Bu imalat tipinde işletme müşterinin isteğine göre tasarlanmış ürünleri üretir.
Üretim miktarı az, üretilen çeşit fazladır.
Ürünler siparişe göre üretilir. (esnek)
Genel amaçlı üretim ekipmanı ve genel amaçlı malzeme aktarma ekipmanı kullanılır.
Becerili, hünerli, kalifiye işgücü gerektirir.
Tamamlanmış ürün stoğu yok, en fazla yarı mamul stoğu var.
Tekrarlamalı (kitle) üretim
Az çeşit, çok miktar, az esnek
Standart veya az çeşit ürünün çok miktarda sürekli üretimi
Malzeme veya parçalar ürünü oluşturmak üzere aynı işlem sırasını izlerler.
Ürün siparişe değil stoğa yapılır.
Özel amaçlı ekipman ve materyal aktarma ekipmanı da özel. Hareketli montaj hattı, yürüyen bant ..
Hammadde tamamlanmış ürün stoğu var. Yarı mamul stoğu yok.
Parti üretim
Orta çeşitte ürünlerin orta miktarlarda üretimi.
Ne tek çeşit, nede çok çeşit. Talep tek çeşide yeterli değil.
Üretim kaynaklarını birkaç ürün paylaşır.
Belli bir dönem belli bir üründen belirli bir miktar üretip daha sonra diğer partinin üretimine geçer.
Benzer süreçler gerektiren benzer ürünler üretilirse üretimi değiştirip hazırlama zamanı azalır.
Süreç (proses) üretim: tekrarlamalı üretim işlemleri kesiksiz, yığınlar halinde üretilir. Esnek değildir.
Proje üretim: en esnek , düşük hacimli (tek) üretim tipi. Uzun süreli faaliyetlerden oluşur. Belli bir süre için bir grup insan bu işe atanır.
Pazarda rekabetçi bir pozisyon elde edebilmek için firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdır.
Pazarda rekabetçi bir pozisyon elde edebilmek için firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdır.
Bu plan; firmanın uzun - dönemli amaçlarını (goals), Pazar yapısını ve kendini rekabetçilerden farklılaştırma yolunu göstermelidir.
Şirket tarafından alınan tüm diğer kararlar firmanın bu uzun dönemli planını desteklemelidir.
Aksi taktirde firmada herkes kendince önemli gördüğü amaçları gerçekleştirmeye çabalarken firma çabucak parçalanır.
İşletmenin uzun - dönemli plan veya vizyonudur
İşletmenin uzun - dönemli plan veya vizyonudur
Üretim, pazarlama, finans gibi her bir işletme fonksiyonun rolü, işletme stratejisini en iyi destekleyecek yolları bulmaktır.
Üretim fonksiyonu için uzun - dönemli bir plandır.
Üretim fonksiyonu için uzun - dönemli bir plandır.
Kaynakların; işletme stratejisini destekleyecek şekilde tasarımını ve kullanımını gösterir.
Role of OM within an Organization
Bir firmanın işletme stratejisi, yöneticilerin bir çok faktörü dikkate almasından ve bazı stratejik kararlar vermesinden sonra hazırlanır.
Bir firmanın işletme stratejisi, yöneticilerin bir çok faktörü dikkate almasından ve bazı stratejik kararlar vermesinden sonra hazırlanır.
1.Firmanın hangi işkolunun içinde (ne iş yapacağı) olduğunu belirlemesi - Firmanın Misyonu
2.Pazarı analiz etmesi ve belirlemesi - Çevre Taraması-çevresel analiz
3.Firmanın güçlü olduğu yönleri saptaması – öz yetenekler (Core Competencies ) gerekir.
Örgütün hangi iş dalının içinde olduğunun, müşterilerinin kimler olduğunun ve hangi özelliklerinin (öz değerler) işletmeyi şekillendireceğinin saptanmasıdır.
