DeğİŞİm değişim Nedir?
Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur
Yüklə 330,83 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 3.4.9. Merkeziyetçi / Ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.
3.4.8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.Değişim Mühendisliği’nin süreçlerinin bir diğer ortak özelliği, “vaka yöneticisi” adı verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da tek bir kişi veya bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi, müşterinin yanında, aslında öyle olmamasına rağmen, sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır. Bu rolü gerçekleştirmek için vaka yöneticisinin, süreci gerçekleştiren asıl kişilerin kullandığı bilgi sistemine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir. 3.4.9. Merkeziyetçi / Ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.Süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulayan şirketler, aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajını birleştirebilmektedir. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin, saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkez ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen “notebook” bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartların belirlenmesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini artırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine Değişim Mühendisliği uygulayabilmektedir. Bölünmüş yapılar da kimse müşteriye bir bütün olarak bakmaz ve sonuçta aslında entegre olan önemli konular, çatlakların arasında kayıp gider. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı tüm süreçler birbirine benzememektedir. Yukarıda belirtilen bütün özelliklerin Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı tüm süreçlerde bulunması zorunlu değildir. Gerçekte, yeni bir tasarım yaratmak için anlayış, yaratıcılık ve yargı gücü gerekmektedir Bu faktörler Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçleri destekleyen görev ve organizasyonların tasarlanması için de gereklidir.60 3.5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ’NE KARAR VERME Süreçlerin de, organizasyonun da veya iş sistemlerin de yarattığı değeri nispeten kısa sürede artırmak durumunda olan ve bunun için ciddi boyutta değişikliği ve bunun getirdiği direnci göz önüne alabilecek şirketler Değişim Mühendisliği çalışmalarına başlama kararı almaktadır. İşletmelerde;
Değişim Mühendisliği’ne ihtiyaç vardır Genel olarak üç tür şirket Değişim Mühendisliği’ne başvurmaktadır: 1. Giderleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanında olması gerekenden çok daha yüksek, müşteriye verdiği hizmeti kötü, ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki üç katı olan, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı olan şirketler, 2. Henüz herhangi bir sıkıntısı olmayan, ancak öngörülü davranarak, yaklaşan olumsuz koşullara hazırlıklı olmak isteyen şirketler, 3. Bulunduğu anda ya da ufukta belirgin bir sorunu olmayan, Değişim Mühendisliği’ni rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak gören, performanslarını arttırarak rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi amaçlayan şirketler. 61 Değişim Mühendisliği’ne başlamadan önce yapılması gereken ilk şey, yapılmakta olunan işle ilgili hedefleri sorgulamaktır. Geleneksel teşvik ve motivasyon programlan, sürekli geliştirme gibi yöntemler bu sorulara cevap veremiyorsa ve hedeflere ulaşmak için devrimsel nitelikte bir patlamaya gereksinim duyuluyorsa, Değişim Mühendisliği’nin uygulanması söz konusu olabilir 3.6. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN SAFHALARI Değişim mühendisliği şu süreçlerden geçerek uygulanır
Başka bir görüşe göre ise Değişim süreci 5 safhadan oluşur
3.7. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÜÇ UNSURU Değişim mühendisliğinde temel amaç, organizasyonel yapıyı kökten analiz edip yeniden tasarlamak ve bu doğrultuda performansı, üretkenliği artırmak, malın pazara sürme zamanını azaltmak ve kaliteyi arttırmaktır. Bu amaçların gerçekleşmesi için üç önemli faktör üzerinde odaklanmak gerekmektedir. Bu unsurları değiştirerek veya farklı bir biçimde tekrar birleştirerek örgütün gelişimi sağlanabilmektedir. Bu unsurlar olmadan değişim mühendisliği başarıya ulaşamaz Bu üç unsur aşağıdaki gibi ifade edilebilir 3.7.1. İş Süreçleri: Her iş arka arkaya gelen çeşitli süreçlerden oluşmaktadır. Değişim mühendisliği projesini yürüten işletmeler bir süreç tanımlamışlardır. Sanayi devriminden itibaren işletmelerin bu süreçlerinden bir çoğu aynı kalmıştır. Fakat günümüzde, bu işletmeler basamak basamak bu süreçlerin bir birimden diğerine geçişteki zaman ve para kaybına yol açtığını görmüşlerdir.Bu doğrultuda mevcut süreçlere hükmeden kural uygulamaları ortadan kaldırıp bu süreçlerden yeni gelişmeler ortaya koymuşlardır. 