A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

XIV FƏSIL.

GÖSTƏRİCİLƏRİN BALANSLAŞDIRILMIŞ SİSTEMİ
14.1. Balanslaşdırılmış göstəricilərin

nəzəri aspektləri
Şirkətlərin səmərəliliyinin ölçüsünün tədqiqatı nəticəsində ortaya çıxmış balanslaşdırılmış göstəricilərin sistemi şəklində analitikin aləti strateji idarə­etmə sahəsində yeni perspektivləri aça bildi. Korporativ strategiyanın həyata keçirilməsinın ölçüsünə bu yanaşma akademik istifadə yolunu açdı və dünyanın müxtəlif şirkətlərində praktiki tətbiq edilməyə başlandı.

Şirkətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə mühafizəkar yanaşma, əsasən, idarəetmənin və səhmdarların artan ehtiyaclarını təmin edir və bir halda ki, maliyyə indikatorlarına əsaslanır, o zaman biznesin dəyərinə qeyri-maddi aktivlər əhəmiyyətli təsir göstərir. Deməli, marka, bilik və əsas əməkdaşların təcrübəsi, müştərilərlə və partnyorlarla münasibət qabaqcıl texnologiyalardan istifadə və s. məsələlər ön plana çıxır.

Başqa əhəmiyyətli problem, strateji planın icrasına nəzarətin həyata keçirilməsinin çətinliyindən uzunmüddətli perspektivdə qoyulmuş məsələlərin icrasını izləməyə imkan verən mexanizmin yoxluğudur.

Tanınmış alimlər, R. Kaplanın və D. Nortonun ideyaları hər iki məsələni həll etməyə imkan verir. Birincisi, bu konsepsiya yalnız dörd təşkil edəndən biri kimi balanslaşdırılmış göstəricilər sistemə əsasən şirkətin maliyyə göstərici­lərinə baxır və başqa bazar amillərinə əsaslanaraq insan potensialına, əməliyyat səmərəliliyinə və istehlakçılarla münasibətlər nəzərə alınmaqla aparılır. İkincisi, əsas qiymət mənası ayrı göstəricilərə əsaslanan biliyin üzərindən əldə edilir və nə qədər onların qarşılıqlı təsiri balanslaşdırılıbsa daha yaxşı hesab edilir.

Bu biznesin artım sürətlərini qiymətləndirməyə və plandan mümkün rədd etmələri aşkar etməyə imkan verir. Bu əsasla səmərəli strategiya çevrilir və beləliklə, sistemləşdirilmişə əsasən, aydın edilmiş bütünlərə doğru addımların ardıcıllığı, mikro məsələlərdir ki, icrası idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində nəzarətə götürülə bilər.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi biznesin inkişaf strategiyasına müsbət təsir göstərir və çox əhəmiyyətli hesab edilir. Aqrar sektorda məhsul­darlığın və idarəetmənin səmərəliliyinin təhlili göstəricilərin balanslaşdırılmış sis­teminin tətbiqi zamanı müəyyən hədəfə uyğun olaraq araşdırmanın məqsədi tətbiq edilən müxtəlif şirkətlərə göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin fəaliyyətinin əsas problemlərinin təyini ilə nəticələnməsi çox önəmlidir.

Aqrar sektorda səmərəli fəaliyyətin tədqiqat obyekti götürməklə bu qrupun idarə etməsinin mexanizmi tədqiqat obyekti ola bilər. Beləliklə, struktur elə qurulmalıdır ki, göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin nəzəri aspektləri göstərilməli və onun balanslaşdırılmış sisteminin mahiyyəti əsaslan­dı­rılmalıdır. İkincisi, praktika əsasında aparılmış təhlil göstəricilərin balanslaş­dırılmış sisteminin praktiki tətbiq edilməsini nəzərdə tutmalıdır.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin tətbiqi üzrə tövsiyələrə uyğun hazırlanması üçün yönəldilmiş şirkətin rəqabətədavamlılığının artırılması aləti kimi çıxış edir və müvafiq olaraq, şirkətin fəaliyyətinin son nəticədə daha da yaxşılaşmasına kömək edir.

Səmərəli olan göstəricilərin, balanslaşdırılmış sisteminin tarixinə nəzər salsaq görərik ki, tarixi açılışı (Balanced Scorecard),konsepsiyası tətbiqi ilə bağlı 1990-cı ilə aiddir və Norlan Norton İnstitutunda idarəetmənin səmərəlilik məsələlərinin öyrənilməsi ilə, məqsəd artımı təmin edən imkan­ların və alətlərin axtarışı ilə başlanmışdır. Bu tədqiqatların əsasını "gələcəkdə şirkətin səmərəliliyinin ölçülməsi" adı altında keçdi və bir ildən sonra hədəf kimi malik olunan , qeyri-maliyyə göstəricilərinə əsaslananların səmərəliliyinin ölçüsünün yeni alternativ metodlarının axtarışına başlanıldı.

Tədqiqata (Balanced Scorecard Collaborative) rəhbərliyi Devid Norton tərəfindən həyata keçirilmişdir. O, bu gün də Norlan Norton İnstitutunda direktor postunu tutur və ona bu işdə Harvard (Business School) professoru, Robert Kaplan isə layihəyə elmi məsləhətçi kimi cəlb edilmişdi.

Layihənin əsas fərziyyəsi kimi, tədqiqatın qurulması üçün növbəti məsələlərin seçilməsi lazımdır. Şirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətlən­diril­məsinin metodikasının əsaslandırılması və maliyyə göstəricilərində gələcək iqtisadi dəyərinin artmalarını xüsusilə təmin etmir.

1992-ci ildə tədqiqatın birillik nəticələrinin müddəları Devid Norton və Robert Kaplan tərəfindən dərc edilmişdir. Balanslaşdırılmış göstəricilər sisteminin səmərəliliyi, idarə edənlər üçün ölçü cihazıdır. Bu müəlliflər strate­giya­ların tətbiqinə yeni yanaşma təklif etmişlər. Yanaşmaya iddianın uzanmaması üçün mənanı növbəti strategiyaya yaxınlaşdırmaq olar: Ölçüyə təslim olmadığından idarə et­məyə yönəltmək lazımdır. Başqa sözlə, məhsuldarlıqla səmərəli idarəetmə fəaliyyətinin dəqiq qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Bu metoda çox diqqət yetirilməmişdir ki, biznesə yanaşmanın yeni əsası qoyulmuşdur. Göstəricilərinin balanslaşdırılmış sisteminin səmərəliliyi, hərəkə­tə təsir edərək strategiyanın köçürməsi məsələsi, 1996-da yekunlaşdırılaraq elmi əsaslandırılaraq dərc edilmişdir. Əslində, məhz bu nəşr sonrakı inkişaf və sistemin yeni tətbiqedilmə sahələrinin tapılması üçün təkan oldu.