Örgütün hangi iş dalının içinde olduğunun, müşterilerinin kimler olduğunun ve hangi özelliklerinin (öz değerler) işletmeyi şekillendireceğinin saptanmasıdır.
Firma ne işi yapacak? (Kişisel bilgisayar mı satacak? Bir İtalyan restoranı mı çalıştıracak?)
Kimler müşteri olacak ve beklenen müşteri özellikleri nelerdir? (Ev sahipleri mi ? Kolej öğrencileri mi?)
Firmanın temel inançları (öz değerleri) işi nasıl tanımlayacak? (En fazla müşteri hizmeti sunmak mı? Aile değerlerini ön plana çıkarmak mı?)
Aşağıda bazı ünlü firmaların misyonlarının bir kısmı sıralanmıştır:
Dell Computer Corporation : "Dünyada en başarılı bilgisayar firması olmak."
Delta Airlines : "Tüm dünyanın havayolu tercihi."
IBM : "Dünyanın en büyük bilişim, bilgi hizmeti veren firması olarak müşterilerimize ileri teknolojileri sunmak."
Çevresel Tarama : işletme fırsatları ve tehditlerini saptamak amacıyla, pazardaki, ekonomik, politik ve sosyal çevredeki ve toplumdaki trendleri belirleyebilmek için dış çevreyi izlemedir.
Çevresel Tarama : işletme fırsatları ve tehditlerini saptamak amacıyla, pazardaki, ekonomik, politik ve sosyal çevredeki ve toplumdaki trendleri belirleyebilmek için dış çevreyi izlemedir.
Pazar trendi (rakipler ve müşteriler açısından) ekonomik trendler, politik trendler, sosyal trendler incelenerek dış çevre hakkında bilgi sahibi olunur. Fırsat ve tehditler saptanır. (Opportunities-Threats) (OT)
İşletme stratejisini belirlemeye yardımcı üçüncü faktör firmanın kendine özgü güçlü yönlerini (üstünlüklerini) anlamaktır.
İşletme stratejisini belirlemeye yardımcı üçüncü faktör firmanın kendine özgü güçlü yönlerini (üstünlüklerini) anlamaktır.
İşletme çevre analizi sonunda elde ettiği bilgilere karşı, kendi güçlü ve zayıf yönleri ile çevredeki fırsatları değerlendirme ve tehditleri zamanında görüp önlem alma imkanı yakalar. (Strengths-Weaknesses) (SW)
Güçlü ve zayıf yönler
Strengths-Weaknesses (SW)
Fırsat ve tehditler
Opportunities-Threats (OT)
SWOT analizi
Şekil 2.2 misyon, çevresel tarama ve üstünlüklerin işletme stratejisinin formülasyonunda nasıl yardımcı olduğunu gösterir. Şekil; dinamiktir, daima sürecek bir süreçtir, değişikliklere açıktır. Çevresel izleme, dış çevrede değişikler olduğunu ortaya koyarsa, firma rekabetçi kalabilmek için; üstünlüklerinin avantajını kullanarak ve misyonunda kalarak, işletme stratejisini değiştirmek ihtiyacında olabilir.
Şekil 2.2 misyon, çevresel tarama ve üstünlüklerin işletme stratejisinin formülasyonunda nasıl yardımcı olduğunu gösterir. Şekil; dinamiktir, daima sürecek bir süreçtir, değişikliklere açıktır. Çevresel izleme, dış çevrede değişikler olduğunu ortaya koyarsa, firma rekabetçi kalabilmek için; üstünlüklerinin avantajını kullanarak ve misyonunda kalarak, işletme stratejisini değiştirmek ihtiyacında olabilir.
İşletme stratejisi saptandıktan sonra, sıra üretim stratejisine gelir. Bu strateji, işletme stratejisini destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun tasarımı ve yönetimi için bir plan oluşturacaktır.
