A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 13.1

Kateqoriya dəyərlərinin daha yaxşı məqsədləri və tipləri

Qiymətləndirmə kateqoriyası		Daha önəmli məqsədlərin tipləri
Nəzəri	Doğrulur,bilik daha səmərəli düşüncə	Uzunmüddətli təhlilər və tədqiqatlar
İqtisadi	Praktiki əhəmiyyəti xeyirliliyi	İnkişaf, gəlirlilik, nəticə, sərvətin yığılması
Siyasi	Hakimiyyət Tanınma	Kapitalın ümumi həcmi, satış, işçilərin sayı
Sosial	Yaxşı insani münasibətlər, bağlılıq, münaqişələrə münasibət	Gəlirə uyğun sosial məsuliyyət, dolayı olan rəqabət
Estetik	Bədii harmoniya ,tərkib, forma və simetriya	Məhsulun dizaynı, miqdarı, cəlbediciliyi
Dini	Bəşəriyyətlə razılaşmaq	Etika, əqidə problemləri

- şirkətin ümumi məqsədləri əsasında formalaşan müəyyən dəyərlər, məqsədlərə uyğun onların üzərinə istiqamətlənir və ali rəhbərlik tərəfindən şirkətin ümumi missiyası müəyyən edilir;

- konkret və ölçülə bilən məqsədlər (bu işin gedişinin qiymətləndirilməsi və sonrakı qərarlar üçün başlanğıc dəqiq bazanın yaradılmasına imkan verir);

- istiqamət zamanı (burada lazım deyil ki, şirkətin həyata keçirmək istədiyi nəticə əldə olunmalıdır) məqsədlər;

- məqsədin hərəkəti (təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına xidmət edir);

- müəyyən çətin əldə edilə bilən hədəflər eyni fəlakətli nəticələrə gətirib çıxara bilər;

- məqsədin qarşılıqlı (məqsədə nail olmaq üçün zəruri olan hərəkətlər və qərarlar, digər məqsədlərə nail olunmasına əngəl törətməməlidir) dəstəklənməsi.

Məqsədlər yalnız o halda strateji idarəetmə prosesinin mühüm hissəsi olacaq ki, əgər ali rəhbərlik onları düzgün xülasə edə biləcək, səmərəli instusionallaşdıraraq, onlar haqqında məlumat verəcək, bütün ətrafdakılar onların həyata keçirilməsinə dəstək olacaq.

Şirkətin rəhbərliyi yarandıqdan sonra onun missiyasının məqsədləri və strateji planlaşdırma prosesi diaqnostika mərhələsində başlayır. Bu yolda xarici mühitin tədqiqi ilk addım deyil:

- cari strategiyanın müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi;

- şirkətin cari strategiyası, monitorinqi və rəqiblərin fəaliyyətinin təhlili üçün təhlükə amillərinin müəyyən edilməsi;

- nəzarət və rəqiblərin fəaliyyətinin təhlili;

- planlara düzəlişlər etməklə ümumi məqsədlərə nail olmaq mümkündür, əgər daha çox imkanlardan istifadə edilərsə.

Xarici mühitin təhlilində şirkətin əsas vəzifələrindən biri xarici amillərə nəzarət etmək, özü mühüm nəticələr (dövr və zaman üçün gözlənilməz hallar üçün planın tərtibi üzrə strategiyaların erkən xəbərdarlıq sisteminin hazırlan­ması və mümkün təhlükələrin proqnozlaşdırılması imkanları) əldə etməyə kömək edir. Bunun üçün aydınlaşdırmaq lazımdır ki, şirkət harada yerləşir? O gələcəkdə necə olmalıdır və bunun üçün rəhbərlik nə etməlidir? Şirkətin üzləşdiyi təhlükə və imkanları, yeddi sahəyə ayırmaq olar:

1. İqtisadi amillər. Bəzi amillər iqtisadi mühitdə davamlı qiymətləndirilir, çün­ki, iqtisadiyyatın vəziyyəti şirkətin məqsədlərinə təsir göstərir. Bu inflya­si­yanın sürəti, beynəlxalq ödəmə balansı, məşğulluq səviyyəsi və s. Onların hər biri şirkət üçün yeni imkan və ya təhlükə törədə bilər;