Təklif edilmiş metodologiyanın tətbiqinin genişlənməsi müddə­tin­də, dinamik inkişaf, şirkətlər tərəfindən öz təsdiqini tapdı. İlkin kon­sepsiyanı inkişaf etdirən texnologiyaların və alətlərin miqdarı sürətlə artdı. 2000-ci ildə Kaplan və D. Nortonın "The Strategy Focused Organization" ikinci kitabı işıq üzü gördü. Strategiyaya yönəldilmiş biznesin , şirkətin strateji cəhət­dən idarə edilməsinə və onun elementlərinə ilkin konsepsiyanın çevrilməsi təs­vir edilmişdir.

Göstəricilərin son on beş il balanslaşdırılmış sistemi üçün strategiyaların həyata keçrilməsi və onların səmərəliliyinin fasiləsiz qiymətləndirilməsi üçün güclü alətə çevrilmişdir. Sistemi müvəffəqiyyətlə tətbiq etmiş şirkətlər maliyyə səmərəliliyinin əhəmiyyətli artmasına nail oldu, baxmayaraq ki, onlardan bir çoxu öz bazarlarında aparıcı olaraq yerlərini tuturdu.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, (SSP) (ing. - Balanced Scorecard (BSC)) göstəricilərinin balanslaş­dırılmış sistemin ayrı bir konsepsiyasıdır və əməliyyat fəaliyyətinin planlaş­dırıl­ması və onların nailiyyətinin nəzarətə alınması üçün strateji hədəflərin hissələrə ayrılmasıdır. Faktiki olaraq SSP, bu gündəlik məsələlərlə strateji fikirlərin və qərarların qarşılıqlı əlaqəsinin mexanizmidir və bütün şirkətin naliyyət əldə et­məsi üçün fəaliyyətini səmərəli yönəltmək üsuludur. Biznes-prosesləri səviy­yə­sində strateji fəaliyyətə nəzarət (KPE) (ing. - Key Performance İndicator (KPI)) effektivliyinin belə adlandırılan əsas göstəriciləri vasitəsilə həyata keçirilir. KPI hədəflərin əldə edilə bilməsinin ölçü cihazı rolunda çıxış edir, eyni zamanda, biznes-proseslərinin və hər bir ayrı əməkdaşın işinin səmərəliliyini xa­rak­terizə edir.

Bu kontekstdə, SSP yalnız strateji, həm də operativ idarəetmə aləti deyil. SSP üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bu sistemi tətbiq etmiş şirkət nəticədə "koordinatlar sistemini" idarəetmənin istənilən səviyyələrində strategiyaya müvafiq olaraq hansı hərəkətləri etmək imkanını əldə edir. Müxtəlif olaraq funksional sahələri bağlayırlar, məsələn, heyəti və maliyyə vəsaitlərini, informasiya texnologiyaları və s. SSP-a birtərəfli baxmaq yanlış olardı, hər hansı funksional sahənin mövqeyindən baxmaq lazımdır. Belə cəhdlər son dərəcə çətin olsalar da, tətbiq ediləni müvəffəqiyyətli edir və konsepsiyanı etibardan salmır.

Sistemin müəllif-istehsalçılarının mövqeyinə əsasən, SSP bu:

- Şirkət tərəfindən yaradılan yeni idarəetmə sistemi;

- Strategiyanın və onda aparılan düzəlişlərin həyata keçirilməsi mexanizmi;

- Konkret hədəflərin, göstəricilərin və məsələlərin səthinə strategiyanın köçürülməsinin aləti;

- Gələcəyin göstəricilərinə nəzarətin etibarlı aləti;

- Heyətin motivasiyasının sistemi;

- Əks - əlaqənin, təlim və təhsilin daimi inkişaf sistemi.

SSP konsepsiyası onunla səciyyələnir ki, hədəflər, göstəricilər və strateji tədbirlər "perspektivlərdən" birinə aiddir, "maliyyə vəsaitləri", "müştərilər", "daxili biznes-proseslər", "təlim və təhsil əsasında artma". Lakin perspektivlərin bu baza yığımı konkret sahənin və ya şirkətin spesifikasına adaptasiya ola bilər.

SSP-ın perspektivlərin və SSP göstəricilərinin strukturu, strategiyaların həyata keçməsinin alətini təşkil edir.

Bu balanslaşdırılmış strateji hədəflərin sisteminin qurulması əsasında müm­kün olur. Həlledici və əhəmiyyətli strategiya nöqteyi - nəzərindən müvəffə­qiy­yətin əldə edilməsi üçün tənqidlərə əsaslanır.

Planlaşdırılan hədəflərin nailiyyəti üçün prosesin həyata keçrilməsi, onlardan hər biri üçün uyğun olan maliyyə və qeyri - maliyyə indikatorlarını təyin edilmək, məqsədli və faktiki qiymətləri təyin etməkdən ibarətdir.

Strateji xəritələr (SX) müxtəlif perspektivlərdə formalaşdırılan SSP-da strateji hədəflərin arasında əlaqələri əks etdirir. (SX) səbəb-nəticə əlaqələrinin strategiyasının səmərəlilik alətidir və ayrı-ayrı hədəflərin arasında asılılıqların mövcudluğunu izah edir.

Maliyyə aspekti.

Kaplan və Norton maliyyə məlumatlarına məhəl qoymurlar. Məlu­mat­ların vaxtında və dəqiq verilməsi həmişə prioritet olacaq və menecerlər onu tə­min etməlidirlər. Həqiqətdə isə, tez-tez şirkətlərdə təhlil maliyyə məlumatla­rı­nın emalı prosesi çox və kifayət qədərdir. Korporativ məlumat bazasının tətbiqi ilə görmək olur ki, məlumatların tətbiqi prosesinin çox hissəsi mərkəzləşdirmək və avtomatlaşdırmaq istiqamətində olar. Lakin məsələ ondadır ki, maliyyə mə­sə­lələrində cari fokus başqa aspektlər ilə bağlı balanslaşdırılmamış vəziyyətə gə­tirilir. Ola bilər ki, bu kateqoriyadan əlavə maliyyə məlumatlarını nəzərə almaq ehtiyacı duyulursa, deməli, riskin qiymətləndirilməsi və xərclərin nəticə­lərinin müqayisəsi aparılmalıdır.

Müştəri aspekti.

Şirkətdə müasir idarəetmə istənilən istehlakçıya və istehlakçının məmnunluğunda oriyentasiyanın əhəmiyyətinin böyüklüyünü dərk etməyə və başa düşməsini nəzərə çarpdırır. Burada əsas göstəricilər, əgər müştərilər təmin edilməmişlərsə, onda onlar yekunda başqa təchizatçıları tapacaqlar ki, onların ehtiyaclarını başqaları təmin etsinlər. Bu nöqteyi - nəzərdən pis icra gələcək düşmənin əsas göstəricisidir. Hətta əgər cari maliyyə durumu münasib görünə bilərsə, belə istehlak məmnunluğunun ölçülərinin inkişafında müştərilərin təhlili aparılmalıdır.