İşletme stratejisi saptandıktan sonra, sıra üretim stratejisine gelir. Bu strateji, işletme stratejisini destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun tasarımı ve yönetimi için bir plan oluşturacaktır.
Üretim Stratejisi daha çok firmaya rekabet gücü kazandırabilecek özel üretim imkanları (yeteneği - becerileri) üzerinde odaklanır. Bu üretim imkanları, rekabet öncelikleri olarak adlandırılır.
Maliyet: Düşük maliyete odaklanmış rekabet önceliği.
Maliyet: Düşük maliyete odaklanmış rekabet önceliği.
Kalite : Mal ve hizmet kalitesine odaklanan rekabet önceliği.
Zaman : Zamanında ve hızlı teslimi esas alan rekabet önceliği.
Esneklik : Daha çeşitli mal ve hizmet sunmaya odaklanan rekabet önceliğidir.
Competing on Cost?
Offering product at a low price relative to competition
Typically high volume products
Often limit product range & offer little customization
May invest in automation to reduce unit costs
Can use lower skill labor
Probably use product focused layouts
Low cost does not mean low quality
Maliyet boyutuyla rekabet etmek
Ürünü rakiplere oranla düşük fiyatla sunmak
Genellikle çok miktarlarda üretilen ürünler
Ürün çeşidi sınırlı
Otomasyona yatırım yaparak maliyetler düşürülebilir
Performans tasarımı: üstün özellikler, uzun ömür, sağlamlık, mükemmel müşteri hizmeti
Ürün ve hizmette yeknesaklık: tasarım özelliklerini karşılamak, dar toleranslar, kusursuz teslim
iki kalite boyutunu gerçekleştirmek için:
Ürün tasarım kalitesi (mal ve hizmetin ihtiyaçları karşılaması)
Süreç kalitesi (tasarlandığı gibi üretilen hatasız ürünler)
Sağlanmalıdır.
Competing on Time?
Time/speed one of most important competition priorities
First that can deliver often wins the race
Time related issues involve
Rapid delivery:
Focused on shorter time between order placement and delivery
On-time delivery:
Deliver product exactly when needed every time
Zaman boyutuyla rekabet etmek
Zaman/hız önemli bir rekabet boyutudur
Teslimi en önce yapan genelde yarışı kazanır
Zaman boyutunda önemli olan:
Hızlı teslim
Siparişleri yerine getirme ve teslimde daha kısa süreler
Zamanında teslim
Teslimi her defasında söz verilen zamanda ve ihtiyaç duyulan zamanda yapmak
Competing on Flexibility?
Company environment changes rapidly
Company must accommodate change by being flexible
Product flexibility:
Easily switch production from one item to another
Easily customize product/service to meet specific requirements of a customer
Volume flexibility:
Ability to ramp production up and down to match market demands
Esneklikle rekabet
Firma çevresi hızla değişmektedir
Firma esnekliğiyle bu değişikliklere adapte olmalıdır
Ürün esnekliği:
üretimi hızla bir üründen başka bir ürüne değiştirebilme
Ürünü hızla müşteri isteklerine uydurabilme
Hacim/miktar esnekliği:
Pazar talebine göre üretim miktarını hızla değiştirebilme
Time Line for Operations Strategies
Bunun nedeni, önceliklerden birine kayıp, kaynakları kullandık mı, diğerine daha az kaynak kalmasındandır. Buna trade - off (katlanma) denir.
Bunun nedeni, önceliklerden birine kayıp, kaynakları kullandık mı, diğerine daha az kaynak kalmasındandır. Buna trade - off (katlanma) denir.
Hangi rekabet üstünlüğüne odaklanmak istediğimize karar verirken, "order winners" ile "order qualifiers" arasındaki bilmemiz gerekir.
Order Qualifiers (Yeterli - Asgari Nitelik) : Firmanın, pazarda rekabetçi olarak nitelendirilebilmesi için karşılaması gerekli olan rekabet üstünlükleri. (Siparişleri karşılamaya yeterli.)