2. Siyasi amillər. Şirkətin sahibkarlıq fəaliyyəti ilə fəal iştirakının təşkili üçün dövlət siyasətinin vacibliyi siyasi proseslərdə özünü göstərməlidir. Deməli, dövlət və yerli bələdiyyə orqanları hökumətin subyektləri olduğundan, bütün normativ sənədlərə əsasən nəzarət edilməlidir;

3. Bazar amilləri. Bazar mühiti şirkət üçün daimi təhlükə deməkdir. Bu amillərə təsir göstərmək bacarığı şirkət üçün uğurlu və uğursuz nəticələnə bilər. Əhalinin gəlirlərinin bölüşdürülməsinə, rəqabətin səviyyəsi sahəsində dəyişən demoqrafik şəraitə və nüfuza görə bütün bunlar bazara aiddir;

4. Texnoloji amillər. Texnoloji mühitin təhlilinin ən az uğurları tex­no­logiyalı rabitə vasitələrinin, mal və xidmətlərin verilməsi, yaxud layihələndiril­məsinə əsasən dəyişikliklər istehsal texnologiyasının tətbiqi, İKT ola bilər. İstənilən rəhbər şirkətə ona görə nəzarət etməlidir ki, gələcəkdə şoka məruz qalmasın;

5. Rəqabət amilləri. İstənilən şirkət öz rəqiblərinin hərəkətlərini tədqiq etməlidir. Rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini dərindən öyrənməli, gələcək məqsədlərinin təhlilini aparmalı və işlədiyi strategiyanı qiymətləndirməli, rəqiblərin fəaliyyət sahələrini öyrənməlidir;

6. Amillərin sosial davranışı. Bu amillər əsasında dəyişən münasibətlər, gözləmə və cəmiyyətdə xasiyyətlər bura (cəmiyyətdə istehlakçı maraqlarının müdafiəsi ilə bağlı hərəkat, milli azlıqların və qadınların rolu, sahibkarlığın rolu) daxildir;

7. Beynəlxalq amillər. Beynəlxalq bazarda fəaliyyət göstərən şirkətlərin rəh­bərliyini qiymətləndirmək və ətraf mühitdəki dəyişikliklərə nəzarət olunmalıdır.

Şirkətin rəhbərliyi müəyyən etməlidir ki, şirkətin daxili qüvvələri xarici imkanlardan istifadə etməklə, zəif tərəfləri qiymətləndirmədən, xarici təhlükə­lərlə bağlı problemlərin məngənəsinə düşə bilər. Bu proses idarəçilik sorğusu adlanır. Bu strategiya onun güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmalıdır. Şirkətin funksional zonalarının metodiki qiymətlən­diril­məsi də nəzərdə tutulmalıdır. Sorğu zamanı ,əsasən, belə funksiyalar daxil edilməlidir, marketinq, mühasibat uçotu, istehsal, insan kapitalı və şirkətin tərzi və mədəniyyət. Marketinq funksiyalarının sorğusu zamanı aşağıdakı sahələrin təhlilinə xüsusi fikir vermək lazımdır:

- şirkətin mühüm məqsədi olan rəqabət və istənilən şirkətin faiz əsasında bazar payının ümumi tutumu;

- məhsulun çeşidinin və keyfiyyətinin müxtəlifliyi ali rəhbərlik tərəfindən nəzarət olunur və qiymətləndirilir;

- istehlakçıların xeyrinə bazarlarda nəzarət dəyişiklikləri və bazarın demoqrafik statistikası;

- marketinq tədqiqatları,yeni mal və xidmətlərin işlənib hazırlanması;

- sahibkarlığın zəif yerlərindən biri olan müştəri xidmətlərinin səviyyəsinin artırılması;

- səmərəli satış, reklam və malın irəliləməsi (təcavüzkar, səlahiyyətli qrupların ən qiymətli şirkətlərində ola bilər);

- yaradıcılığa yönəldilmiş reklam və malın irəlləməsi üçün yaxşı əlavə məhsulların çeşidinə xidmət;

- maliyyə vəziyyətinin təhlili (hətta ən yaxşı olan tapılmayacaq, əgər nəticədə qazanc yoxdursa) şirkətə xeyir verə bilər;

- şirkətin rəqiblərinə nisbətən daxili potensialın zəif mövcud olması.

