Alvin toffler şocul viitorului

Prăbuşirea ierarhiei
Se mai întâmplă şi altceva: o mutaţie revoluţionară în relaţiile de putere. Nu numai că marile organizaţii sunt nevoite să-şi transforme structura internă şi să creeze unităţi temporare, dar totodată lor le vine tot mai greu să menţină ierarhiile tradiţionale.

Este un fapt evident că ierarhiile birocratice, care îi despart pe cei ce „iau hotărârile” de cei care trebuie să le execute, sunt pe cale de a fi modificate, ocolite sau desfiinţate.

Acest proces se poate observa în industrie, unde, după cum spune profesorul William H. Read de la Şcoala superioară comercială a Universităţii McGill, „presiuni irezistibile” dau peste cap ierarhiile stabilite.

„Problemele importante, cruciale, centrale ale organizaţiilor constau – declară el – în deplasarea tot mai accentuată de la circuitele de «sus în jos» şi de «jos în sus» la circuitele «laterale»„. O asemenea deplasare însă implică o revoluţie virtuală în structura organizaţională – şi în relaţiile umane.

Căci oamenii care comunică... „lateral” – adică cu alţi oameni, la aproximativ acelaşi nivel de organizare – se comportă altfel, acţionează sub presiuni cu totul diferite decât cei ce trebuie să comunice pe verticala ierarhiei în sus şi în jos.

Ca exemplificare să vedem cum operează într-un cadru tipic de muncă ierarhia birocratică tradiţională, în tinereţea mea am lucrat timp de doi ani ca ajutor de mecanic într-o turnătorie. Acolo, în caverna mare şi întunecoasă a clădirii, mii de oameni munceau la turnatul de arbori cotiţi. Atmosfera amintea de Infernul lui Dante – feţele noastre erau mânjite cu fum şi funingine, podeaua era plină de murdărie, iar mirosul pătrunzător şi greu de sulf şi de nisip ars ne înăbuşea şi ne usca nările. Deasupra noastră un conveier transporta piese proaspăt turnate cu metalul incandescent şi împrăştia nisip fierbinte peste capetele oamenilor. Metalul ce curgea din cuptor scapără scântei, cuptoarele scoteau flăcări galbene, şi peste toate acestea domnea un vacarm înnebunitor: oamenii strigau, lanţurile zornăiau, malaxoarele ciocăneau, aerul comprimat şuiera.

Pentru un străin, scena părea haotică. Cei dinăuntru însă ştiau că totul era foarte bine organizat.

Domnea o ordine birocratică. Oamenii făceau iar şi iar aceeaşi operaţie. Fiecare situaţie avea regulile ei stabilite. Şi fiecare om ştia exact care era locul său în ierarhia verticală, începând de la miezuitorul cel mai prost plătit şi până la invizibilii „ăia” care ocupau birourile conducerii din altă clădire.

În hardughia imensă unde lucram, întotdeauna se întâmpla câte ceva. Se ardea un rulment, se rupea o curea sau se strica un angrenaj. De câte ori survenea un asemenea accident într-o secţie, munca se oprea cu un scrâşnet şi începeau să zboare mesaje şi ordine frenetice în susul şi în josul ierarhiei. Muncitorul care se afla cel mai aproape de locul întreruperii îl anunţa pe maistrul său. Acesta, la rândul său, îi comunica şefului de producţie. Şeful de producţie îi trimitea vorbă şefului de întreţinere. Şeful de întreţinere trimitea o echipă care să remedieze defecţiunea.

În acest sistem, informaţia trece de la muncitor „în sus”, prin intermediul maistrului, la şeful de producţie. Şeful de producţie o trece „lateral” unui om ce ocupă un pătrăţel aproximativ la acelaşi nivel în ierarhie (şeful de întreţinere), care, la rândul său, o trece „în jos”, mecanicilor, care în cele din urmă pun lucrurile la punct. Înainte de începerea reparaţiilor, infor maţia trebuie să parcurgă astfel, în total, patru trepte în sus şi în jos pe scara verticală plus un pas lateral.