Order Winners (Üstünlük Sağlayıcı Nitelik) : Pazarda siparişleri (talebi) kazandıran rekabet üstünlüğü (siparişi ele geçiren).
Distinguishing between Order-Qualifiers and Order-Winners
Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu öncelikleri destekleyecek bir plan hazırlanır. Üretim stratejisi, bu öncelikleri destekleyecek şekilde örgütün kaynaklarını tasarlama ve kullanmayı saptayacaktır.Bunlar iki grupta toplanabilir:
Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu öncelikleri destekleyecek bir plan hazırlanır. Üretim stratejisi, bu öncelikleri destekleyecek şekilde örgütün kaynaklarını tasarlama ve kullanmayı saptayacaktır.Bunlar iki grupta toplanabilir:
Yapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim sürecinin tasarımına (kullanılan tesisin özellikleri, uygun teknolojinin seçimi, tesis içinde mal ve hizmetlerin akışı gibi) ilişkin üretim kararlarıdır.
Altyapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim planlama ve kontrol sistemlerine ilişkin üretim kararları (üretim fonksiyonun organizasyonu, çalışanların becerileri ve ücretleri, kalite kontrol yaklaşımları gibi).
İşletme stratejisi ve onu destekleyen üretim stratejisi işletmeyi pazarda daha rekabetçi kılar. Ancak bir firma bu rekabetçiliğini nasıl ölçecektir. Bunun en yaygın yollarından biri verimliliği ölçmeyle yapılır.
Üretim yönetimin, bir çok girdiyi çıktıya (mal ve hizmet gibi) dönüştürmenin yönetiminden sorumlu olduğunu biliyoruz.
Girdilerin çıktılara ne kadar etkin dönüştürüldüğünün bir ölçüsü verimlilik adını alır.
Verimlilik, kaynakların ne kadar iyi kullanıldığını ölçer.
Çıktının (mal ve hizmetlerin), girdilere (işgücü ve materyal) oranı olarak hesaplanır. Firma kaynaklarını daha etkin kullandıkça daha verimli olacaktır.
Tüm girdiler için verimliliği hesaplarsak, Toplam Verimliliği ölçeriz. Toplam verimlilik tüm örgütün verimliliğini tanımlar. Örneğin bir firmanın haftalık ürettiklerinin değeri 8600 $; işgücü, malzeme ve sermaye gibi girdilerinin değeri 10.200 $ olsun. Firmanın toplam verimliliği,
Çoğunlukla, bir defada bir girdinin verimliliğini ölçmek daha yararlı olur. Çünkü onun ne derece etkin kullanıldığını belirleyebiliriz. Verimliliği, çıktının tek bir girdiye oranı olarak hesaplarsak, kısmi verimlilik ölçüsünü elde ederiz.
Aşağıda kısmi verimlilik ölçümüne iki örnek verilmiştir.
Yeni fırınımız 4 saatte 346 kurabiye üretmiştir. Verimliliği nedir?
V= 346/4=86,5 kurabiye/saat
Mobilya dükkanımızda masaları boyamak için 2 yeni işçi işe aldık. Eğer işçiler 8 saatte 22 masa boyarlarsa verimlilikleri nedir?
Bazen verimliliği çıktının bir grup girdiye oranı olarak ölçeriz. Bu kısmi faktör (çoklu faktör) verimliliğidir. Örneğin çıktımızın değeri 382 $, işgücü ve malzeme maliyeti 168 $ ve 98$ olsun. Çoklu faktör verimliliği:
örnek
1 . (Sayfa 39 - 9 Nolu Soru) Handy - Maid temizleme servisi, 3 er kişiden oluşan 5 takım (ekip) çalışmaktadır. Farklı takımlar, her hafta farklı sayıda ev temizlemekte ve farklı saatlerde çalışmaktadır. Temizlenen evlerin hepsi ortalama aynı büyüklüktedir. Handy - Maid' in yöneticisi her takımın verimliliğini ölçmek istemektedir. Aşağıdaki veriler geçen hafta itibariyle toplanmıştır. Evlerin temizlik kalitesinin aynı olduğunu farz ederek hangi takımın en verimli olduğunu hesaplayınız.