Müştərilərin tipləri və proseslərin növləri nöqteyi-nəzərindən aspektdə aparılan biznes prosesləri önəmli hesab edilir. Bu aspekt daxili biznes proses­lərə aiddir. Bu aspektə əsaslanan ölçülər menecerlərə göstərir ki, onların biznes­ləri nə qədər səmərəli işləyir, məhsulları və xidmətləri müştərilərin tələblərinə uy­ğun gəlir ya yox. Bu ölçülər onlar tərəfindən diqqətlə hazırlanmalıdır və o şəxs­lər tərəfindən hazırlanmalıdır ki, kimlər bu prosesləri tam və dolğun şəkildə bilir. İdarəetmənin strateji proseslərinə əlavə olaraq biznesin iki növ proseslərə ayırmaq olar:

1. Missiyaya aid olan proseslər. Bir çox unikal problem bu proseslərdə rast gəlinir.

2. Dəstəklənən proseslər. Dəstəklənən proseslər tez - tez təkrarlanır və beləliklə, onları ölçmək və müqayisə etmək daha asandır. Ölçünün ümumi metodlarından istifadə etmək olar.

Təlimin və təhsilin artırılması aspekti.

Bu aspekt fərdi və korporativ özünü təkmilləşdirmək üçün aid olan əməkdaşların və korporativ mədəni münasibətlərin təlim və təhsil üzərindən olan prosesləri özünə daxil edir. Yüksəkixtisaslı mütəxəssislərin daha da tək­milləşdirilməsi bu özü-özlüyündə əmək ehtiyatlarıdır. Təhlil əsasında informasiyanın emalı sahəsində belə mütəxəssislər üçün sürətli texnologiya dəyişikliyinin cari şəraitində fasiləsiz təlim və təhsilə ehtiyac olur. Hökumət müəssisələri yeni texniki işçiləri işə götürəndə onların qabiliyyətinə uyğun həmin vaxtda mövcud əməkdaşların təlim və təhsilinin səviyyəsini müəyyən edə bilir. Kaplan və Norton vurğulayırlar ki, "təlim və təhsil" daha geniş anlayışdır və nə qədər "məşq" etsən yenə azdır. Onlar bura belə elementləri daxil edirlər, şirkətlərdə tərbiyəçilər və müəllimlər, işçilərin arasında korporativ ünsiyyətin uyğunluğu üzrə lazımlı köməyi almaq imkanı çox önəmlidir. Bura, həmçinin, texnologiya alətlərini daxil etmək olar, internet, strategiya və strateji xəritələr (SX) və s.

Şirkətin strategiyası belədir – səhmdarlar, müştərilər və cəmiyyətin üzvləri üçün durmadan istehsal etmək və ya xidmətlər göstərmək lazımdır. Bu baxımdan SSP idarəetmənin çox səmərəli alətidir. Ümumi diqqət şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin sistemində, lakin maksimal qay­tar­manın alınması üçün o özü cəmləşməli strategiyada uyğunlaşmış olmalıdır, yəni “şirkət gələcəkdə necə uzunmüddətli dəyəri yaratmağa hazırdır“ sualının ca­vabı mövcuddur. Beləliklə, göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin hazır­la­ması zamanı şirkət bir neçə əsas həlledici amil müəyyən etməlidir. Bunlarda han­sıları qiymətləndirmə sisteminə girəcək və bir tərəfdən başqası ilə uzun­müddətli dəyərin yaradılması strategiyalarına əsaslanaraq təqdim ediləcək.

Strategiyanın məntiqli və əsaslandırılmış şəkildə tam təsviri olmadan heç bir rəhbər müvafiq olaraq onun öz həmkarlarına və əməkdaşlara düzgün ifadə edə bilməz. Strategiyanın ümumi izahı olmadan heç kim biznesin inkişaf strategiyasının uyğunluğunu sübut edə bilməz. Lakin, yaddan çıxarmaq olmaz ki, strateji uyğunluq olmadan qlobal rəqabətin dəyişmiş mühitində uzunmüd­dətli planları həyata keçirmək çətin məsələdir. Qeyri-maddi aktivlər verən qabaqcıl texnologiyaların, rəqabət üstünlüyü və müstəqillik, əsasən insan və informasiya kapitalını ön plana çıxarır.

Qiymətləndirmə sistemini yaratmaq üçün, sizin strategiyanızı təsvir etmək lazımdır ki, bu strategiyanın ümumi modelinə malik olasan. Göstə­rici­lərin balanslaşdırılmış sistemi tam dəyərin yaradılmasının strategiyalarının təs­viri üçün belə strukturu təklif edir. Dörd bir-birindən asılı olanların təşkil edilməsi hədəfləri səbəb - nəticə əlaqələrinin zəncirini yaradır. Strateji məsələlə­rin həllində qeyri-maddi aktivlərin intensiv istifadəsi, daxili biznes-proses­lərinin göstəricilərinin yaxşılaşmasına imkan yaradır ki, bu da, öz növbəsində, müştəriləri və səhmdarları müvəffəqiyyətlə təmin edir.

Dörd təşkil edənin modeli, bu faktiki olaraq istiqamətlər və şirkətin inkişafının prioritetləri haqqında öz əməkdaşları ilə ali rəhbərliyin bir ünsiyyət dilidir. Onlar müstəqil təşkil edənlərin müstəqil parametrlərinin yığımı kimi strateji göstəricilərə baxmaya bilərlər, lakin səbəb və nəticə əlaqələrinə əsaslanan göstəricilərin dörd təşkil edən balanslaşdırılmış sisteminin bir-birindən asılı hədəflərinin zənciri kimi başa düşülür. Norton və Kaplan strateji xəritə şəklində bu əlaqələrin ümumi qarşılıqlı təsirini təqdim etmişlər.

Ümumi strateji xəritə (SX), sadə SSP-dən əmələ gəlir. Bu xəritə strateji inkişafın dinamikasını təsvir edərək, daha dəqiq və əsas istiqamətlərə dəqiqləşərək göstəricilər sistemini detallaşdırır. Beləliklə, strateji xəritə strate­giyanın təsvirinin universal və ardıcıl üsulunu verir ki, yalnız hədəfləri və gös­təriciləri qurmaq, həm də onları idarə etmək mümkün olmasın. Strateji xəritə, bu indiyə qədər iştirak etməmiş strategiyanın dürüst ifadə olunmasının və onun təcəssümü arasında olan əlaqədir.

Strategiyaya yönəldilmiş təşkilatı prinsipləri

Şirkətlərin öyrənilməsi üçün göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemini tətbiq etdilər, müəlliflər strateji uyğunluğa nail olmağa və qoyulmuş hədəflərin nailiyyətində səyləri dəqiqləşdirmək imkanı verən modeli ortaya çıxara bildilər.

Hərçənd, hər şirkət ən mürəkkəb strateji məsələlərin həllinə öz şəxsi yanaşmasına malik idi, onlar bəzi ümumi tendensiyaları aşkar etdi və strategiyaya yönəldilmiş şirkətin beş prinsipi belə adlandırıldı.

Prinsip 1: Əməliyyat səviyyəsinə strategiyanın köçürülməsi.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi model halında təklif edir ki, strategiyanı xülasə etmək və onu bütün əməkdaşlar üçün bu məlumatları əlçatan və ardıcıl üsulla çatdırmaq olar. Proqramın təsviri yoxdursa, onu səmərəli həyata keçirmək olmaz.