İdarəetmənin fasiləsiz təhlili şirkətin uzun müddət fəaliyyət göstərməsi üçün çox önəmli əhə­miyyət daşıyır. Sorğu zamanı idarəetmə funksiyalarında güclü və zəif tə­rəflərin səmərəli əməliyyatları üçün aşağıdakı məsələlərə diqqət yetirmək lazımdır:

- şirkətin rəqiblərindən daha aşağı qiymətə məhsul və ya xidmətlər təklif edə bilərəmmi? Əgər yox, onda niyə?

- hansı şəraitdə şirkətin yeni materiallar əldə etmək imkanı var?

- şirkətin hansı avadanlıqları var?

- sifarişin həyata keçirilməsi və maddi ehtiyatların miqdarının artırılması üçün nə nəzərdə tutulub? Daxil olan materialların və satış üçün gedən məhsulların üzərində müvafiq nəzarət varmı?

- belə olduqda şirkətin məhsulları mövsümi tələblərin dəyişməsinə məruz qalırmı? Əgər belədirsə, onda həmin mövcud vəziyyəti düzəltmək olarmı?

- şirkətin rəqibləri həmin bazarlarda xidmət göstərə bilməyəndə onlar xidmət göstərə bilərmi?

- keyfiyyətli nəzarət sistemi şirkət üçün səmərəli və əlverişli olarmı? Necə səmərəli planlaşdırılmalıdır ki, istehsal prosesini proqnozlaşdırmaq mümükün olsun?

Problemlərin əksəriyyətinin mənşəyi şirkətdə olan insan kapitalıdır. Burada nəzərə almaq lazımdır kı, tip, əməkdaşların biliyi və hazırlığı, mükafat­lan­dırma sisteminə hazırlıq və ixtisasartırma, rəhbər vəzifələrin varisliyi, əmək­daşların aparıcı mütəxəssislərin itkisi və onların səbəbləri, keyfiyyətli məhsul əməkdaşların işi hesabına yaranır. Şirkətdə mədəniyyət məsələlərinə işçiləri cəlb etmək üçün ayrı - ayrı və müəyyən növ davranışları stimullaşdırmaq tələb olunur. Korporativ imic əməkdaşların, müştərilərin və ictimai rəyin köməyi ilə yaradılır. Mədəniyyətin nümaiş etdirilməsi şirkətin nüfuzunun artmasına kömək edir.

Biznesin inkişafında strategiyanın işlənməsi yüksək səviyyədə həyata keçirilir və yüksək vəzifələrin həllinə əsaslanır. Bu mərhələdə qərarın qarşıya qoyulan məqsədlərinə çatmaq üçün optimal variantları seçmək və menecerin şirkətin fəaliyyətinin alternativ yollarını dəyərləndirməsi lazımdır. Aparılmış təhlillərə əsaslanaraq, demək olar ki, strategiyanın hazırlanması prosesidə strateji təfəkkürün formalaşması üçün uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planların və onların nəzarət direktivlərinin hazırlanması, həyata keçrilməsi, müzakirələr yolu ilə idarəçilik xətti aparatının inkişaf konsepsiyasının, ümumiyyətlə, yeni strategiyaların tövsiyəsi və dürüst ifadə edilmiş layihələrinin inkişaf məqsədlərində baş verir.

