və üzvlərinə məsləhət görülür ki, bu sahədə aparıcı mütəxəssislərin kitablarını oxusunlar ki, yeni konsepsiyaya uyğun həll qərarını tapa bilsinlər. Məsələnin iki ən vacib problemin həllinə dəstək olacaq, birinci gəlirin artırılmasına kömək edəcək və göstəriləcək xidmətin keyfiyyətini yaxşılaşdıracaqdır.
SSP işləmə prosesi və strateji xəritənin (SX) yaradılması, xüsusən, ticarət şirkəti kimi özündə təsəvvürlər yaratmağa kömək edir. Menecerlər komandası o sahələrdə artmanı nəzərdə tutur ki, fəaliyyətin qeyri-kommersiya sferalarının inkişafı üçün imkan yaradılacaq. Maddi yardımlar sisteminin kəsişməsi müştərilər üçün lazım olan xidmətlərin əlverişlilərini saxlamağa imkan verir. Göstəricilərin tarazlaşdırılmış sistemi, həmçinin, müştərilərin üç açıq qrupunu müəyyən etməyə və onlardan hər biri üçün uyğun olan istehlak təklifinə uyğun məhsul yaratmağa kömək edir.
Strateji xəritə (SX) əgər deyək ki, tikintiyə aiddirsə, deməli, əksəriyyət tikinti şirkətlərinə (SX) tətbiqi eyni ola bilər. Burada əsas məsələ, aydın xülasə edilmiş xəyaldan və missiyadan başlamalı, şirkətin son məqsədlərinin və daha çox hissolunan maliyyə nəticələrinin arasında bilavasitə əlaqə ön plana çəkilməli və artım səmərəliklə nəticələnməlidir.
Strateji xəritədə (SX) müştərilərin üç qrupundan hər biri üçün dəyərlər ifadə olunur. Üç istehlak təklifinin təyin olunması strategiyanı dəqiq və aydın edir. Məsələn, ilkin müştərilər üçün vəkalət verilməsi və bunun məxfi saxlanılması, müəyyən mənada münasibətlərin belə yaradılması biznesin inkişaf strategiyasına lazımdır. Bu müştərilər bilməlidirlər ki, onlara başlanğıcda lazım olanların sonda təkrarlanması mümkün olmayacaqdır. İxtisaslaşdırılmış gedişdə tələb olunan müştərilər bir tərəfdə, digər tərəfdən şirkətin bütün əməkdaşları bir qrupda olmalıdırlar. Bu qrup əla şərtləri, qabaqcıl istehsal texnologiyaları və peşəkarlığı xüsusilə qiymətləndirməlidir. Bu səbəbdən bu qrupa məhsulun liderliyi üçün yaxşı strategiya hazırlanmalıdır.
Nəhayət, müştərilərin qrupu aydın oldusa və bu alıcılardır ki, onlar şir­kətdən məhsul və ya xidmətlər alacaqlar. Bu halda biznesin aşağı qiymətlərlə və in­novasiyalı proqramlar qrupuna aid edilməsi lazımdır. Belə istehlakçılar öz əmək­daşlarına və müştərilərə ən aşağı qiymət üzrə ən böyük dəyəri təklif etmək imkanına malik olmaq istəyirlər. Bu, əsasən, aşağı ümumi xərclər strategiyasına uyğundur.
Şirkətlərdə gedən daxili proseslərin ifadə olunması və uyğun olan istehlak təklifini müştərilərin hər qrupuna verə bilməsi, proseslərdə öz diqqətini uy­ğunlaşdırır ki, ilkin müştərilər üçün xüsusi müştəri xidməti təklif etsin. İxti­sas­laşdırılmış xidmətə ehtiyac duyan müştərilər, onlara məhsul satan və ya xid­mət göstərən şirkətlərin əməkdaşları isə qeyri-standart xidmətləri daim inkişaf et­mək üçün çalışmalıdırlar.