örnek
2. (Sayfa 39 - 8 Nolu Soru) : Med - Tech, çeşitli tıbbi testler yapan bir tesistir. Hasta başına ortalama maliyet 60 $ dır. (Hastanın ödediği ücret.) Hasta başına ortalama işgücü maliyeti 15 $, malzeme maliyeti 20 $ ve genel masraflar 20 $ dır.
Med - Tech için toplam faktör verimliği nedir ? Bulduğunuz ne anlama gelir?
Eğer laboratuar çalışanı bir hasta için ortalama 3 saat harcarsa, işgücü verimliliği ne kadardır?
Verimlilik Ölçülerini Yorumlamak
Bir verimlilik ölçüsünü yorumlayabilmek için, benzer bir ölçüyle karşılaştırılması gerekir. Örneğin bir pizzacıda bir işçi 2 saatte 17 pizza yaparsa, bu işçinin verimliliği saatte 8,5 pizzadır. Bu sayı tek başına bize pek bir şey söylemez. Biz bunu diğer iki işçinin verimliliği ile karşılaştırırsak biri saatte 7,2 pizza, diğeri 6,8 pizza yaparsa, bu çok daha anlamlı olur. İlk işçinin diğer ikisinden çok daha verimli olduğunu görebiliriz. Fakat bu üç işçinin de verimliliğinin mantıklı olduğunu (kabul edilebilir) olduğunu nasıl bileceğiz. Burada ihtiyacımız olan bir standarttır.
Verimliliği zaman içinde tekrar tekrar ölçmek ve karşılaştırmak da yararlıdır. Üç pizzacımızın toplam verimliliğini ölçmek istersek saate 7,5 pizza gibi bir ölçü elde ederiz. Bu bize işçilerin performansı hakkında pek çok şey söylemez. Ancak haftalık ölçümler, 4 hafta boyunca karşılaştırılırsa, daha fazla bilgi edinebiliriz.
Şimdi işgücü verimliliğini zaman içinde arttığını görebiliriz. Ancak rakip bir pizzacıda işgücü verimliliği saatte 9,5 pizza ise, verimliliğimizin artmakta olduğunu ancak daha da artması gerektiğini anlarız. Rekabetçi olabilmek için pizzayı nasıl yaptığımızı analiz etmek ve verimliliği artırmak zorundayız. Verimliliği zaman içinde sürekli ölçtükçe ve benzer faaliyetlerle karşılaştırdıkça gerçekte verimliliğimizin ne kadar yüksek olup olmadığını anlayabiliriz.
Verimlilik Endeksleri
Verimliliklerin zaman içindeki değişimini değerlendirmek için statik oranlar yerine dinamik oranların kullanılması gerekir.Dinamik verimlilik oranları verimliliğin zaman içindeki değişimini göstermesi açısından, yani verimlilikteki artış veya azalışı göstermesi açısından, daha anlamlıdır. Dinamik verimliliğin ölçümünde kullanılan çıktı/girdi oranı verimlilik endeksi olarak ifade edilir.
Verimlilik endeksi, belli bir dönemdeki(cari dönem) verimliliğin, temel dönemdeki (baz dönem) verimliliğe oranıdır.
Çeşitli dönemlerdeki verimliliği temel alınan yıla göre karşılaştırmada kullanılır.
2008 yılında verimlilik oranı 1,18 ise 2007 yılı baz alındığında 2008 yılındaki verimlilik değişimi endeks olarak:
1,18
Vi = --------- = 0,944 olarak hesaplanır.