Məhdud artımın azaldılması strategiyaların birləşməsidir və şirkət dörd əsas strateji alternativlə üzləşir:

1. Məhdud artım inkişaf etmiş ölkələrdədir;

2. Tez - tez şirkətin fəaliyyətində iqtisadi böhran baş verir;

3. Şirkətdə vəziyyət pisləşir və onu saxlamaq üçün azaldılma strategiyasına müraciət olunur;

4. Strategiya bir neçə sənaye sahələrinin fəaliyyətində olan böyük şirkətlər tərəfindən alternativlər bir yerdə olur.

Müəyyən strateji alternativi seçərkən rəhbərliyə konkret strategiya ilə müraciət edilməlidir. Əsas məqsəd şirkətin strateji alternativlərinin seçimini uzunmüddətli səmərəliliyini maksimum dərəcədə artırmaqdır. Bunu etmək üçün, şirkətin rəhbərləri öz gələcəyini aydın və uğurlu görmək istəyirlər. Ona görə də, bütün qərarlar diqqətlə araşdırılmalı və qiymətləndirilməlidir. Bu baxımdan, biznesin inkişaf strategiyasına müxtəlif amillər təsir edir:

- Risk (şirkətin həyat amili);

- Əvvəlki strategiyaları bilmək;

- Bu strategiyanın seçilməsində çeviklik rəhbərləri tez-tez məhdudlaşdırır, səhmlərin sahiblərinin reaksiyası;

- Vaxt amilindən asılı olan lazımi məqamı seçmək.

Bütövlükdə şirkətin biznesinin inkişafı üçün strategiyasının formalaşması daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Bu, həll edilən problemlərin prioritetliyinin strukturunun müəyyənləşdirilməsi, şirkətlərə əsaslı kapital qoyuluşu, koordinasiya və inteqrasiya strategiyalarının qiymətləndirilməsi çox önəmli amillərdir.

Biznesin inkişaf strategiyalarının formalaşdırılması qaydası aşağıdakı məlhələlərdən ibarətdir:

a) cari strategiyaların qiymətləndirilməsi;

b) baza formulunun düzgün qurulması;

c) riskin planlı idarə edilməsi;

ç) strateji alternativlərin seçilməsi;

İndi isə gəlin göstərilən mərhələlərin ətraflı təhlilini aparaq:

A. Mövcud strategiyanın ilkin qiymətləndirilməsinin əvvəlki mərhələsin­də, daxili imkanlarının qiymətləndirilməsi həyata keçirilir. Bu onun fəaliyyə­tinin səmərəliliyinin artırılması üçün imkan verir, şirkətdə mövcud ehtiyatları qiymətləndirərkən, mövcud strategiya və davranışı ifadə edən qaydaların mümkünlüyünü qiymətləndirmirik.

B. Strategiya, vahid təşkilati səy üçün əsas olan bütövlükdə həm şirkətdə, həm də, departament səviyyəsində strateji planların fərqli inkişafını tələb edir. Təbii ki, hər bir strateji plan ümumi şirkətin strategiyasının bir hissəsidir və onlar birləşdirilir. Hər bir şirkətin strateji planı onun əsas strategiyası deyil. Əsas strategiyanın seçilməsində şirkətin idarəetmə hüququ var. Rəhbərliyin qiymətləndirilməsi və əvvəlki addımlar əsasında əldə edilmiş məlumatlara əsasən təhlil aparılır və son qərar qəbul edilir.

C. Riskin idarə edilməsinin planlaşdırılması, strateji planın vacib tərkib hissələrindən biri sayılır. Əsas məqsəd yüksək səviyyədə dəstəklənmiş kataklizmalara qarşı xarici mühitin öyrənilməsi və itkilərin azalmasıdır. Son zamanlar, qərb şirkətlərində, məhsul hər şey deyil fikri altında, ehtiyat strategiyaların hazırlanması sisteminin yaradılması böhranlı vəziyyətlər ilə səciyyələnən mühitdə, çox yüksək səviyyəli mərkəzləşdirilmiş qərarların və çevik reaksiya əsasında dəyişikliklər mümkündür. Bu ondan irəli gəlir ki, mümkün iğtişaşlar dəyişkən olur və burada şirkət bütün mümkün vəziyyətləri nəzərə ala bilmir.