Un asemenea sistem se întemeiază pe premisa că oamenii murdari şi asudaţi din turnătorie nu pot lua hotărâri corespunzătoare. Numai cei ce se află pe treptele superioare ale ierarhiei pot avea o judecată limpede. Funcţionarii din vârf iau hotărârile; oamenii de jos le execută. Un grup reprezintă creierul organizaţiei; celălalt grup, braţele.

Această întocmire tipic birocratică este ideală pentru rezolvarea în ritm moderat a unor probleme de rutină. Când lucrurile se accelerează însă sau când problemele încetează de a mai fi probleme de rutină, se produce adesea un haos. Şi e lesne de înţeles de ce.

În primul rând, accelerarea ritmului vieţii (şi în special grăbirea producţiei determinată de automatizare) înseamnă că fiecare minut de „timp mort” costă mult mai mult decât a costat vreodată, socotind în produse pierdute. Intârzierea devine din ce în ce mai scumpă. Informaţiile trebuie să circule cât mai repede. În acelaşi timp, schimbările rapide, făcând să crească numărul problemelor noi, neprevăzute, fac să crească şi volumul de informaţii necesare.

E nevoie de mai multe informaţii pentru a putea face faţă unei probleme noi decât pentru o problemă pe care am mai rezolvat-o de zece sau de o sută de ori. Această cerinţă combinată de mai multă informaţie cu mai mare rapiditate subminează în prezent marile ierarhii verticale atât de caracteristice pentru birocraţie.

S-ar fi putut obţine în turnătorie o grăbire considerabilă a remedierii dacă s-ar fi permis pur şi simplu muncitorului să raporteze defecţiunea direct şefului de întreţinere sau chiar echipei de întreţinere, în loc să transmită informaţia prin maistru şefului de producţie. Cel puţin una, dacă nu chiar două trepte ar fi putut fi suprimate astfel din procesul de comunicare cu patru trepte – o economisire de timp de 25 până la 50%. De subliniat că treptele care ar fi putut fi suprimate erau cele în sus şi în jos, adică cele verticale.

Astăzi managerii sunt preocupaţi neîncetat de găsirea unor asemenea posibilităţi de eliminare a treptelor pentru a putea ţine pasul cu schimbările care au loc. Se folosesc tot mai mult scurtături ce ocolesc ierarhia în mii de fabrici, birouri, laboratoare şi chiar în armată. Rezultatul final al acestor mici schimbări este o deplasare masivă de la sistemele de comunicaţie verticală la cele de comunicaţie laterală.

Obiectivul urmărit este o comunicaţie mai rapidă.

Acest proces nivelator reprezintă însă o lovitură grea pentru sacrosancta ierarhie de pe vremuri şi destramă cu brutalitate analogia cu „creierul şi braţul”.

Căci, pe măsură ce lanţul vertical de comandă este tot mai mult ocolit, se observă că „braţele” iau şi ele hotărâri. Atunci când muncitorul ocoleşte maistrul şi şeful de producţie, chemând direct echipa de reparaţii, el ia o hotărire care în trecut era rezervată „celor de sus”.

Această deteriorare semnificativă a ierarhiei, care are loc pe tăcute, atât în birourile direcţiei cât şi la nivelul de bază al întreprinderii, se intensifică prin intrarea în scenă a hoardelor de experţi – specializaţi în domenii esenţiale, dar atât de înguste încât oamenilor din vârf le vine adeseori greu să-i înţeleagă. Or, managerii sunt siliţi să se bizuie într-o măsură tot mai mare pe avizul acestor experţi. Fizicieni, programatori de computere, proiectanţi de sisteme, cercetători de operaţiuni, specialişti în mecanică – acestor oameni le revine acum rolul de a lua deciziile. Până nu de mult, directorii îi consultau numai, rezervându-şi dreptul de a lua decizii pe linie de conducere.

În prezent directorii sunt pe cale de a-şi pierde monopolul asupra luării de decizii.