3.7.2. Teknoloji: Değişim mühendisliği projesinin başarılı olabilmesi için teknolojinin de düşünülmesi gerekmektedir. Değişim mühendisliği faaliyetleri genelde teknolojinin kökten değişim gerçekleşmesini gerekli kılmaktadır. Geçmişte iş süreçlerinin iyileştirilmesi için İnformation Technology(IT)denilen bilginin işlenmesi için kullanılan teknolojik sistem yeterli olmaktaydı.Fakat zamanla bu yöntem eskimiş yöntemleri sabitleştirmeye başlamıştır.Günümüzde ise EDI, DOCUMENT, IMAGING, ONLINE DATA BASES ve EXPERT SYSTEM gibi çağdaş teknolojiler sürecinin yapısını tekrar tanımlamak ve geliştirmek açısından yararlı olmaktadır. 3.7.3. İnsan Kaynakları: Değişim esnasında organizasyon ve insan kaynakları da yapılanacaktır.Bu yüzden değişim mühendisliği büyük ölçekli organizasyonel olarak da düşünülür. Değişim esnasında insanların değişime gösterdikleri tepkiler iyi hesaplanmalı ve bu doğrultuda çalışmalar yapılmalıdır. Değişim içeriğine göre 8çalışmaların yeniden yapılandırılması hem tepkiyi engeller hem de projenin başarısını arttırır.64 
Şekil 3. Değişim mühendisliğinde üç önemli faktör65 3.8. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN AMACI ve ARAÇLARI
2. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin , yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Amaç organizasyonel performansta "atılım"'ı gerçekleştirmektir. 3. Değişim mühendisliği "otomasyon" demek değildir. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini, değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak görmek daha doğrudur. 4. Değişim mühendisliği "re-organizasyon" kavramı ile de karıştırılmamalıdır. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir kavramdır. 5. Değişim mühendisliğini "rehabilitasyon" veya "iyileştirme" kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. 6. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte, organizasyonda küçülmeyi ifade eden "downsizing" ve organizasyonda optimal büyüklüğün önemini vurgulayan "rightsizing" kavramları değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir. 7. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Bu çerçevede toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde yararlanılacak bir yönetim anlayışı olduğunu söyleyebiliriz. 8. Değişim mühendisliğini "yeniden yapılanma"nın ötesinde "yeniden inşa" olarak ifade etmek çok daha doğrudur. 9. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan "yalın organizasyon" esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın organizasyon, organizasyonda müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan "sıfır hiyerarşi", "kademe azaltma (delayering) , delegasyon, çalışanları güçlendirme (empowerment), ekip çalışması gibi kavramların özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurları olduğunu belirtmeliyiz. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda "intrapraneur" kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. "Intrapreneaur", çalışanların işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Kademe azaltma, sıfır hiyerarşi , yetki devri, delegasyon, ödüllendirme, ekip çalışması, Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) v.s., uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşıyan yönetim araçlarıdır. "Kurumdaşlık" kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. 10. Değişim mühendisliği ile "esnek üretim" arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Değişim mühendisliği, organizasyonel değişimde tam zamanında üretim sisteminin uygulanmasını benimseyen bir yönetim tekniğidir. 11. Bir diğer yeni yönetim tekniği "dış kaynaklardan yararlanma" (outsourcing)dır. Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması yerine bu işi dış firmalara ihale etmesi sözkonusu olabilir. 12. Son olarak değişim mühendisliğinin "bütünsellik" özelliği üzerinde durmak gerekir. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar, kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon, ödüllendirme vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma , esnek üretim, benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. 66
Organizasyon yapı ve işleyişi ilgili her konu değişim konusu olabilir.Çünkü işletme içersinde ve dışarısında işletme ile ilgili her konu işletme mühendisliğinin konusu olabilmektedir.İşletme faaliyetleriyle ile ilgili olan bu konulardan herhangi birinde aksaklıklar olması, işletmeyi olumsuz yönde etkileyecektir. Bu yüzden aksayan konular üzerinde hemen değişim mühendisliğinin uygulaması başarıyı getirebilmektedir. Değişim mühendisliğinde ele alınabilecek konuları şekil 3’teki gibi gösterebiliriz. 