Ç. Seçilmiş əsas strategiya çərçivəsində strateji alternativlər adlanan fəaliyyət bir neçə mümkün istiqamətlərdən ibarətdir. Strateji planlaşdırmada şirkətin idarəetmə sistemi bütün səviyyələrdə təmsil olunmalıdır, çünki qərarlar strateji planlaşdırılma zamanı yaranan münasibətlər əsasında şirkətin əməkdaş­larının hamısına uyğun olmalıdır. Buna görə də, biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması zamanı müzakirə qrupunun maraqlarının uzlaşdırılması, çoxlu sayda alternativləri nəzərdən keçirməyə imkan verir. Həm də yığım zamanı qrupun seçimi və rəhbərliyin seçimi ilə uzlaşır. Buna görə də, adətən, qrup müzakirəsi səmərəli olduğundan, təkbaşına qəti qərar qəbul edilməsi məqsədəuyğun deyil.

Biznesin inkişaf strategiyasını ilk dəfə İgor Ansoff tərəfindən hazırl­anmışdır. O, möhkəm artımın bir modelini təklif etmişdir. Bu model beş mərhə­lədən ibarətdir:

1. Planlaşdırma mərhələsi. Xarici mühütdə şərait və daxili imkanların bəzi birləşmələri, şirkət inkişaf strategiyasını formalaşdırır;

2. İlkin mərhələdən ,adətən, şirkət çox tez keçir. Bu mərhələ ərzində pro­seslərin strukturu konkret layihələrin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Planda olmayan zəruri məsələlər aradan qaldırılır. Satış həcmi artır, gəlir çoxalır;

3. Nüfuzlu mərhələ;

4. Sürətli artım;

5. Keçid mərhələsi.

İlkin strategiyanın məqsədini təmin etmək üçün şirkətin optimal səmə­rəliliyini müəyyən etmək lazımdır. Rəhbərlik şirkətin inkişaf templərinin sürət­ləndirilməsi istiqamətində diqqətli mövqe tutur, çatışmazlıqları müəy­yən etməyə çalışır və onların aradan qaldırılması üçün gələcəkdə bazarda hücum mövqeyi tutmaq istiqamətində düşünür. Artıq qeyd olunduğu kimi, rəhbərlik buna hazır olmalıdır, birinci mərhələdə ümumilikdə, istehsalatda yüksək xərclər və gəlirliliyin olmaması ilə bağlı maliyyə vəziyyətinə uyğun, inzibati ixtilaf yarana bilər. Lakin başlanğıc strategiyanın məqsədlərindən biri bu mərhələnin tezliyi və keçid strategiyasının hərəkəti ilə bağlıdır.

Yayılma strategiyası, satış həcminin tempinin artırılması üçün əlavə və bazarda daha dərin səmimiyyətli səylər göstərir. Əgər mənfətin alın­ması üçün tələb olunur ki, onlar həmin strategiya çərçivəsində istehsal etsin, deməli, bu belə də olur. Uzunmüddətli proqram şirkətin bütün istiqamətlərində fəaliyyəti gücləndirən və inkişaf etdirən hərəkətləri nəzərdə tutur və maliyyə mövqelərinin gücləndirilməsinə, əsas fondların modernləşdiril­məsinə, xüsusi diqqət yetirilir.

Bu məqsədlərə çatdıqdan və bütün zəruri daxili strukturlar yenidən qurulduqdan sonra, şirkət aşağıdakı strategiyanı həyata keçirə bilər.

Sürətli inkişaf strategiyası, bunun məqsədi daxili və xarici imkanlardan tam istifadə edilməsidir. Bu ehtiyatlardan tam istifadə üzrə bu mərhələdə, gəlirlərin artması bir sıra satış artımında başlayır, bazar payının planlaşdırılma­sına doğru yaxınlaşır. Lakin sürətli inkişaf mərhələsində şirkətdə mənfi tenden­siyalar ortaya çıxmağa başlayır və bu strategiyanın məqsədlərindən birinin cəld həll edilməsidir. Əgər yaranmış problemləri həll etmək mümkün deyilsə, onda şirkətin rəhbərliyi həmin strategiya çərçivəsində növbəti strategiyanın həyata keçrilməsinə sabit keçidə başlayır.