Tot mai des se întâmplă, spune profesorul Read de la McGill, „ca specialiştii să nu se încadreze într-un sistem de lanţ-de-comandă” şi „să nu poată aştepta până ce avizul lor va fi aprobat la un nivel mai înalt”. Deoarece nu mai e timp ca hotărârile să-şi urmeze în tihnă drumul în sus şi în jos pe scara ierarhiei, „consilierii” încetează de a mai face numai recomandări şi încep să ia ei înşişi decizii. Aceste aspecte, după cum afirmă profesorul Read, „demonstrează o schimbare uimitoare în felul de a gândi, de a acţiona şi de a lua decizii în cadrul organizaţiei”. E foarte posibil, declară el, ca „singura cale cu adevărat eficientă pentru a evita sau a face faţă problemelor de coordonare şi comunicare în tehnologia noastră schimbătoare să constea într-un nou mod de organizare a oamenilor şi sarcinilor, o organizare care va rupe definitiv cu tradiţia birocratică.” Va mai dura încă mult timp până ce ultima ierarhie birocratică va fi dispărut. Căci birocraţiile sunt foarte potrivite pentru sarcini ce necesită mase de oameni cu o pregătire medio pentru a executa operaţiuni de rutină, şi, fără îndoială, unele dintre aceste operaţiuni vor continua să fie executate de oameni şi în viitor. Dar tocmai asemenea sarcini pot fi îndeplinite mult mai bine de computere şi de echipamente de automatizare decât de oameni. E cert că în societatea supraindustrială multe din aceste sarcini vor fi executate de către mari sisteme de maşini cu autoreglare, eliminându-se necesitatea unei organizaţii birocratice. Departe de a întări impactul birocraţiei asupra civilizaţiei, automatizarea duce la eliminarea lui.

Pe măsură ce maşinile preiau sarcinile de rutină, iar procesul de accelerare face să crească volumul de noutăţi din mediul înconjurător, o parte tot mai mare din energia societăţii (şi a organizaţiilor ei) trebuie să se îndrepte către soluţionarea problemelor de nonrutină. Aceasta necesită un grad de imaginaţie şi de creativitate pe care birocraţia, cu organizarea ei de om-în-cutiuţă, cu structurile ei permanente şi ierarhiile ei, nu este în măsură să le ofere. Astfel nu e de mirare că acolo unde organizaţiile sunt prinse în curentul schimbărilor tehnologice sau sociale acolo unde cercetarea şi dezvoltarea prezintă importanţă, acolo unde omul trebuie să facă faţă unor probleme ce apar pentru prima oară, declinul formelor birocratice este tot mai pronunţat. În aceste organizaţii deschizătoare de drumuri se naşte un nou sistem de relaţii umane, Pentru a supravieţui, organizaţiile trebuie să lepede practicile birocratice, care le imobilizează, care le fac mai puţin sensibile faţă de schimbare şi mai puţin capabile de a reacţiona rapid.

După cum afirmă Joseph A. Raffaele, profesor de economie la Institutul de tehnologie Drexel, rezultatul va fi „o societate activă de membri egali pe plan tehnic”, în care „linia de demarcaţie între conducător şi condus se estompează. ” Omul supraindustrial, în loc să ocupe un pătrăţel permanent şi bine precizat, unde să execute sarcini simple, de rutină, pe baza ordinelor primite de sus, consideră că trebuie să-şi asume răspunderea de a lua hotărâri, şi aceasta în cadrul unei organizaţii cu structură în continuă schimbare, bazată pe relaţii umane foarte tranziente. Orice s-ar spune, aceasta nu mai este vechea şi cunoscuta birocraţie weberiană, împotriva căreia numeroşi romancieri şi critici sociali îşi mai aruncă, cu întârziere, săgeţile ruginite.

Dincolo de birocraţie
Dacă Max Weber e primul care a definit birocraţia şi i-a prezis triumful, Warren Bennis e cel care va rămâne în manualele de sociologie ca omul care a prezis primul, în mod convingător, moartea ei, schiţând totodată conturul organizaţiilor ce apar pentru a-i lua locul. Tocmai în momentul când protestele împotriva birocraţiei ajunseseră la punctul culminant în universităţile americane şi în alte locuri, Bennis, psiholog social şi profesor de ştiinţă a conducerii întreprinderilor industriale, a prezis pur şi simplu că „în următorii douăzeci şi cinci până la cincizeci de ani” vom asista cu toţii la „sfârşitul birocraţiei”. El insista chiar să începem să privim „dincolo de birocraţie.”