Bütün deyilənlərdən belə nəticələrə gəlmək olar ki, göstəricilərin taraz­laş­dırılmış sisteminin tətbiqindən və strateji xəritənin (SX) tərtib edilməsindən sonra bütün şirkət üzrə SSP "kaskadyor kimi", strateji uyğunluğa əsasən bütün xidmətlərin öhdəsindən gələ bilir. Regional və əsas köməkçi bölmələrin bura daxil olduğunu yaddan çıxarmaq lazım deyil.
SSP-nin tətbiqi üzrə komanda bütün sistem çərçivəsində informasiya kompaniyasını keçirməli və biznesin inkişaf strategiyası əsasında, büdcənin yaradılması prosesini başa çatdırmalıdır. Bu baxımdan, şirkətin aylıq müşavirələrində bu məsələnin həllinin müzakirə üçün əsas mövzu kimi istifadə edilməsi məqsədəuyğundur.
Hər il büdcəsinin tərtib edilməsi dövründə növbəti ilə strateji xəritəyə (SX) yenidən baxılmalı, düzəlişlər edilməli və diqqətlə yoxlanıldıqdan sonra məsələlər, təşəbbüslər və göstəricilər bu dövrün planlarına uyğulaşdırılmalıdır.
Strateji xəritənin (SX) tərtib edilməsi rəhbərlərin komandanı dərk etməsi üçün dönüş nöqtəsi ola bilər.
Göstəricilərin tarazlaşdırılmış sistemi idarəetmənin aləti olduğu üçün rəhbər SSP təhlili üzrə aylıq müşavirələr çox qiymətlidir və bu imkan verir ki, nail olunmuş nəticələrə baxılsın və istiqamətə uyğun olaraq məzənnədə operativ düzəliş etmək mümkün olsun. İndi bu müşavirələrlə bağlı vaxtın çox hissəsini operativ məsələlərin müzakirəsinə həsr etmək lazımdır və biznesin inkişaf strategiyasının və strateji qərarların qəbulu ön plana keçməlidir ki, səmərəli inkişaf olsun.
İndi isə gəlin, göstəricilərin tarazlaşdırılmış sisteminin köməyi ilə şirkətin öz strategiyasını idarə etməsinə baxaq. Əlbəttə, şirkətin biznesinin inkişafı üçün hazırladığı strategiyadan çox şey asılıdır, çünki strategiya şirkətin uzunmüddətli müvəffəqiyyətini müəyyən edir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması, şirkətin arzuolunan vəziyyətinin daha da yaxşılaşdırması üçün prosedurdur və üfüqdə müəyyən edilmiş missiya çatmasını təmin edir. Daha dəqiq və səmərəli göstəricilər əsasında tərtib edilmiş hesab xəritəsində əks olunan imkanlara uyğun güclülərdən səmərəli istifadəyə görə konkret tədbirlərin icra edilməsini qarşıya bir vəzifə kimi qoyur. Bura daxildir:
1. Strategiyanın hədəfi və hazırlanması, cəlb etmənin və idarəetmə qərarlarının qəbuluna personalın təlimi və təhsilinin hesabına biznesin səmərəli idarəoluna bilməsi istiqamətində olan artım.
2. Məsələləri həll edilənlər:
- gələcəkdə şirkətin obrazının formalaşması;
- missiyanın hazırlanması, strateji xəritələrin göstəricilərin daha tam olması və hesablamalar;
- 5-ci ildə biznesi inkişaf strategiyasının həyata keçrilməsi üçün yenidən planın hazırlanması;
a) 1-ci ildə biznesin inkişaf strategiyanın həyata keçməsinın plan-qrafikinin hazırlaması.