Keçid dövrün strategiyası, bunun məqsədi uzun durğunluğun tez aradan qal­dırılması, yəni mümkün artımın yeni dövrünün daxil edilməsi, şirkəti özündə bir­ləşdirir və yenidən qurulması zamanı sürətli artım bir müddət sonra təmin olunur. Bu strategiya yeni məhsullara qənaətin imtinasını nəzərdə tutur. İdarəetmə sisteminin yenidən qurulması, xərcləri azaltmaq yolu ilə məhsulların gəlirlərini artırmaq üçün şirkətin cari vəziyyətində dərin təhlil aparılır. Artım strategiyası özlüyündə müxtəlif hallarda tətbiq edilə bilər:

- sahibkarlıq fəaliyyətinə başlamaq;

- yeni şirkətlər öz yerini qorumaq uğrunda mübarizə aparır;

- ixtisaslaşdırılmış şirkətlər;

- şaxələndirilmiş şirkət, burada artım strategiyası bütövlükdə şirkətin ayrıca növ məhsulu üzrə artım strategiyasına dəstək ola bilər.

Məhz, buna görə də, strateji alternativlərin artımı təsərrüfat praktikasında çox təklifli ola bilər. Yalnız bəzi bazarlarda olan strateji alternativləri sadala­yaq:

- bazarın intensivləşdirilməsi;

- şaxələndirməsi;

- şirkətlərarası əməkdaşlıq və kooperasiya;

- xarici iqtisadi fəaliyyət.

Stabilləşdirmə strategiyasının artımı növbəti mərhələyə keçidi, yəni sonrakı satış və mənfəətin qalxmasına hədəflənmişdir. Şirkət düşdüyü vəziyyət­dən asılı olaraq üç ağlabatan yanaşmalardan birini istifadə edə bilər:

- aydın niyyəti ilə sürətli canlandırılmaya gəlinmiş qənaət;

- balaca ümidlərlə sürətli canlanmanın bərpa edilməsi;

- bazarda şirkətin balanslaşdırılmış vəziyyətinə nail olmaq üçün uzun­müd­dətli proqramlardan istifadə edilməsi.

Yaşam uğrunda mübarizə strategiyası, sırf müdafiə strategiyası və iflasa yaxın bir şirkətin fəaliyyətinin tam məyusluq hallarında tətbiq edilir. Strategi­yanın məqsədi vəziyyətin stabilləşməsi, yəni gələcəkdə də artım strategiyasına keçidi əsasında sabitləşdirilmiş strategiyanın tətbiqini nəzərdə tutur. Aydındır ki, bu strategiya uzunmüddətli ola bilməz. O, bir tərəfdən tez, qəti, tam əlaqələndirilmiş tədbirlər tələb edir, digər tərəfdən ehtiyata və reallığa uyğun qərarların qəbulunu nəzərdə tutur.

Məhz, buna görə də, sərt mərkəzləşdirilmiş idarəetmədə qalmaq, strategi­yanın həyata keçirilməsi şəraitində vacibdir, "anti - böhran şöbəsi" aşağıdakı proqramları hazırlayır və həyata keçirir. Sərt olan bazara reaksiya verərək cavab tədbirlərinin qəbulu xarici mühitin üzərində qurulur və bunlar hansılardır:

- idarəetmə aparatının yenidən qurulması;

- maliyyənin yenidən qurulması;

- marketinqin yenidən qurulması.

Daha sonra strateji alternativlər və ya uzunmüddətli proqram üçün funk­sional strategiya, şirkətin bütün funksional bölmələri üçün quruluşu nəzərdə tutan konkret strateji məqsədlərə cavab verə bilir. Maddi - texniki təchizat, istehsalat şöbəsi və satış üçün və s.

Strateji planın adaptasiyası prosesinin idarəedilməsi üçün verilən qərarların daimi düzəlişi ilə nəticələnən və onların həyata keçirilməsinin daimi monitorinqi əsasdır. Strateji planlaşdırma fəaliyyəti üçün xarici və daxili mühit gələcəkdə şirkətin aydınlığını tələb edir. Bunun üçün iri şirkətlərdə informasiya sisteminin təhlili sistemlərin köməyi ilə qiymətləndirilir.

Strateji planlaşdırma, bu şirkətlərin uzunmüddətli məqsəd və fəaliyyət istiqamətlərinin müəyyənləşdirilməsi üzrə sistemləşdirilmiş və qarşılıqlı işlərin həyata keçirilməsi prosesinin məcmusudur.