Bennis susţinea că, „deşi numeroşi adepţi ai «bunelor relaţii umane» au atacat birocraţia din raţiuni umaniste şi în numele valorilor creştine, se pare totuşi că birocraţia se va prăbuşi din cauza incapacităţii sale de a se adapta la schimbările rapide... Birocraţia – spunea el – prosperă într-un mediu foarte competitiv, nediferenţiat şi stabil, aşa cum era climatul tinereţii ei, în timpul revoluţiei industriale.

O structură primordială de autorităţi, cu puterea concentrată în mâinile unui număr mic de persoane a fost şi este un sistem social cât se poate de potrivit pentru îndeplinirea unor sarcini de rutină. Mediul înconjurător însă s-a schimbat tocmai în direcţiile care fac existenţa acestui mecanism foarte problematică. Stabilitatea a dispărut”.

Fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivite cu ritmul său. În cursul lungii perioade a civilizaţiei agricole, societăţile erau caracterizate printr-o tranzienţă joasă. Întârzierile în comunicaţii şi transporturi încetineau ritmul în care circulau informaţiile. Ritmul vieţii individuale era relativ lent.

Arareori se aflau organizaţiile în situaţia de a lua ceea ce am numi noi decizii foarte rapide.

Era industrialismului a introdus atât în viaţa indivizilor cât şi în viaţa organizaţiilor un ritm accelerat.

Tocmai din această cauză au devenit necesare formele organizaţionale birocratice. Deşi nouă ni se par greoaie şi ineficiente, ele erau, în general, în stare să ia decizii mai bune şi mai rapide decât organizaţiile dezlânate care le-au precedat. Având toate regulile codificate şi o colecţie de principii fixe, care stabileau cum trebuie să se procedeze in privinţa diverselor probleme de muncă, curentul hotărârilor putea fi accelerat pentru a putea ţine pasul cu ritmul mai rapid de viaţă determinat de industrialism.

Weber era destul de perspicace ca să-şi dea seama de acest fapt: „Creşterea nemaipomenită a vitezei cu care circulă declaraţiile publice, precum şi informaţiile economice şi politice exercită o presiune constantă şi puternică asupra ritmului în care au loc reacţiile administrative... ” Greşea însă când afirma că „timpul optim al unor asemenea reacţii poate fi atins în mod normal numai de o organizaţie strict birocratică”. Căci în prezent a devenit evident că acceleraţia schimbării a atins un ritm atât de rapid încât nici birocraţia nu mai poate ţine pasul. Informaţiile se răspândesc în societate atât de repede, întehnologie se produc schimbări radicale în mod atât de brusc încât viitorul trebuie să scoată la iveală forme noi de organizare, în stare să reacţioneze pe loc la toate aceste schimbări.

Care vor fi deci caracteristicile organizaţiilor din societatea supraindustrială? „Cuvântul-cheie – spune Bennis – va fi «temporar»; vor exista sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare”. Problemele vor fi rezolvate de echipe operative, compuse din „persoane care, practic, nu se cunosc şi au diverse calificări profesionale”.

În acest sistem, directorii şi managerii vor funcţiona în calitate de coordonatori între diferitele echipe de muncă tranziente. Ei vor avea capacitatea de a înţelege jargonul diferitelor grupuri de specialişti şi vor asigura comunicaţiile dintre grupuri, traducând şi interpretând limbajul unui grup în limbajul altui grup. După cum arată Bennis, în acest sistem oamenii „se vor diferenţia nu vertical, după rang şi rol, ci în mod flexibil şi funcţional, după capacitate şi pregătire profesională”.