Şekil 4. Değişim Mühendisliğinde Ele Alınabilecek Temel Konular67 3.10. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN BAŞARILI OLMA ŞARTLARI Değişim Mühendisliği çalışmaları her zaman %100 başarı sergileye-memektedir. Bu çalışmalara giren işletmelerin tahmini olarak %50 ile %70’e yakınının yapılan çalışmalar sonucunda başarısız oldukları kanıtlanmıştır. Bu çalışmaların en büyük sebebi ise insan faktörünün değişime çabuk ayak uyduramaması ve ilk etapta değişime olumsuz tepki göstermesidir.68 Değişim mühendisliği çalışmaları Fonksiyonel Risk ve Politik Risk olmak üzere iki konuda risk taşır. Bunları aşağıdaki gibi ifade edebiliriz69
Değişim mühendisliğinde hatalar tekrar tekrar yapılabilir. Başarılı olmanın en önemli rolü ise, ortak hataları görüp, onlardan kaçınabilmektir.Bu hatalara dikkat edildiği taktirde işletmelerin Değişim Mühendisliği faaliyetlerinde başarılı olma ihtimali yüksektir. İşletmelerin Değişim Mühendisliği esnasında başarısızlığa sürükleyen hatalar ve hataları önleme yolları şekil 5’te belirtilmiştir70 
Şekil 5. İşletmelerin Değişim Mühendisliği esnasında başarısızlığa sürükleyen hatalar ve hataları önleme yolları Değişime Yüksek Direnç Göstermek: Çalışanlar değişikliğin iş ilişkilerini bozduğu, belirsizliklere yol açtığı düşüncesiyle direnç gösterebilirler. Aynı zamanda bilgi ve yeteneklerinin değişen durumlara yetersiz kaldığını düşünen çalışanlar, eksiklerini yönetime hissettirmek için değişime tepki gösterebilmektedirler. Böyle bir karşılaşıldığında uzmanların kararsızlık gösterip, geri adım atmaları çalışmalarının başarısızlıkla sonuçlanmasına yol açabilir.Değişim mühendisleri direncin kesinlikle çalışmalara engel olmasına izin vermemelidirler. Değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğramasının temel nedeni olarak gösterilen direncin, Önceden tahmin edilerek bu doğrultuda planların yapılması başarısızlığı önemli ölçüde yok eder. Bu nedenle çalışmalara başlamadan önce çalışanlara işletme içersinde değişikliklerin olacağı, ama u değişikliklerin kendileri ve işletme için yararlı olacağı yavaş yavaş anlatılmalıdır. Böylece çalışanların ikna edilerek direnç göstermemeleri hatta çalışmalara katılımları sağlanabilir. Davranış Kararsızlığı Göstermek: Değişim mühendisliğine yönelen işletmelerin tepe yöneticilerinden en alt kademe çalışanlarına kadar hepsinin bu konuda kararlı ve olumlu davranışlar sergilemeleri gerekmektedir. Aksi taktirde çalışmalarda kararsızlık göstermek yapılacak olan uygulamaların başlamadan başarısız olmalarına neden olabilir. Yönetici ve işgörenlerin Değişim Mühendisliği Üzerinde Yoğunlaşmamaları: Değişim mühendislerinin başarılı olabilmeleri için işletme içersindeki tüm çabalarını bu iş üzerine yoğunlaştırmaları