1,25
Yani, 2007 yılında verimlilik “1” ise
2008 yılında verimlilik “0,944” dür.
Direk olarak azalma miktarı %5,6 (1-0,944) bulunur.
örnek
Bir mobilya imalatçısı 2 yıl için aşağıdaki verileri toplamıştır. İşgücü, hammadde ve toplam verimliliği 2 yıl için karşılaştırınız.
Birden çok ürün üretilmesi durumunda üretimin fiziksel ölçümü (dönüşüm katsayıları)
Birden çok ürün üreten işletmelerde çıktı ölçümü fiziki ölçümler için dönüşüm katsayıları yardımıyla yapılır.
Genelde dönüşüm katsayıları, standart olarak seçilen bir ürünün bir birimini üretmek için gerekli sürenin, diğer ürünleri üretmek için gerekli süre ile karşılaştırılmasına dayanır.
Örneğin A ve B ürünleri üreten bir işletmede; bir birim A üretimi için 1 saat, bir birim B üretimi için 2 saat gerekli ise, bir birim B yerine 2 birim A üretilebilir diye kabul edilirse: A standart alındığında dönüşüm katsayısı B için 2/1=2 alınır.
örnek
A, B ve C ürünleri üreten bir firmada bir ayda üretilen üretim miktarları ve her ürün için gerekli süreler aşağıdaki gibidir. A ürününü standart alarak verimliliği hesaplayınız.
Ürün üretim mik. Birim üretim süresi dönüşüm kat A st. İçin üretim
A 2000 0,5 1 2000
B 600 1 1/0.5=2 1200
C 800 2 2/0.5=4 3200
Toplam Üretim= 2000 + 1200 +3200 = 6400 birim A cinsinden
Toplam girdi = 2000 x 0.5 + 600 x 1 + 800 x 2 = 3200 saat
Toplam verimlilik= 6400 / 3200 = 2 birim A/saat
Partial Measures:
Partial Measures:
A ratio of outputs to only one input (e.g.: labor productivity, machine utilization, energy efficiency)
Multifactor Measures:
A ratio of outputs to several, but not all, inputs
Total Productivity Measures:
The ratio of outputs to all inputs
Example:
Example:
Assume two workers paint twenty-four tables in eight hours:
Inputs: 16 hours of labor (2 workers x 8 hours)
Outputs: 24 painted tables
Convert all inputs & outputs to $ value
Convert all inputs & outputs to $ value
Example:
200 units produced sell for $12.00 each
Materials cost $6.50 per unit
40 hours of labor were required at $10 an hour
Can be used to compare a process’ productivity at a given time (P2) to the same process’ productivity at an earlier time (P1)
Can be used to compare a process’ productivity at a given time (P2) to the same process’ productivity at an earlier time (P1)
Example:
Example:
Last week a company produced 150 units using 200 hours of labor
This week, the same company produced 180 units using 250 hours of labor
Verimliliği değerlendirirken ve performans için standartlar oluştururken, aynı zamanda pazardaki rekabet stratejimizi de dikkate almak zorundayız.
Verimliliği değerlendirirken ve performans için standartlar oluştururken, aynı zamanda pazardaki rekabet stratejimizi de dikkate almak zorundayız.
Yani rekabet önceliğimizi.
Hız temelinde yarışan bir firma, verimliliğini zaman içinde üretilen birimlerle ölçebilir.
Ancak maliyet esasında yarışan bir firma verimliliğini girdilerin maliyetleri (işgücü, malzeme, genel masraflar gibi) ile ölçmelidir.
Verimlilik ölçüsünün, bize rekabet önceliğimize göre, onu ne derece iyi yaptığımıza ilişkin bilgi sağlaması önemlidir.
Productivity Example - An automobile manufacturer has presented the following data for the past three years in its annual report. As a potential investor, you are interested in calculating yearly productivity and year to year productivity gains as one of several factors in your investment analysis.