Strateji xəritənin məntiqi və əsaslanmış konstruksiyasına, göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminə öz strategiyasını transformasiya edərək, şirkət sorğu-informasiya mənbəyini yaradaraq əlçatan edir və bütün biznes - bölmələri və əməkdaşlar bundan istifadə edə bilirlər.

Prinsip 2: Təşkilatın strateji uyğunluğunun yaradılması.

Önəmli nəticələrin nailiyyəti üçün yönəldilmiş birgə səlis və müvəf­fəqiyyətli fəaliyyət, şirkətin yaradılmasının ümumi məqsədidir.

İstənilən şirkət bir çox bölmədən, biznes - vahidlərindən və ixtisaslaşdırıl­mış bölmədən ibarətdir ki, hər biri öz şəxsi strategiyasına malik ola bilər. Şirkət böyüyüb nəhəng və tanınmış konsernə çevrilmək arzusundadır. Bu baxımdan, onu təşkil edənlərin sadə cəmi, bütün ayrı-ayrı strategiyaların üzvi surətdə qarşılıqlı əlaqəli olmaları vacibdir. Korporasiya bu qarşılıqlı əlaqələri müəyyənləşdirməli və onların səmərəliliyini təmin etmələdir.

Bu biznes vahidləri üçün öz balanslaşdırılmış sistemlərində köməkçi xidmət bölmələri şirkətin ümumi strategiyası ilə qarşılıqlı əlaqəni quraraq ümumi istiqamətləri və hədəfləri əks etdirir.

Prinsip 3: Strategiya hər bir əməkdaşın gündəlik işidir.

Nə baş direktor, nə təşkilatların top menecerlərinin komandası strategi­yanı müstəqil təcəssüm etdirə bilməz. Hər bir işçinin aktiv iştirakı və dəstəyi onlardan tələb olunur. Strategiyaya yönəldilmiş təşkilatın bütün əməkdaşları onu anlamağa və beləliklə, işləməyə məcbur edilmişdir, ümumi səylərə maksimal töhfəni gətirmək üçün bu çox önəmlidir. Rəhbərlər göstəricilərin balanslaş­dırılmış sistemindən və şirkətin yeni strategiyasından danışmaq və personalı öyrətmək üçün də istifadə edə bilərlər.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi haqqında informasiya vahid formada təqdim edilir. Heyətin məlumatlandırılmasına qədər hədəflərin məqsədlə­ri­nin çatdırılması üçün "kaskad" metodundan istifadə edilə bilər. Nəhayət, şirkət göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemindən asılılığa əsaslanaraq əməkdaşların fəaliyyətinin motivasiyasının üsulu kimi mükafatı (kollektiv və ya fərdi) təklif edə bilər. Strategiya işdə hər kəsin gündəlik işi olur və hamının anlaması və stimul onu həyata keçirmək üçün təcəssüm etdirən alətdir.

Prinsip 4: Fasiləsiz prosesin strategiyası.

Strategiyanın dövri müzakirəsi üçün menecerlərin müşavirələrinin keçi­ril­məsinə təcrübənin tətbiqi kimi baxılmalıdır. Hər ay və ya üç aylıq göstə­ricilərin balanslaşdırılmış sisteminin müzakirəsi üzrə belə müşavirələrdə mene­cerlər şirkətin strategiyası haqqında öz nöqteyi - nəzərlərini demək imkanını əldə edir. Prosesin dəstəyi üçün və əks-əlaqə əsasında informasiya sistemini yaratmaq lazımdır.

Nəhayət, tədqiqatın və strategiyanın uyğunlaşmasının prosesi, göstəri­cilərin əvvəlcə tənzimlənmiş sistemi strategiya haqqında fərziyyələrin hansısa dəstini təşkil edir ki, onun dürüst ifadə etməsi mərhələsində ən yaxşı üsulla uzunmüddətli maliyyə müvəffəqiyyətinə tuşlanmış tədbirləri qiymətləndirir. Balanslaşdırılmış sistemin yaradılması strateji fərziyyələrin arasında səbəb-nəticə əlaqələrini aşkar etməyə kömək edir. Əks-informasiya əlaqəsinin sistemi hərəkət etməyə başladıqdan sonra şirkət öz qurduğu fərziyyələri yoxlaya bilər. İdeyalar və informasiya prosesi şirkətin daxilində formalaşdırılmalıdır. Növbə ilə büdcənin tərtib edilməsini gözləmək lazım deyil, prioritetlər və balanslaş­dırıl­mış sistemdə dərhal düzəliş etmək olar. Necə ki, uzaq məsafədə üzgüçü­lüyün şturmanı gəmini yönəldir, küləyin axınına uyğun istiqamətləri sürətin dəyişdirilməsi, asılı olaraq kursa daim düzəliş edir. Müvəffəqiyyət qazanmaq istəyən şirkətlərin rəhbərləri özlərinin yaranmış ideyalardan və informasiyadan istifadə edirlər, strategiyanın fasiləsiz təkmilləşdirməsi üçün cəhdlər göstərirlər.

Prinsip 5: Top-menecerlərin aktiv rəhbərliyinin fəaliyyətinin nəticəsində dəyişikliklərin aktivləşməsi.

Əvvəlki dörd prinsip alətləri, struktur və köməkçi proses kimi gös­təricilərin balanslaşdırılmış sistemi nəticəsində düzəlişlər aparılmıdır. Vurğu­lamaq lazımdır ki, strategiyaya yönəldilmiş şirkətin yaradılması üçün nə isə böyük bir məsələ tələb olunmur, alətlər və prosesləri təhlil etmək kifayətdir. Təcrübə dəfələrlə sübut etmişdir ki, idarəetmənin ən yüksək əlaqəsində rəhbər­lərinin aktiv iştirakı tək və ən əhəmiyyətli müvəffəqiyyətin əsasıdır. Strategi­yanın müvəffəqiyyətli həyata keçirilməsi bütün təşkil edən şirkətlərə mühüm dəyişikliklərin aparılmasını tələb edir. Strategiyanın müvəffəqiyyətli həyata keçirilməsi, bu dəyişikliklərin koordinasiyası üçün bütün komandanın sahmanlı işini tələb edir. Strategiyanın müvəffəqiyyətli həyata keçirilməsi diqqətlə təşəb­büslərin təcəssüm etməsinə qoyulmuş strateji hədəflərin nailiyyətinə bütün səy­lərin daimi konsentrasiyasını tələb edir. Kim ki, sükanda durur, həvəslə və enerji ilə bu proseslərə rəhbərlik etməlidir, dəyişiklikləri daima dəstəkləməlidir, strategiya həyata keçirmək layiqli nəticələrin alınmasının imkanlarını həmişə axtarmalıdır.