Digər önəmli məsələ, biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının gedişatında təyin edilənlərdir:
- şirkətin fəaliyyətində güclü və zəif tərəflərin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi;
- əldə olunacaq nailiyyətin ehtimalı, imkanların və təhlükələrin müəyyən edilməsi;
- imkanların arasında səbəb nəticə əlaqələri, təhlükələr güclü və zəif tərəflər;
- qərarların həlində strateji xəritə əsasında (SX) güclü tərəf imkanlar, zəif tərəf imkanlar, güclü tərəf təhlükələr, zəif tərəf təhlükələr;
- şirkətin biznesinin inkişafının strateji orta müddəti və operativ hədəfləri;
- müxtəlif dövrlərin hədəflərini xarakterizə edən göstəricilər;
- ardıcıllıq və qərarların icrasının zəhməti, məsuliyyətli icraçılar.
3. Şirkətin biznesinin inkişaf strategiyasının hazırlanması texnologiyası:
- ilkin mərhələ, şirkət üzrə əmrlə işçi qrupu yaratmaq və təqdim etmək;
- biznesin inkişaf strategiyanın hazırlaması necə aparılacaq;
- biznesin inkişaf strategiyanın hazırlamasının 1-ci mərhələsi şirkətin daxili sisteminin güclü, zəif tərəflərinin təyini;
- hər bir ekspert tərəfindən xüsusi şablon əsasında müstəqil təhlilin həyata keçirilməsi;
-biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 2-ci mərhələsi şirkətin xarici mühiti tərəfindən biznesin inkişafında imkanların və təhlükələrin təyini;
- ekspertlərdən hər birinə müstəqil təhlillər həyata keçirmək;
- biznesin inkişaf strategiyanın hazırlamasının 3-cü mərhələsi güclü və zəif tərəflərin, imkanların və təhlükələrin ekspert qiymətləndirməsi;
- birgə müşavirədə ekspertlər müəyyən edirlər, təqdim edilmiş ümumi siyahıdan hansıları həqiqətən zəif və ya güclü tərəfdir, imkanlar təhlükələr və həmçinin, onların müxtəlif parametrlər üzrə təsnifləşdirilməsi;
- təsnifləşdirilmiş siyahı nəticəsində, əsasən, hər kateqoriyadan bir ifadəyə görə seçilir və bu hal olarsa qalanları transkripsiyada yazılır;
- qiymətləndirilmə ayrı-ayrı ekspertlər tərəfindən aparılmaqla, müstəqil yığılır, sistemləşdirilir və təhlil edilir;
- yekun qiymətləndirilmənin yaxınlaşdırılmasının mümkünlüyü.
Üçüncü mərhələnin nəticəsi yerləşdirilmiş siyahıda öz əksini tapmalıdır. Biznesin inkişaf strategiyanın hazırlamasının 4-cü mərhələsi səbəb nəticə əlaqələ­rinin qurulması üçün şablonun hazırlanmasıdır. Şablon qiymətləndirilmə, səbəb-nəticə əlaqələrinin hazırlaması hər bir ekspert üçün işlənir və paylanır. Bu mərhələdə ümumi qayda ondan ibarətdir ki, əvvəlcə obyektlər arasında səmərəli əlaqələri aşkar etmək lazımdır və yalnız sonra cütlüklər öz aralarında əks-əla­qələri qurmalıdırlar.