Strateji planlaşdırma, orta və kiçik şirkətlərin, o cümlədən, Azərbaycan Respublikasında fəaliyyət göstərən şirkətlərin zəncirini dartıb uzatmaq olar. Əsas odur ki, ardıcıl xarici və daxili mühit, onun xüsusiyyətləri, həm də uyğun istifadəsinin öyrənilməsi vacibdir. Lakin bu zaman unutmaq olmaz ki, şirkətlər iqtisadiyyatdan kənarda mövcud deyil və xeyli dərəcədə onun durumunu müəyyənləşdirir. İqtisadiyyat da, öz növbəsində, şirkətlərə daha ciddi tələblər irəli sürür. Hər bir şirkətin gələcəyi bilavasitə ondan aslıdır ki, onun hərəkətləri bazar iqtisadiyyatının tələbatına adekvat cavab verə bilsin. Şirkətlərin əsas vəzifəsi həmin tələblərə vaxtında və düzgün cavab vermək və eyni zamanda, müvəffəqiyyəti təmin edə bilməsidir.

Bütövlükdə o nəticəyə gələ bilərik ki, şirkətlərin inkişafının əsas sahə­lə­rini əhatə edən strateji planlaşdırma üzrə praktikada ümumi tövsiyələr möv­cud­dur.

Müasir bazar iqtisadiyyatının inkişafı xüsusiyyətləri istehlakçı ilə xüsusi əlaqələrin qurulmasından və gələcək fəaliyyət üçün bəzi xərci variantların mövcudluğunun sürətli dəyişikliklərinin tələblərinə uyğunlaşmasından aslıdır. Bu gün hər hansı bir iş uğurlu və ardıcıl inkişaf üçün əsas səmərəlidirsə, deməli, strategiya əsasında həyata keçrilir və bunlar aşağıdakılardır:

- şirkət real ehtiyyatlara bağladır;

- çevik, sadə, yenilik və rəqabət üstünlüyü olan müxtəlif səviyyələrdə menecerlər üçün başa düşüləndir.

Konsaltinq xidməti, strateji idarəetmə sahəsində zamanla bağlıdır:

- qarşınızda çətin seçim durur, inkişaf yollarının şirkət üçün hansı daha yaxşı başa düşülən və icra ediləndir;

- görürsünüz ki, bazar mühiti dəyişib, amma situasiyanı idarə etmək, artıq inkişaf etməkdə olan biznesi, bazar metodları ilə öhdəsindən gəlmək olmur;

- şirkət təslimçilik əsasında bazar mövqeyini verməyə başlayıb və mənfəətin artım tempinin azalması müşahidə olunur;

- biznesin 10 və daha çox il inkişaf istiqamətləri və perspektivləri əməkdaşlarınız və komandanız baxımından gələcəyi aydın deyil.

Strateji idarəetmə yüksək pilotajlı sahibkar şəxslərə aiddir. Bu uyğunluğa aparılmış ağıllı hesablamalar, təşkilati dizayn və gələcəyin proqnozlaşdırılması aiddir. Hər bir strategiyanın unikallığı üçün peşəkarlıq elementləri tələb olunur ki, elementlərin səmərəli fəaliyyətinə öz töhfəsini verə bilsin. Mühim qərarların verilməsi, strategiyasının hazırlanması və həyata keşrilməsinə dair yanaşma ,əsasən, strateji obrazlar, modellər və alqoritmlərlə bağlıdır.

Strategiyanın hazırlanmasının əsas mərhələləri:

1. Şirkətlərin xarici mühitinin, faktorlarının, inkişaf ssenarilərinin, SWOT-un və risklərin təhlili;

2. Biznesin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması üçün istifadə olunan, iqtisadi modellər, layihənin təqdimat sessiyası, işgüzar və funksional strategiya proqramlarının həyata keçirilməsi, məqsədli qurğuların planı.

Hər bir mərhələdə strategiyanın hazırlanmasının müntəzəm monitorinqi (eyni zamanda, nəzarət, planlaşdırma, idarəetmə) həyata keçirilir.