Con Kotter, transformasiya dəyişikliklərinin prosesinin başlanğıcını təsvir edərək, göstərmişdir ki, bu proseslər ən yüksək təşkilati səviyyədə başlanılmalıdır və onları üç əsas təsirlə xarakterizə etmək olar:

1) dəyişikliklərin keçirilməsinin fövqəladə təcililiyinin dərk edilməsi;

2) liderlərdən ibarət komandanın yaradılması;

3) şirkətin və onun strategiyasının ümumi konsepsiyasının inkişafı.

Şirkətlərin rəhbərləri, göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemini müvəffə­qiy­yətlə tətbiq edir və bu sxemi aydın izləyə bilirlər. Strategiyaya yönəl­dilmiş şirkətin rəhbərliyinin ən vacib məsələsi dəyişikliklərin ehtiyacını hər kəsə aşkar edə bilməsidir.

Yaxşı rəhbər üçün, təbii ki, arxayınçılıq kimi vəziyyət mövcud deyil. Rəqabət landşaftı daim dəyişir və, bu baxımdan, strategiyada bu dəyişikliklər əks olunmalıdır. Biznesdə yaranan yeni imkanlar, həm də potensial və real təhlükəni meydana gətirə bilər. Strategiya, bu baxımdan, fasiləsiz inkişaf prosesidir. Rəhbərin sənəti sabitliyin və dəyişikliklərin arasında nəzakət əsasında tarazlığı saxlamaq qabiliyyətindən ibarət olmalıdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin aləti göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemidir. Keçirilən forumlarda, internet-konfranslarda mütəxəssislərə tez-tez belə bir sual verirlər. Göstəricilərin (SSP) balanslaşdırılmış sistemi, bu dəbdə olan həvəsdir və ya strategiyanın həyata keçirilməsi üçün təsirli bir alətdir? Mentalitetlə biznesin spesifik şərtlərilə bu aləti birləşdirmək olarmı? Gəlin özümüz bu sualların cavablarını verməyə çalışaq.

Əslində, hazırlanmış və həyata keçirilmiş strategiyaların mexanizmləri istənilən ticarət şirkətləri üçün də eyni ola bilər.Bu biznesin növündən və proqramın yerindən asılı ola bilər.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin əsasının hazırlama mərhələsində onun təməli qoyulur. Strategiya işləyən fokusu dəqiqləşdirilməli, digər bizneslərdən ayırılmalı və konkret zaman üfüqinə malik olmalıdır.

Fokusun dəqiqləşdirilməsi, şirkətin hədəflərinə məqsədlər ağacından bax­maq kimi başa düşülməlidir. Missiya və şirkətin dəyərləri, xəyal, xəyalın (po­tensialın yaradılması, şərtlərin və məhdudiyyətlərin təyin edilməsi, sosial hədəflərin təmin olunması) həyata keçirilməsi, dəyər hədəfləri, maddi hədəflər nəzərdə tutulur.

Müəyyən edilmiş müştərilərin məqsədli seqmentlərinin istehlak dəyərlə­rinin nailiyyətinə yönəldilmiş qərarlarını özündə saxlamaq, şirkətin artması, əsa­sən, məhsulun inkişaf etdirilməsi hesabına əldə edilir. Yeni bazarların mənim­sənilməsi, rəqabət üstünlüyünün özündə saxlanılması, məhsulun ən çox emaletmə qabiliyyətinin (aşağı maya dəyər və qiymət) və ya məqsədli müştərilərə yaxınlığın unikallığının hesabına əldə oluna bilər.

Nəhayət, hamı başa düşməlidir ki, biznesin inkişaf strategiyası formalaş­dırıl­mış olmalıdır. Həyata keçirilmə sistemləri və şirkətin strategiyasına nəzarət bu gün göstəricilərin (SSP) balanslaşdırılmış sistemin ən səmərəlisidir və praktiki olaraq istifadə ediləndir.

Hazırda bu və ya digər növdə ticarət şirkətlərinin əksəriyyəti stra­tegiyanı və strateji planları formalaşdırır. Lakin bu anlayışlar haqqında izahlı təsəvvürlər barədə burda axırıncı tədbirlər olmadan keçinməyi və əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndiyini görürük. Üç yüz səhifədən ibarət toplanmış şəkildə şirkətlərin strateji planlarını görmək mümkün idi. Bu şirkətin bütün fəaliyyəti haqqında və həmçinin, fokusunun dəqiqləşdirilmiş və formallaşdırılmış strate­giyası olmadan da danışanlar ola bilər. Şirkətin uzunmüddətli niyyətləri haqqında sahibkarın iğtişaşlı konstruktiv olmayan bir layihəni təqdim etməsidir. Bununla birlikdə idarəetmənin icraçıları üçün xülasə edilmiş, aydın və məqsədli strukturdan daha tam və uzunmüddətli nailiyyətin konsepsiyası çərçivəsində məntiqlə ifadə edilmiş strategiya daha məqsədəuyğundur, dəyərli olması üçün dəqiqliyi və nadirliyi ilə seçilməlidir.

Eyni zamanda, göstəricilərin (SSP) balanslaşdırılmış sistemi strategiyanın həyata keçirilməsi aləti olduğundan, onun hazırlanması vacibdir və əgər şirkətdə strategiyalar yoxdursa, o zaman önəmli hesab edilən heç nə həyata keçirilə bilməz.

Bu iş çərçivəsində strateji təhlilin proseslərini və strategiyanın formalaş­dırıl­masına baxılmayacaq və hesab ediləcək ki, bu ayrı danışıq üçün mövzudur. Ona yönələrək dəqiqləşdirmək lazımdır ki, göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin köməyi ilə şirkətin strategiyasını necə həyata keçirmək olar və əlbəttə, əgər şirkətdə strategiya mövcuddursa.

Əvvəlcə strategiyanın həyata keçməsi zamanı müvəffəqiyyətin yoxluğunun səbəblərini araşdıraq. Təcrübədən keçirilmişdir ki, (Renaissance Worldwide) strategiyanın icra edilməsində növbəti maniyələrlə 200 ən böyük qərb şirkətinin arasında (CFO) mağazanın jurnalında qeydiyyata alınmışdır:

- Məqsədəuyğun strategiya rəhbərləri təmin etmir. Orta əlaqənin 5% əməkdaşın 40%-dən azı meneceri daha çox aşağı səviyyədə məqsədi aydın anlayırlar və yalnız strategiya əsasında hərəkət edirlər;

- Məsələlərin həlli, nailiyyətlər və əməkdaşların təşəbbüsləri strategiya ilə bağlı deyildir. Bir qayda olaraq, onlar illik maliyyə planına uyğun olaraq müəyyən edilir. Yalnız 50% ali icraçı, orta səviyyənin və alt səviyyənin 10% əməkdaşların 20% meneceri öz hərəkətlərini həyata keçirir və dəstək sistemləri strategiyanın icrasına yönəldilmişlərdən istifadə edirlər;

- Ehtiyatların bölgüsü strategiya ilə bağlı deyildir. Yalnız 43% şirkət illik büdcə ilə aydın bağlı strategiyalara malikdir.