Biznesin inkişaf strategiyanın hazırlamasının 5-ci mərhələsi təhlükələrin yaranmasının səbəb nəticə əlaqələrinin öyrənilməsi, biznesin inkişafında güclü tərəflərin və imkanların arasında ən səmərəli olanın seçilməsidir. Bu mərhələdə ekspertlərlə birgə müşavirəni keçirməli və səbəb nəticə əlaqəsinin mövcudlu­ğunu birlikdə müzakirə etmək lazımdır.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 6-cı mərhələsi mümkün qərarların həllinin ekspert tərəfindən qiymətləndirməsi üçün matrislərin şablo­nu­nun hazırlanmasıdır. Bu mərhələdə mümkün qərarlara uyğun cədvəllər ha­zırlanır və ekspertlərin fikrinə uyğun mövcud olan bu və ya digər amilin ara­sında əlaqələri müstəqil müəyyən edərək, hədəfə doğru fəaliyyət göstərmək la­zım­dır.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 7-ci mərhələsində matrislərin sətirlərinin və sütünlarlarının kəsişməsində mümkün qərarların ekspert qiymətləndirməsi olur.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 8-ci mərhələsi güman edilən qərarların həllinin balansının hesablaması və işin gücləndirilməsi üçün tövsiyələrin formalaşması, güclü tərəflərə ehtiyatların və ya artıq ümidlərin yüklülüyünün zəifləməsidir. Mümkün qərarların həllinin sayı yeni müəyyən edilmiş qərarların həllinin sayının faiz nisbəti kimi təyin edilir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 9-cu mərhələsində sahədə mümkün qərarların həlli üzrə beyin hücumunun güclü tərəfləri və imkanlar müəyyən edilir. Qərarların həllinin ümumi dəsti nəticədir ki, burada imkanlardan nailiyyət üçün necə istifadə edilməli məsələsi ön plana keçir ki, güclü tərəflərdə istifadə olunsun.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 10-cu mərhələsində sahədə müm­kün qərarların həlli üzrə beyin hücumunun güclü tərəfləri və təhlükələri müəy­yən edilir. Əlbəttə, sahədə mümkün qərarlarda düzəlişlər ola bilər. Qərarların həllinin dəsti nəticəsidir və bunlar aşağıdakılardır:
1. Necə güclü tərəfdən istifadə edərək təhlükənin yaranmasını qabaqcadan bilib xəbərdarlıq etmək olar?
2. Əgər təhlükə gizlidirsə nə etmək olar?
3. Əgər təhlükə gizlidirsə, nə etmək lazımdır ki, güclü tərəf zəifə çevril­mə­sin?
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 11-ci mərhələsi, sahədə müm­kün qərarların həyata keçrilməsi üzrə beyin hücumu zəif tərəflər və imkanlar sahəsində mümkün qərarların həyata keçməsinə düzəlişlər verilə bilsin. Bunun üçün işləmələr lazımdır və qərarların həyata keçrilməsinin dəsti nəticəsi olduğundan burada:
a) zəif tərəflə nə etmək lazımdır ki, imkanın nailiyyəti üçün güclüyə kö­çür­mək mümkün olsun?
b) nə etmək lazımdır ki, zəif tərəf imkanın həyata keçirilməsinə mane ol­ma­sın?
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlamasının 12-ci mərhələsində sahədə mümkün qərarların həyata keçməsi üzrə beyin hücumu zəif tərəflər və təhlükələr sahəsində mümkün qərarlara düzəlişlər edilir.
Qərarların həyata keçrilməsinin ümumi dəsti nəticəsinin göstəricisidir:
1. Təhlükənin meydana çıxmasının qarşısının alınması üçün xəbərdarlıq əsasında necə zəiflətmək olar?
2. Təhlükənin meydana çıxması zamanı zəif tərəflə nə etmək olar?
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 13-cü mərhələsi mat­rislə­rinin formalaşması, işləmələr, qərarlarların həlli.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 14-cü mərhələsi mis­si­yanın hazırlanması, dəyərlər, prinsiplər rəhbərlik edənlər, stratejilər, uzunmüd­dət­lilər və ortamüddətlilər şirkətlərdə daha bütöv yerinə yetrilməsi.
Hazırda bazarda çiçəklənən praktik olaraq bütün şirkətlər rəsmən ya­zılı şəkildə öz missiyasını xülasə edir və proqram bəyanatı formasında təqdim edir. Təsdiq edilmiş missiya şirkətin bütün fəaliyyətini müəyyən edir, planlaş­dır­madan hazır məhsulun və ya xidmətin verilməsinin satışına qədər. Şirkətin dəyərləri əsas oriyentrlərdir ki, şirkət bunu bəyan edir. Şirkətə rəhbərlik edən­lə­rin prinsiplərinin əsas hədəfləri nailiyyəti üçün istifadə edilməsinin nəzərdə tutulması vacibdir.