Din cauza ritmului înalt de deplasare într-un sens şi într-altul, de la o echipă tranzientă la alta, continuă el, „sentimentul de angajare faţă de echipa de lucru... se va reduce... În timp ce capacitatea de interacţiune va deveni mai importantă, datorită cerinţelor crescânde de colaborare în vederea îndeplinirii unor sarcini complexe, se va produce de fapt o reducere a coeziunii de grup... Oamenii vor trebui să se obişnuiască cu stabilirea unor relaţii rapide şi intense de muncă, respectiv cu lipsa unor relaţii de muncă mai durabile”.

Iată deci cum va arăta viitoarea ad-hocraţie, organizaţia cinetică a viitorului, în permanentă mişcare, alimentată cu informaţii, plină de celule tranziente şi de indivizi extrem de mobili. Din această schiţă se pot deduce, de asemenea, unele dintre caracteristicile fiinţelor umane care vor popula aceste noi organizaţii şi care, într-o oarecare măsură, se găsesc deja în prototipurile organizaţiilor de astăzi. Ceea ce se naşte prezintă un contrast dramatic faţă de stereotipul omului organizaţional. Căci în aceeaşi măsură în care accelerarea schimbărilor şi extinderea noului în mediul înconjurător pretind o nouă formă de organizare, ele necesită şi un nou tip de om.

Trei dintre principalele caracteristici ale birocraţiei erau, după cum am văzut, permanenţa, ierarhia şi diviziunea muncii. Aceste caracteristici modelau fiinţele umane din care se compunea personalul organizaţiilor.

Permanenţa – ideea că legătura dintre om şi organizaţie va dura în timp – dădea naştere unei atitudini de angajare faţă de organizaţie. Cu cât stătea mai mult în acelaşi cadru, cu atât omul îşi considera trecutul ca o investiţie în organizaţie, cu atât mai mult socotea că viitorul său personal depinde de viitorul organizaţiei. Din durabilitate se năştea loialitatea. În organizaţiile de muncă, această tendinţă naturală se afla mult întărită de faptul că omul era conştient că ruperea legăturilor cu organizaţia adeseori însemna pierderea mijloacelor de supravieţuire economică. Într-o lume bântuită de sărăcie pentru cei mulţi, slujba era un lucru preţios. Birocratul era deci imobil, străduindu-se din toate puterile să-şi asigure securitatea economică. Pentru a-şi păstra slujba era dispus să-şi subordoneze interesele şi convingerile proprii celor ale organizaţiei.

Ierarhii învestite cu putere, din care se revărsa autoritate, mânuiau biciul cu care individul era pus la respect. Ştiind că relaţia sa cu organizaţia avea să fie relativ permanentă (sau nădăjduind, cel puţin, că va fi), omul organizaţional căuta să corespundă cât mai -bine la locul său de muncă. Recompensele şi pedepsele îi veneau individului de sus pe cale ierarhică, astfel încât acesta, obişnuindu-se să privească mereu în sus, spre următoarea treaptă ierarhică, era condiţionat pentru subordonare. Aşa se prezenta omul organizaţional: şters, fără convingeri personale (sau fără a avea curajul de a le manifesta). Era bine să fii conformist.

În sfârşit, omul organizaţional trebuia să-şi cunoască locul în schema organizaţiei; el ocupa un pătrăţel bine definit, executa operaţiuni care erau, de asemenea, bine definite de către regulile organiza ţiei şi era judecat după precizia pe care o punea în respectarea regulamentului. Confruntat cu probleme oarecum de rutină, i se cerea să găsească rezolvări de rutină. Neortodoxia, creativitatea, îndrăzneala erau condamnate, căci puneau în pericol posibilitatea organizaţiei de a prevedea acţiunile părţilor sale componente, previzibilitatea pe care ea le-o cerea.

Ad-hocraţiile embrionare de astăzi necesită o combinaţie de caracteristici umane cu totul diferite. În locul permanenţei există tranzienţă – o înaltă mobilitate între organizaţii, reorganizări fără sfârşit înăuntrul lor şi o permanentă naştere şi dispariţie de grupuri temporare de lucru. Nu e de mirare că în acelaşi timp se constată un declin al „loialităţii” demodate faţă de organizaţie şi de substructurile ei.