Əks - əlaqə taktiki xarakterə malikdir. Qiymətləndirilmə sistemləri qısamüddətli əməliyyat səmərəliliyinə əsaslanır və nəzarətə yönəldilməlidir,çünki bu uzunmüddətli strategiya deyil. Orta hesabla 45% menecer müza­kirələrə və qəbula belə vaxtının dəqiqəsini boş xərcləmir və yalnız strateji qərar­lar yerinə yetirilməsinə, menecerlərin 85% komandası səmərəli əməl edir.

Aparılmış təhlillərin nəticələri göstərir ki, təxminən 50% şirkət maliyyə gös­təricilərinə əsaslanaraq səmərəliliyin qiymətləndirilməsinin sistem­lərini qurur. Öz növbəsində, SSP ideyası göstəricilər tərkibinin genişləndiril­məsinin və xüsusi strukturdan istifadənin hesabına biznesin fəaliyyətinin me­yar­larının ənənəvi sisteminin dəyişikliklərindən ibarət olur. Onların nailiyyəti ehtiyatlarla strateji hədəflərin və əsas amillərin arasında əlaqəni qura bilir. Göstəricilərin balanslaşdırılmış sistemi artıq baş vermiş keçmişdə maliyyə parametrlərinin sisteminə perspektivlərin qiymətləndirilməsinin sistemini əlavə edir. Hədəflər və bu sistemin göstəriciləri dünya təcrübəsindən istifadə edərək konkret şirkətin strategiyasından asılı olaraq formalaşdırılır. Dörd perspektiv istiqamət üzrə onun fəaliyyətinə baxıldığını yadımıza salaq. Maliyyə mühiti ilə (bazar/müştəriləri) münasibətlərin, daxili biznes-proseslərini, həmçinin, təlim və təhsilin əsasında heyətin inkişafı və infrastrukturun (əməkdaş/infrastruktur) inkişafına nisbəti.

SSP, strateji alət kimi, onunla səciyyələnir ki, şirkətinin qarşılıqlı bağlılığının bütün hərəkətləri dəqiq indikatorlara malikdir ki, burada planın necə həyata keçdiyini göstərir və məqsədə nail olmanın hansı sürətlə getdiyini müəyyən edir.

Prinsipial olaraq belə yanaşma aşağıdakı qaydada hazırlanır:

- Seçilmiş strategiya əsasında, hədəflərin formalaşdırılmış məqsədlər ağacı çərçivəsində, strateji hədəflərin öhdəsinə götürdüyü dörd perspektivdən hər birinin məlumatlarını əks etdirən cədvəllərə daxil edilir. Sonra, qəbul edilmiş strateji qərarlara əsaslanaraq, hər hədəf üçün göstərici hədəfin nailiyyətinin dərəcəsini xarakterizə edən göstəricilər təyin edilir və tədbirlərin siyahısı formalaşdırılır. İcraya verilmiş göstəricinin nailiyyəti təmin edilməlidir. Göstəricilərin açılmasının ümumi istiqaməti "yuxarıdan aşağıya doğru" perspektivdən perspektivə gedişidir;

- Sonra proses öz istiqamətini dəyişdirir, balans yoxlanılır, müəyyən edil­miş göstəricilərin yekdilliyi əsaslandırılır. Bunun üçün səbəb-nəticə əlaqələrinin məntiqinin əsası yoxlanır və necə alt səviyyələrin perspektiv göstəricilərinin nailiyyəti vasitəsilə yuxarı səviyyəlilərin göstəricilərinə nail olunacağı müəyyən edilir;

- Tədbirlərin icra edilməsi üçün məsuliyyəti müəyyən etmək lazımdır. Göstəricilər şirkətin strukturu bölmələrinə proyeksiya edilir və onlar üçün hər bölmədə məsuliyyətli şəxs təyin olunur;

- Sonra, təyin etmək lazımdır ki, göstəricilər üçün məlumatın yığılması necə təşkil ediləcəkdir. Bunun üçün, yuxarıdan aşağıya qatlar üzrə hərəkət edərək, hər göstərici üçün əks-əlaqənin prosesi qurulur, plan meyarları və sapmaların dəhlizləri formalaşdırlar;

- Səbəb-nəticə əlaqələri diaqramın yaradılmasının son addımıdır ki, əyani göstəricilərin qarşılıqlı əlaqəsini və qatların arasında öz göstəricilərini görmək olar.

Beləliklə, SSP quraraq və onların arasında səbəb-nəticə əlaqələrini izləyərək strateji nəticələri və onların nailiyyətinin amillərini əlaqələndirirlər. Nailiyyət amillərinin əksəriyyəti qeyri-maliyyə göstəriciləri vasitəsilə təsvir edilir ki, hesablamanın ənənəvi sistemləri tərəfindən qeydə alınmır və əgər qeyd edilirsə də, maliyyə nəticələrinin dalınca düşmür. Beləliklə, bir tərəfdən, SSP idarə etmənin sahəsini genişləndirir, başqa sözlə, məhdud­laşdırılmış dəstdin hesabına strateji qiymətləndirmə üçün maksimal informasiya göstəricilərini dəqiqləşdirir.

SSP münaqişəni aradan qaldırır və daha şəffaf və konstruktiv sahibkarların və biznesin top-menecerlərinin arasında münasibətləri yaradır, onların birgə hazırladıqları ölçülərin birmənalı yaradılmış yeni sistemi ortaya gətirərək, münaqişəni daha şəffaf aradan qaldırır.

SSP konkret məsələlərin səthinə strategiyanı köçürməyə, hər bir əməkdaşın fəaliyyətinin nəticələri ilə biznesin strateji hədəflərini bağlamağa və heyətə düzgün əsaslandırma aparmağa imkan verir.

SSP vasitəsilə strategiyanın həyata keçirilməsinin belə mexanizmi, yerli şirkətlərdə SSP-ın köməyi ilə strategiyanın səmərəliliyinin artırılmasına gətirib çıxaracaqdır. SSP tətbiqinə böyük marağı bütün şirkətlər göstərməlidir. Bu onunla bağlıdır ki, iqtisadiyyatın bütün sahələri, yüksək rəqabət şəraitində müasir dünyada ən dinamik inkişaf edən sahələrdən biri olmağa çalışmalıdır.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin funksiyalarının genişləndirilmiş nomenklaturası məsələsi müsir dövrün tələblərindən hesab edilir. Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin funksiyalarının genişləndirilmiş nomenklaturası strateji cəhətdən şirkətin idarə edilməsini səmərəli şəkildə yüksəldir.

Strateji idarəetmənin alətlərinin təsnifatının keçirilməsi və köhnəlmiş sistemlərdən strateji idarəetmənin alətlərindən istifadə zamanı yaranan problem­lərin təhlili, şirkətin idarə edilməsinin bütün mərhələlərində göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin bütün funksiyalarının dəstini görmək olar.

Strateji planlaşdırma mərhələsində SSP-ın əsas və yeganə funksiyası kimi yerli və xarici tədqiqatçıların fikirlərinə əsaslansaq, strateji xəritələrin yara­dılması ən əsas məsələ kimi ortaya çıxır. Göstəricilərin köməyi ilə aşkar formada hədəflər və strateji planın məsələlərini formallaşdırmaq mümkünsə, operativ formada şirkəti idarəetmənin orta əlaqəsini heyət üçün tətbiq etmək olar.

