2.1Teoria da complexidade
A complexidade é mais uma forma de pensar sobre o mundo do que um modelo matemático. Há um século, Frederick Wislow Taylor, o pai da ciência magnética, revolucionou a liderança. Hoje, com os avanços na ciência da complexidade, combinada com o conhecimento da ciência cognitiva, estão transformando o cenário novamente. A ciência da Complexidade está pronta para ajudar os líderes atuais e futuros no que diz respeito a tecnologias avançadas, globalização, mercados, diferenças culturais, entre outros. (SNOWDEN, 2007, p. 3).
Segundo o artigo de Snowden (2007) um sistema complexo possui as seguintes características:
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Envolve um grande número de elementos interagindo entre si.
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As interações são não lineares e pequenas mudanças podem produzir grandes consequências.
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O sistema é dinâmico, o todo é maior que a soma das partes e soluções não podem ser impostas, pelo contrário elas surgem das circunstâncias. Isto é frequentemente referenciado como emergência.
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O sistema tem uma história, e o passado é integrado com o presente, os elementos evoluem na relação com outros elementos e com o ambiente e esta evolução é irreversível.
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Embora um sistema complexo possa parecer ordenado e previsível, não é possível prever as ações porque as condições externas e sistemas estão em constante mudança.
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Ao contrário dos sistemas ordenados (onde o sistema restringe os agentes) e os sistemas caóticos (onde não há restrição), no sistema complexo os agentes quantos o sistema restringe uns aos outros, isto significa que não há como prever ou predizer o que acontecerá.
2.1.1Cynefin
Ao longo de 10 anos de estudos o governo americano com o auxilio de empresas privadas desenvolveram o modelo Cynefim, que permitem executivos a ver novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e identificar reais problemas e oportunidades.
O modelo Cynefin define graus de complexidade que são divididos inicialmente em quatro categorias, sendo que quinta, desordem, é o conjunto das outras quatro.
Figura – Cynefin
Fonte: Snowden (2007)
2.1.2Contexto Simples – Domínio das Melhores Práticas
Este contexto é caracterizado por estabilidade e clareza da relação causa e efeito. Muitas vezes, a resposta certa é evidente e incontestável. Contextos simples, devidamente avaliados, requerem gestão e monitorização simples, neste contexto os líderes categorizam e agem, todos os agentes envolvidos no processo conseguem, no contexto simples, identificar o problema e resolvê-lo.
2.1.3Contextos Complicados – Domínio dos Especialistas
Contextos complicados, ao contrário dos simples, podem conter múltiplas respostas certas, e embora haja uma clara relação entre causa e efeito, nem todos podem vê-lo. Enquanto líderes em um contexto simples devem sentir, categorizar, e responder a uma situação, aqueles em complicado contexto deve sentir, analisar e responder.
Neste tipo de contexto são os especialistas que tendem a sugerir soluções para os problemas e não os líderes, o perigo disto é que geralmente os especialistas não aceitam opinião de outros que não são e com isto ideias se perdem. Outra barreira que pode ocorrer neste tipo de contexto é “paralisia de análise” quando um grupo de especialistas atinge um impasse devido à opinião individual ou disputa de ego.
2.1.4Contexto Complexo – Domínio da Emergência
No contexto Complicado existe pelo menos uma solução correta já no contexto Complexo a solução é obscura. Este é geralmente o contexto encontrado nas situações de decisão das organizações. Neste contexto os líderes utilizam de históricos passados e intuição e monitoram a resposta do ambiente, de forma cautelosa. Líderes que tentam impor ordem neste tipo de contexto geralmente falham.
2.1.5Contexto Caótico – Resposta Rápida
Neste contexto a busca por resposta certas é inútil. As relações entre causa e efeito são impossíveis de determinar porque elas mudam constantemente e nenhum padrão gerenciável existe somente turbulência. Neste contexto o líder não deve se preocupar com padrões, ele deverá agir primeiro para tentar eliminar ou reduzir os efeitos. De acordo com a resposta do ambiente o líder deverá identificar quais os pontos estão novamente estáveis e quais ainda estão em estado caótico, agindo e monitorando até que o ambiente retorne ao contesto de complexidade.
2.2Análise de impacto no negócio
Dulaney (2011), a Análise de Impacto no Negócio (BIA – Business Impact Anaysis) é um dos dois componentes chaves classificados por Dulaney como crucial para a continuidade do negócio.
Análise de Impacto no Negócio é o processo de avaliação de todo sistema crítico em uma organização para determinar os impactos e os planos de recuperação. A BIA não preocupa com ameaças externas ou vulnerabilidades esta análise coca no impacto e perdas que poderiam haver na organização. (DULANEY, 2011, p. 457)
Os itens da Análise do Impacto no Negócio, segundo Dulaney (2011) são:
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Identificar Funções Críticas: identificar quais são as funções necessárias para continuidade do negócio.
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Priorizar Funções Críticas do Negócio: classificar as funções, definindo ordem de prioridade para as funções.
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Calcular o Tempo de Parada para Perda de Sistemas Críticos: definir quanto tempo o negócio pode sobreviver sem uma das funções críticas e qual seria o tempo para restabelecer a função.
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Estimar os Impactos Tangíveis e Intangíveis na Organização.
2.3Identificações dos riscos
“Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.” (PMBOK, 2008, p. 282).
Magalhães (2008) considera que para realizar a identificação do risco é necessário considerar as perspectivas físicas e lógicas.
Análise lógica refere-se aos padrões mínimos de configuração dos serviços da Tecnologia da Informação, analisando quais deste não essências para manutenção dos serviços críticos para o negócio ou projeto. Esta análise deve conter rotinas de seguranças, mecanismos de alta disponibilidade, entre outros.
A análise física refere-se aos acessos físicos e condições de infraestrutura e localização.
Estas análises devem levar em consideração sempre a priorização dos ativos, classificando-os por valor financeiro, custo ou valor perante a concorrência, e estabelecer os calores dos ativos tendo por base o valor físico e comercial do ativo.
Algumas ferramentas sugeridas pelo PMBOK (2008) para auxílio da identificação do risco são: Brainstorming, Técnica de Delphi, Análise de Causa-Raiz, Digrama de Ishikawa.
Para identificar os riscos, o PRINCE2® (2009) recomenda ações como:
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Verificar as oportunidades e ameaças identificadas no levantamento de riscos.
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Preparar indicadores de alerta, antes mesmo de o risco começar a se consolidar, para monitorar as fases críticas do projeto e se informar das principais fontes de risco.
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Entender as visões dos stakeholders sobre os riscos específicos capturados.
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