Vorbind despre tinerii directori din industria americană de astăzi, Walter Guzzardi junior declara: „Convenţiile dintre omul modern şi organizaţia modernă nu sunt ca legile mezilor şi perşilor. Ele nu sunt făcute să dureze veşnic... Omul îşi revizuieşte periodic propria sa atitudine faţă de organizaţie şi judecă cu un ochi sever atitudinea acesteia faţă de el.

Dacă rezultatul nu-l satisface, încearcă să-şi îmbunătăţească situaţia. Dacă nu reuşeşte, pleacă”. Iată ce spune George Peck, care se ocupă cu recrutarea de directori: „E uimitor cât de mulţi directori principali au gata pregătit în sertar curriculum vitae”.

S-ar spune că vechiul ataşament al omului faţă de organizaţie s-a evaporat. În schimb se observă creşterea ataşamentului faţă de profesiune. În toate tehnosocietăţile creşte neîncetat numărul specialiştilor, al tehnicienilor şi al experţilor în toate domeniile.

În Statele Unite, numai între 1950 şi 1969, numărul lor a crescut la mai mult de dublu, şi această categorie continuă să se dezvolte mai mult decât oricare alt grup profesional. În loc să activeze ca profesionişti individuali, pe cont propriu, milioane de ingineri, oameni de ştiinţă, psihologi, contabili şi alţi profesionişti au intrat în rândurile organizaţiei. Ca urmare s-a produs o răsturnare dialectică. Veblen a scris despre industrializarea profesionistului. În prezent se poate constata profesionalizarea industriei,Iată de ce John Gardner spune: „Specialistul e ataşat de profesiunea sa, şi nu de organizaţia care îl adăposteşte la un moment dat. Comparaţi, de exemplu, pe chimistul sau inginerul electronist dintr-o fabrică cu directorii nespecialişti. Oamenii pe care chimistul îi consideră colegii săi nu sunt cei ce se află în birourile învecinate, ci specialiştii din profesiunea sa, oriunde s-ar afla răspândiţi, în ţară sau chiar în întreaga lume. Din cauza acestor legături frăţeşti cu contemporani dispersaţi în lumea largă, chimistul va fi foarte mobil. Chiar dacă rămâne însă în acelaşi loc, ataşamentul său faţă de organizaţia locală nu va fi la fel cu cel al adevăratului om organizaţional. Nu va putea fi un ataşament real.

Afirmarea profesiunilor înseamnă că în organizaţiile moderne de mari proporţii s-au infiltrat un număr însemnat de oameni cu o concepţie total diferită în ceea ce priveşte scopul organizării... ” De fapt, aceşti oameni sunt „outsideri”, care lucrează înăuntrul sistemului.

În acelaşi timp, şi termenul de „profesiune” capătă un nou înţeles. Tot astfel cum ierarhiile verticale ale birocraţiei se prăbuşesc sub impactul combinat al noii tehnologii, al noilor cunoştinţe şi al schimbărilor sociale, şi ierarhiile orizontale, care în trecut divizau cunoştinţele umane, au aceeaşi soartă. Vechile frontiere dintre specialităţi se năruie, oamenii îşi dau seama tot mai rnult că noile probleme cu care sunt confruntaţi pot fi rezolvate numai prin înlăturarea barierelor dintre disciplinele înguste.

Birocratul tradiţional îi aşeza pe inginerii electricieni într-un compartiment, iar pe psihologi în altul. De fapt, înşişi inginerii şi psihologii ridicau despărţituri etanşe între sferele lor de cunoştinţe şi competenţe. Astăzi însă, în industria aerospaţială, în învăţământ, ca şi în alte domenii, inginerii şi psihologii sunt reuniţi în echipe tranziente. În jurul profesiunilor de bază se nasc noi organizaţii, reflectând combinaţii oarecum exotice de intelectuali, astfel încât apar subgrupuri de biomatematicieni, psihofarmacologi, ingineri-bibliotecari şi muzicieni-calculatori.

Nu dispar deosebirile dintre discipline, dar ele de vin mai subtile, mai permeabile şi are loc un proces permanent de prefacere.