Şirkətin inkişaf strategiyasının xəritəsi (SX) tipik formada müvafiq olaraq formalaşdırılır. Biznesin inkişaf strategiyanın xəritəsində strateji hədəflər onların arasında şirkətlər və əsas səbəb nəticə əlaqələrinin göstərilməsi vacibdir. Hazırlanmış strategiyanın xəritəsində (SX) hədəflərin miqdarı 3-5 hər bölmə üzrə olmaqla bu həddi ötməməlidir. Səbəb nəticə əlaqələrinin miqdarını minimal etmək məsləhətdir.
Strategiyanın xəritəsində (SX) layihələri və funksiyanı təşkilatda yerinə yetirən prosesləri göstərmək olmaz. Hədəflərin qısa fikirləri ümumiləşdirilmiş xarakterə malik olmalıdır. Şirkət üzrə hesab xəritəsi bütovlükdə növbəti formaya müvafiq olaraq formalaşdırılmalıdır. Şirkətin hesabat xəritəsində strateji hədəflər göstərilir, strateji hədəflərin nailiyyətinin ölçülən göstəriciləri, planlaş­dırılan dövrlərə detallaşdırılaraq strateji hədəflərin nailiyyətinin məqsədli me­yar­ları göstərilməklə, birinci səviyyənin biznes - prosesləri ilə bağlanır.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 15-ci mərhələsində qərar­ların həyata keçrilməsinin ortamüddətli, uzunmüddətli və strateji müddətlərinin tə­yini vacib məsələdir. Strateji tədbirlərin tətbiqinin layihəsinin rəhbərini müəy­yən etmək, tədbirlərin surətini çıxardaraq, təhlilini keçirmək lazımdır, təd­bir­lə­rin icra edilməsi zamanı zəhməti qiymətləndirmək önəmli məsələ hesab edilir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 16-cı mərhələsi, müddət, mə­suliyyət, icraçıların peşəkarlıq dərəcəsi, imkanlar çərçivəsində nailiyyətlərin əldə olunması istiqamətində qərarların həyata keçrilməsi ardıcıllığının müəyyən edil­məsi. Qərarların həyata keçrilməsində ardıcıllığın qurulması, əsasən, səbəb nəticə əlaqəsinə əsaslanır əhəmiyyətin və cazibədarlığın ekspert tərəfindən qiy­mətləndirməsi vacibdir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 17-ci mərhələsi təhlü­kə­lə­rin qarşısının alınması üçün qərarların həyata keçrilməsinın ardıcıllığının tə­yin olunmasıdır. Ardıcıllıq səbəb nəticə əlaqələrinin məntiqi ağacına əsasən işlə­nilir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 18-ci mərhələsi ehtiyat­ların və müddətin tarazlaşdırılmasıdır. Tarazlaşdırmanın prosedurunun mahiy­yəti inkişaf və cari fəaliyyət üzrə işlərin uyğunlaşdırılması çərçivəsində struktur bölmələrin rəhbərlərinin yükləməsinin səviyyəsindən ibarətdir.
Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının 19-cu mərhələsi konsepsiyanın tələblərinə uyğun baş direktor tərəfindən əmrin verilməsidir. Zəruri olduqda şirkətin strukturunda dəyişikliyə görə əmr rəsmiləşir.
Biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasının müxtəlif məktəblərinin təhlili aparılaraq təqdim edilməsi, strateji idarəetmənin paradiqmasının iyerarxiya strukturunu qurmağa imkan verir. Mürəkkəb ictimai-iqtisadi sistem kimi region bir çox əlaqələrlə bağlanmışdır. Burada xarici mühitilə daxili mühitin spesifik xüsusiyyəti, kontekstdə əlaqələri təqdim edilmişdir (sxem 11.8).