Belo Horizonte 2013 Paolo Bordoni Caldeira gestão de risco

2.1Teoria da complexidade

A complexidade é mais uma forma de pensar sobre o mundo do que um modelo matemático. Há um século, Frederick Wislow Taylor, o pai da ciência magnética, revolucionou a liderança. Hoje, com os avanços na ciência da complexidade, combinada com o conhecimento da ciência cognitiva, estão transformando o cenário novamente. A ciência da Complexidade está pronta para ajudar os líderes atuais e futuros no que diz respeito a tecnologias avançadas, globalização, mercados, diferenças culturais, entre outros. (SNOWDEN, 2007, p. 3).

Segundo o artigo de Snowden (2007) um sistema complexo possui as seguintes características:

• 
  Envolve um grande número de elementos interagindo entre si.
  
• 
  As interações são não lineares e pequenas mudanças podem produzir grandes consequências.
  
• 
  O sistema é dinâmico, o todo é maior que a soma das partes e soluções não podem ser impostas, pelo contrário elas surgem das circunstâncias. Isto é frequentemente referenciado como emergência.
  
• 
  O sistema tem uma história, e o passado é integrado com o presente, os elementos evoluem na relação com outros elementos e com o ambiente e esta evolução é irreversível.
  
• 
  Embora um sistema complexo possa parecer ordenado e previsível, não é possível prever as ações porque as condições externas e sistemas estão em constante mudança.
  
• 
  Ao contrário dos sistemas ordenados (onde o sistema restringe os agentes) e os sistemas caóticos (onde não há restrição), no sistema complexo os agentes quantos o sistema restringe uns aos outros, isto significa que não há como prever ou predizer o que acontecerá.
  

2.1.1Cynefin

Ao longo de 10 anos de estudos o governo americano com o auxilio de empresas privadas desenvolveram o modelo Cynefim, que permitem executivos a ver novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e identificar reais problemas e oportunidades.

O modelo Cynefin define graus de complexidade que são divididos inicialmente em quatro categorias, sendo que quinta, desordem, é o conjunto das outras quatro.

Figura – Cynefin

Fonte: Snowden (2007)

2.1.2Contexto Simples – Domínio das Melhores Práticas

Este contexto é caracterizado por estabilidade e clareza da relação causa e efeito. Muitas vezes, a resposta certa é evidente e incontestável. Contextos simples, devidamente avaliados, requerem gestão e monitorização simples, neste contexto os líderes categorizam e agem, todos os agentes envolvidos no processo conseguem, no contexto simples, identificar o problema e resolvê-lo.

2.1.3Contextos Complicados – Domínio dos Especialistas

Contextos complicados, ao contrário dos simples, podem conter múltiplas respostas certas, e embora haja uma clara relação entre causa e efeito, nem todos podem vê-lo. Enquanto líderes em um contexto simples devem sentir, categorizar, e responder a uma situação, aqueles em complicado contexto deve sentir, analisar e responder.

Neste tipo de contexto são os especialistas que tendem a sugerir soluções para os problemas e não os líderes, o perigo disto é que geralmente os especialistas não aceitam opinião de outros que não são e com isto ideias se perdem. Outra barreira que pode ocorrer neste tipo de contexto é “paralisia de análise” quando um grupo de especialistas atinge um impasse devido à opinião individual ou disputa de ego.

2.1.4Contexto Complexo – Domínio da Emergência

No contexto Complicado existe pelo menos uma solução correta já no contexto Complexo a solução é obscura. Este é geralmente o contexto encontrado nas situações de decisão das organizações. Neste contexto os líderes utilizam de históricos passados e intuição e monitoram a resposta do ambiente, de forma cautelosa. Líderes que tentam impor ordem neste tipo de contexto geralmente falham.

2.1.5Contexto Caótico – Resposta Rápida

Neste contexto a busca por resposta certas é inútil. As relações entre causa e efeito são impossíveis de determinar porque elas mudam constantemente e nenhum padrão gerenciável ​​existe somente turbulência. Neste contexto o líder não deve se preocupar com padrões, ele deverá agir primeiro para tentar eliminar ou reduzir os efeitos. De acordo com a resposta do ambiente o líder deverá identificar quais os pontos estão novamente estáveis e quais ainda estão em estado caótico, agindo e monitorando até que o ambiente retorne ao contesto de complexidade.

2.2Análise de impacto no negócio

Dulaney (2011), a Análise de Impacto no Negócio (BIA – Business Impact Anaysis) é um dos dois componentes chaves classificados por Dulaney como crucial para a continuidade do negócio.

Análise de Impacto no Negócio é o processo de avaliação de todo sistema crítico em uma organização para determinar os impactos e os planos de recuperação. A BIA não preocupa com ameaças externas ou vulnerabilidades esta análise coca no impacto e perdas que poderiam haver na organização. (DULANEY, 2011, p. 457)

Os itens da Análise do Impacto no Negócio, segundo Dulaney (2011) são:

• 
  Identificar Funções Críticas: identificar quais são as funções necessárias para continuidade do negócio.
  
• 
  Priorizar Funções Críticas do Negócio: classificar as funções, definindo ordem de prioridade para as funções.
  
• 
  Calcular o Tempo de Parada para Perda de Sistemas Críticos: definir quanto tempo o negócio pode sobreviver sem uma das funções críticas e qual seria o tempo para restabelecer a função.
  
• 
  Estimar os Impactos Tangíveis e Intangíveis na Organização.
  

2.3Identificações dos riscos

“Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.” (PMBOK, 2008, p. 282).

Magalhães (2008) considera que para realizar a identificação do risco é necessário considerar as perspectivas físicas e lógicas.
Análise lógica refere-se aos padrões mínimos de configuração dos serviços da Tecnologia da Informação, analisando quais deste não essências para manutenção dos serviços críticos para o negócio ou projeto. Esta análise deve conter rotinas de seguranças, mecanismos de alta disponibilidade, entre outros.
A análise física refere-se aos acessos físicos e condições de infraestrutura e localização.
Estas análises devem levar em consideração sempre a priorização dos ativos, classificando-os por valor financeiro, custo ou valor perante a concorrência, e estabelecer os calores dos ativos tendo por base o valor físico e comercial do ativo.
Algumas ferramentas sugeridas pelo PMBOK (2008) para auxílio da identificação do risco são: Brainstorming, Técnica de Delphi, Análise de Causa-Raiz, Digrama de Ishikawa.

Para identificar os riscos, o PRINCE2® (2009) recomenda ações como:

• 
  Verificar as oportunidades e ameaças identificadas no levantamento de riscos.
  
• 
  Preparar indicadores de alerta, antes mesmo de o risco começar a se consolidar, para monitorar as fases críticas do projeto e se informar das principais fontes de risco.
  
• 
  Entender as visões dos stakeholders sobre os riscos específicos capturados.