În aceste condiţii, chiar şi ataşamentul profesional devine un angajament pe termen scurt, iar munca însăşi, sarcina de îndeplinit, problema de rezolvat suscită acea atitudine de angajare rezervată în trecut organizaţiei. Specialiştii profesionişti, după cum arată Bennis, „se simt, pare-se, recompensaţi prin aprecierile de capacitate făcute de societăţile lor profesionale şi prin satisfacţia intrinsecă pe care le-o procură munca lor. De fapt ei se simt angajaţi faţă de munca lor, nu faţă de slujbă; faţă de standardele lor, nu faţă de patron. Şi deoarece au diplome ei călătoresc. Nu sunt «oameni de nădejde» ai întreprinderii; nu se simt legaţi decât de locurile unde se pot juca cu problemele”.

Aceşti oameni ai viitorului fac deja parte din unele ad-hocraţii existente în prezent. Există pasiune şi imaginaţie în industria calculatoarelor, în tehnologia învăţământului, în aplicarea tehnicilor de sisteme la problemele urbane, în noua industrie oceanografică, în agenţiile guvernamentale care se ocupă de problemele mediului înconjurător şi în alte domenii.

În fiecare din aceste ramuri, care sunt mai reprezentative pentru viitor decât pentru trecut, există un nou spirit de aventură, cu totul opus ortodoxismului, conformismului şi dorinţei de securitate care îl caracterizează pe omul organizaţional.

Noul spirit ce domneşte în aceste organizaţii tranziente este mai aproape de cel al întreprinzătorului decât de cel al omului organizaţional. Întreprinzătorul cu iniţiativă, care a pus pe picioare uzine uriaşe fără să-i fie teamă de eşec sau de criticile altora e un erou popular al industrialismului, mai ales în Statele Unite.

A devenit un truism să afirmi că epoca îndrăznelii a apus şi că acum nu se întâlnesc decât oameni organizaţionali şi birocraţi. Totuşi ceea ce se întâmplă în prezent nu este decât o renaştere a spiritului întreprinzător chiar în sânul marilor organizaţii. „Secretul acestei răsturnări se află în noua tranzienţă şi în dispariţia insecurităţii economice pentru marea masă de oameni calificaţi. Odată cu creşterea prosperităţii a apărut din nou dorinţa de asumare a riscurilor. Oamenii sunt dispuşi să rişte eşecuri pentru că socotesc că nu vor mai suferi niciodată de foame. Charles Elwell, directorul relaţiilor industriale de la firma „Hunt Foods”, afirmă: „Directorii se consideră ca nişte antreprenori care îşi vând cunoştinţele şi competenţa. ” într-adevăr, aşa cum arăta Max Ways în revista „Fortune”, „specialistul din conducere dispune de o bază puternică de independenţă – poate că o bază mai solidă chiar decât a micului om de afaceri stăpân pe averea sa”.

Vedem astfel cum se naşte un nou tip de om organizaţional – un om care, în ciuda numeroaselor sale afiliaţii, rămâne de fapt neangajat faţă de vreo organizaţie. El e dispus să-şi folosească talentele şi energia creatoare pentru a rezolva diversele probleme cu mijloacele puse la dispoziţie de organizaţie şi în cadrul unor grupe temporare formate de aceasta.

Dar o face numai atâta timp cât problemele îl interesează pe el. E angajat faţă de propria sa carieră, faţă de propria sa realizare.

Nu este deci întâmplător, în lumina celor de mai sus, dacă termenul de „asociat” a devenit extrem de răspândit în marile organizaţii. Există acum „directori asociaţi de marketing” şi „cercetători asociaţi”; până şi agenţiile guvernamentale sunt pline cu „directori asociaţi” şi „administratori asociaţi”. Termenul de asociat implică un coegal, şi nu un subordonat, iar răspândirea lui reflectă cu claritate trecerea de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare care se dezvoltă în linie orizontală.