Aşkar edilmiş iqtisadi təhlilin müxtəlif metodlarından istifadə etməklə strateji idarəetmənin məsələlərinin geniş mühitinin həlli zamanı göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin universal funksional imkanları xülasə etməyə və cədvəldə köçürülən SSP funksiyalarının genişləndirilmiş nomenklaturasını əsaslandırmağa imkan yaranır.

Göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin funksiyalarının genişləndiril­miş nomenklaturası elastikliyi və bütün onun mərhələlərində şirkətin strateji cəhətdən idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə yüksəltməyə imkan verir.

Göstəricilərin tarazlaşdırılmış sisteminin funksiyalarının genişləndirilmiş nomenklaturası və SSP-nin funksiyalarının təyinatı mühüm əhəmiyyət daşıyır. Bu baxımdan, çevik strateji planlaşdırmanın mərhələləri aşağıda verilmişdir:

1. Normativ funksiyası, şirkətin xarici və daxili mühitinin proqnozlaş­dırılan amillərinin nomenklaturasının miqdar və keyfiyyətli məhdudiyyətlərinin əsaslandırılmasını təmin etməklə;

2. Proqnozlaşdırılmanı istisna etməklə, strateji planın formalaşdırılması zamanı az informasıyalara malik və tez köhnələn amillərin nəzərə alınması;

3. Funksiyanın formallaşdırılması, hədəflərin aşkar edildikdən sonra formallaşdırılaraq təqdim edilməsi və strateji inkişafın məsələlərinin həllinin təminatıdır, həmçinin, rəhbərlərin və strateji planlaşdırmanın bölməsinin əməkdaşlarının strateji xəritələrində şirkətin xarici və daxili mühitinin amillərinin tarazlaşdırılmış dəstinin tendensiyalarının proqnozlarının nəticələri;

Etibarlılığı və səmərəliliyi ilə strateji planlaşdırmanı əsaslandıraraq həyata keçirilməsini sürətləndirmək lazımdır. Bu baxımdan, real strateji planın həyata keçirilməsi məsələlərinin həlli böyük əhəmiyyət daşayır:

1. Funksiyanın formallaşdırılması, hədəflərin aşkar edilərək formallaş­dı­rıl­­dıqdan sonra təqdim etməsinin və operativ planın məsələlərinin həllinin təmi­natıdır. Onun icrasının metodları, mexanizmlərin və məqsədli göstəricilərin, şəxsi məsuliyyətin mexanizminin və operativ hədəflərin nailiyyəti mərhələləri üzrə, icraçıların haqq-hesabının nailiyyətinin, alətlərinin müvəqqəti xarakteri­stikaları, həmçinin, rəhbərlərin və operativ idarəetmənin aparıcı bölmələrinin əməkdaşlarının strateji xəritələrində əsas strateji və məqsədli operativ göstəricilərin korrelyasiyası. Korporativ hədəflərin nailiyyəti üçün icraçının şəxsi töhfəsinin əhəmiyyətinin dərk edilməsinin hesabına operativ planlaş­dır­manın məqsədli göstəricilərinin nailiyyətində heyətin motivlərinin əhəmiyyətli artımı üçün şərait yaratmaq;

2. İnformativ motivasiya yönümlü funksiya olmaqla, operativlərin nailiyyəti üzrə fəaliyyətinin cari göstəriciləri haqqında olan operativ informasiyanı idarəetmənin aparıcı bölmələrinin hər bir əməkdaşının uğurlu fəaliyyətinin təminatıdır. Bu zaman şirkətin inkişaflarında daha tam və dəqiq tərtib ediləcək strateji plandan danışmaq olar.

Strateji planın qiymətləndirilməsinin əsaslandırılması mərhələsinin də diqqət mərkəzindən qaçmaması üçün aşağıdakı məsələlərə baxaq:

1.Normativ funksiya, sənaye sahəsinin müxtəlif şirkətlərində xarici və daxili mühitinin proqnozlaşdırılan amillərinin nomenklaturasının məhdudiyyə­tinin əsaslandırılaraq qiymətləndirilməsidir və strateji planın formalaşdırılması mərhələsində həyata keçirilməlidir. Strateji planın əsaslanmasının daha obyektiv qiymətləndirilməsinin hesabına strateji planlaşdırmanın elastikliyini yük­səltmək və onun düzəlişi ilə bağlı konkret strateji proqnozların icrasının key­fiyyəti üçün strateji planlaşdırmanın bölməsinin əməkdaşlarının məsuliyyətinin fərdiləşdirməsi üzrə idarəetmə qərarlarının qəbulunun operativliyinin artırılması;

2. Nəzarət funksiyası, ziddiyətlərin istisnası üçün proqnozlaşdırılan amillərin nomenklaturasının məhdudiyyətinin düzəlişinin (zəruri olduqda) təminatıdır, strateji planın düzəlişi zamanı hesaba alınan az informasiyalılığın və tez xarab olanların nəzərə alınması amilləri;

3. İnformativ motivasiya yönümlü funksiya aşkar edilərək təsbit etmənin təminatıdır, verilmiş zaman miqyasında rəhbərlərin və strateji planlaşdırma­nın bölməsinin əməkdaşlarının strateji xəritələrində şirkətin xarici və daxili mühitinin amillərinin optimallaşdırılmış dəstinin axan və proqnozlaşdırılan vəziyyətinin arasında olan ayrılmalardır.

Şirkətin idarə olunması mexanizminin strukturuna SSP tətbiqinin təkmil­ləş­dirilmiş alqoritmi, əsasən, SSP-nin alqoritmlərinin nəzərdə saxlamasına baxan tədqiqatlar, əsasən onların inkişafının intensiv yoluna mane olan şirkətlərin problemlərində və strateji idarəetmənin yeni aləti əsasında bu şirkətlərin idarə olunması strukturuna tətbiq etmədən mümkün preferensiyaların proqnozlaş­dırıl­masında dəqiqləşdirilir. Bu hal üçün şirkətlərin fəaliyyətinin psixoloji, sosial və iqtisadi reallıqlarının əhəmiyyətli kompleksi əsassız çıxarılır ki, bu praktik hərəkətə rəhbərlik edən alqoritmləri yerləşdirməyə imkan vermir.

Eyni zamanda, şirkətin idarə olunması strukturuna SSP tətbiqinin alqoritmlərinin praktik aspektlərinə diqqəti nəzərə çarpdıraraq, əsasən, tətbiqetmənin problemli məsələlərində, tipik olanlar yalnız tədqiq edilən şirkətlər üçün, spesifikası müvəffəqiyyətli iqtisadi vəziyyət ilə strateji və operativ idarə etmənin nisbi nizamlanmış innovasiyanın inkişafına rəhbərliyin motivasiyasının yüksək dərəcəsi ilə kifayətlənərək səciyyələnir.

Şirkətin idarə olunması mexanizminin strukturuna SSP tətbiqinin alqoritmini xülasə etməyə imkan verməsi, onun təkmilləşdirilməsinin əsas elementi ola bilər:

1. Şirkətin idarə edilməsi strukturuna SSP tətbiqi mərhələlərinin ciddi iyerarxiyasının olması. Şirkətlərdə SSP tətbiqinin mövcud təcrübəsinin təhlili göstərir ki, əksər hadisələr mənfi nəticələrin səbəbi ilə, hətta mərhələlərin tərki­binin və tətbiqetmə mərhələlərinin kifayət qədər dərin məşğul olması zamanı onların icrasının əsaslandırılmış ardıcıllığının yoxluğu ola bilər. Müxtəlif mərhələlərdə tədbirlərin paralel keçirilməsinin və tətbiqetmə mərhələsində göstərilən cəhdə əsaslanaraq, onların icrasının prioriteti əsassız yerini dəyişilmiş olduğunu anlamaq və icraçıların çaşdırmasına gətirib çıxara bilər. Nəticə etibarilə, tətbiq etmədən sonra gözlənilməz nəticələrə hazır olmaq lazımdır;

2. İdarə edilən şirkətin strukturuna SSP tətbiqi ehtiyacı haqqında qərarın qəbul olunması mərhələsinə mövcudluğun və strateji idarəetmə sisteminin fəa­liyyətinin qiymətləndirilməsi mərhələsinə məcburi əlavə edilməsidir. Şirkə­tin idarə edilməsi strukturuna SSP tətbiqi kifayət qədər mürəkkəb və məsuliyyətli prosesdir, şirkətin strukturunda əhəmiyyətli dəyişikliklərə gətirir və müəyyən maliyyə xərclərini tələb edir. Tətbiqetmə haqqında qərar qəbul edilməsi düşünül­məmişdirsə, deməli, şirkətdə idarəetmə prosesinin nizamsızlığına gətirib çıxara bilər, hiss olunan maliyyə itkilərinə və SSP diskreditasiyasına gətirib çıxara bilər. Mövcud alqoritmlər mərhələni və ya şirkətin idarə edilməsi strukturuna SSP tətbiqi ehtiyacı haqqında qərarın qəbul olunması mərhələsini nəzərdə tutmur. Bu halda belə qərarın əsaslandırılmasına görə məsuliyyətli tədbirlər yalnız səbəblərin və motivlərin mövcudluğunun təhlili əsasında dəyişdirilməsini təklif edə bilər. Şirkətin rəhbərlərini SSP-nin hazırlanması ilə bağlı fikri yaradanlar, hansı qərarların qəbul olunmasından asılı olmayaraq ha­mının qəbul etdiyi yanaşmaya zidd olmamalıdırlar. Hamının qəbul etdiyi ya­naş­maya uyğun olaraq SSP-nin tətbiqinə rəhbərliyin səbəbləri və motivlərin möv­cudluğu yalnız kifayət qədərdir, lakin SSP-nin tətbiqi ehtiyacı haqqında qərarın qəbul olunması üçün vacib şərt deyil. Şirkətin idarə edilməsi strukturuna SSP-nin tətbiqinin alqoritminin ilkin mərhələsi ilə SSP-nin tətbiqi ehtiyacı haqqında qərarın qəbul olunmasının müəyyən mərhələsi və bu mərhələnin birinci hisəsində şirkətdə strateji idarəetmə sisteminin mövcudluğun və fəaliy­yətin qiymətləndirilməsi mərhələsi olmalıdır. Bu baxımdan, tətbiqetmə ehtiyacı haqqında qərarın qəbul olunması üçün vacib şərtlər müəyyən edilməlidir. Bu mərhələdə qəbul edilmiş mənfi qərar SSP-nin tətbiqinə görə istənilən tədbirlərin dayandırılmasını müəyyən qanunla əsaslandırmalıdır;

3. Strateji planlaşdırmanın bölmə səviyyəsində SSP-nin başlanğıc nöq­tə­dən tətbiqetməsi, mərhələlərin və SSP tətbiqi mərhələlərinin strukturunda ciddi iyerarxiyaya əsaslanaraq SSP-nin başlanğıcdan tətbiqedilmə zamanı bu və ya digər təşkilati vahidin prioritetlərinin əsaslandırılması qanunla müəy­yən edilir. Fikirimizcə belə prioritetlərə riayətetmə səmərəliliyə, optimallığa və şirkətin idarə olunması strukturuna SSP-nin tətbiqi prosesinin ziddiyətsizliyinə imkan yaranacaqdır;

4. SSP-nin tətbiqinin modelləşdirilməsi, işçi mühitinin mövcudluğu və təcrübənin təhlili göstərir ki, ayrı - ayrı seçilmiş təşkilati vahid göstəricilərinin balanslaşdırılmış sistemin tətbiqi prosesi əhəmiyyətli olmaqla ziddiyyətlərlə səciyyələnə bilər. Bu onunla nəticələnə bilər ki, prosesin keçirildiyi şərait, SSP-nin hələ idarəetmə strukturuna və şirkətin hələ də bütün bölmələrinə tətbiq edilməmişdir. Bu ziddiyyətin təsirinin minimuma endirilməsi etibarlılığın yüksək dərəcəsi ilə şirkətin o bölmələrində SSP-nin fəaliyyətinə modellərin tətbi­qinə imkan verən və tətbiq edilmə zamanı spesifik mühitin formalaş­ma­sına imkan yaradacaq ki, hələ tətbiq edilməmiş tətbiq oluna bilsin. SSP-nin tətbiqinin modelləşdirilməsi və işçi mühitinin problemlərinin xüsusiyyətlərini və sənayenin sahələrində fəaliyyət göstərən hansısa şirkətin bölmələrinin idarə etməsinin strukturuna göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin, sonrakı dövr­lərdə tətbiq etməsi zamanı tədbirlərin miqyasının obyektiv qiymətləndirilməsini həyata keçirməyə imkan verəcək. SSP-nin üstünlükləri bölmələrin rəhbərləri üçün onun istifadəsinin üstünlükləri tətbiqinin baza prinsiplərinin aşkar nümayi­şini təmin edəcək və obyektivlik baxımından seçilmiş təşkilati vahidin idarə etməsinin strukturuna göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin tətbiqinin nə­ti­cələrinin qiymətləndirilməsinin etibarlılığını əhəmiyyətli dərəcədə yüksəl­də­cək­dir;

5. SSP-nin test fəaliyyəti mərhələsinin məcburi mövcudluğu önəmlidir. SSP-nin tətbiqinin alqoritmi göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin test fəaliyyətinin mərhələsini nəzərdə tutmaq mütləq məcburdur ki, tətbiq etmənin planlaşdırılması və göstəricilərin balanslaşdırılmış sisteminin hazırlamasına görə tədbirlərin keyfiyyətinin əsaslandırılaraq qiymətləndirilməsinin real imka­nı yaranır və şirkətin seçilmiş bölməsinin fəaliyyətində SSP-nin tətbiqinin səmərəlilik qiymətləndirilməsini həyata keçirmək mümkün olur.