În timp ce omul organizaţional era subordonat organizaţiei, omul asociativ este aproape nepăsător faţă de ea. În timp ce omul organizaţional era paralizat de grija pentru securitatea economică, omul asociativ nu-şi face probleme în această privinţă. În timp ce omul organizaţional se temea de riscuri, omul asociativ merge în întâmpinarea lor (ştiind că într-o societate prosperă şi în permanentă schimbare până şi eşecul e tranzient).

În timp ce omul organizaţional respectă ierarhia, căutând să-şi facă o situaţie şi să câştige prestigiu în cadrul organizaţiei, omul asociativ urmăreşte să le obţină în afara organizaţiei.

În timp ce omul organizaţional ocupa un anumit pătrăţel prestabilit, omul asociativ se mişcă din pătrăţel în pătrăţel conform unui model complex, în mare parte dictat de aspiraţiile lui personale. În timp ce omul organizaţional se ocupa de soluţionarea unor probleme de rutină, pe baza unor reguli bine stabilite, ferindu-se să dea dovadă de lipsă de ortodoxie sau să manifeste creativitate, omul asociativ, confruntat cu probleme noi, se simte împins să inoveze, în timp ce omul organizaţional trebuia să-şi înfrângă propria sa personalitate pentru „a juca în echipă”, omul asociativ îşi dă seama că şi echipa însăşi e tranzientă. Îşi va subordona personalitatea un timp în condiţiile pe care singur le-a ales, dar asta nu va însemna nicidecum o subordonare permanentă.

În toate aceste situaţii, omul asociativ posedă un secret: el ştie că însăşi temporaritatea relaţiilor sale cu organizaţia îl eliberează de multe dintre legăturile care îl constrângeau pe predecesorul său. În acest sens, tranzienţa e eliberatoare.

Moneda are însă şi un revers, pe care omul asociativ, de asemenea, îl cunoaşte. Fluctuaţia relaţiilor cu structurile organizaţionale formale aduce cu sine o fluctuaţie mai intensă a organizaţiilor neformale şi o trecere mai rapidă a curentului de oameni. Fiecare schimbare aduce cu sine necesitatea de a învăţa. El trebuie să înveţe regulile jocului. Regulile se schimbă însă mereu. Introducerea ad-hocraţiei măreşte gradul de adaptabilitate a organizaţiilor, dar îl slăbeşte pe cel al adaptabilităţii oamenilor. Tom Burns, în urma unui studiu întreprins în industria electronică britanică, constată că există un contrast izbitor între managerii din structurile organizaţionale stabile şi cei ce se află în locuri unde schimbările sunt foarte rapide. Adaptarea repetată, spune el, „avea loc cu preţul renunţării la satisfacţiile lor şi al pierderii echilibrului personal. Exista o diferenţă vizibilă între gradul de nervozitate al persoanelor din posturile-cheie de conducere şi cel al persoanelor de aceeaşi vârstă care ajunseseră la aceleaşi poziţii, dar într-un cadru mai stabil”. Iar Bennis afirmă: „A face faţă la schimbări rapide, a trăi în sisteme de muncă temporară, a înnoda în mare viteză relaţii importante pentru ca apoi să le rupi înseamnă a provoca în mod sigur tensiuni sociale şi psihologice”.

Pentru mulţi oameni, probabil, viitorul va sosi prea repede, atât în domeniul relaţiilor lor organizaţionale cât şi în alte domenii. Pentru individ înaintarea către ad-hocraţie reprezintă o accelerare bruscă a fluxului de relaţii organizaţionale în viaţa sa. În felul acesta, încă o piesă se aşază la locul ei în studiul nostru despre societatea de înaltă tranzienţă. Devine evident că accelerarea restrânge legăturile noastre cu organizaţia cam în acelaşi fel în care trunchiază relaţiile noastre cu lucrurile, locurile şi oamenii. Fluxul mărit al tuturor acestor relaţii cauzează mari dificultăţi de adaptare indivizilor crescuţi şi educaţi pentru o viaţă cu un ritm mai lent.

Aici se află primejdia şocului viitorului, primejdie care, după cum vom vedea, creşte din cauza impactului exercitat de tendinţa de accelerare în domeniul informaţiei.