gerekmektedir. Özellikle işletme içersinde stratejist adı verilen tepe yöneticilerin uygulamalar sırasında sorumluluklarını yerine getiremezlerse sonuç başarısız olacaktır. Çünkü yalnızca uygulamaları başlatmak ve yürütülmesinde bir takım kişileri görevlendirmek yetmez, bizzat işe fiilen katılmak gerekmektedir Çalışanlar Arasındaki İletişim Eksikliği ve Çalışma Ruhunun Oluşmaması: Değişim mühendisliği işletme içersindeki tüm çalışanların katılımını gerekli kılar. İşletmedeki iletişim yetersizliği sonucunda oluşan kopukluk başarıyı olumsuz yönde etkiler. Yöneticiler almış oldukları kararları ve tam olarak, çalışanlara iletmek zorundadırlar. Bu da etkili bir işetişim sistemi ile gerçekleşir. Mevcut Süreçleri Değiştirmek Yerine Onları Tamir Etmek Yoluna gitmek: Tanımlarda da ifade edildiği gibi değişim mühendisliği;var olan süreçleri uygulamaya geçirmektir. Bu anlamda var olan süreçlerde bir takım değişiklikler yapmak ve buna da değişim mühendisliği adını vermek çok yanlış olacaktır. Çünkü mevcut süreçler işletmedeki sorunların kaynağı olsa dahi, çalışanların ildiği şeyler olduğu için bu süreçler karşısında kendilerini rahat hissederler. Bunun yanında çalışanlara göre, süreçler zaten vardır. Bunları silip yeni baştan süreçler oluşturmak anlamsızdır ve zaman kaybına yol açar. Halbuki bir ceketin söküklerini dikip tamir etmek, yeniden dikmekten çok daha zordur. Aynı zamanda başarısızlığında en büyük sebebidir. Çalışanların Değer ve İnançlarının İhmal Edilmemesi: Çalışanlar değişim mühendisliğini eyleme geçirmek için bir nedene ihtiyaç duyarlar.Yöneticiler de bu nedeni ortaya koyabilmek için, sürecin gerektirdiği değer ve inançları destekleyerek, onları motive etmeye çalışmalıdırlar. Bu yüzden çalışanların yalnızca faaliyetlerine değil düşüncelerine de önem vermek gerekmektedir. İnsanların var olanı silip, yeni bir şeyler kabul etmeleri kolay değildir. Bundan dolayı çalışanlara bu değişimi benimsetmek sadece konuşmalar ile yeterli olmaz, aynı zamanda da yeni sistemleri, değerleri ve bunları içeren araçlar ile benimsetmek gerekir. Günümüzde çalışan işletmelerinden para dışında da;saygı, bağlılık, güvenirlilik gibi farklı beklentiler içersine girmişlerdir. Bu yüzden faaliyetler yapılırken çalışanlara değer yargılarına önem verildiği hissi uyandırılmalıdır. Çalışanların Mevcut Bilgi, Eğitim ve Yeteneklerinin Yetersizliği: İşletmede çalışanların bilgi, eğitim ve yetenekleri değişimi n uygulanmasında veya uygulandıktan sonra yeterli olmayabilir.Bu yüzden yöneticiler çalışanların bilgi, yetenek ve becerilerini yeni sisteme uygun hake getirmek amacıyla hizmet içi ve hizmet dışı eğitime tabi tutulmalıdır. Belirli zaman aralıklarında çeşitli yöntemler kullanılarak bu eğitim sürekli kılınmalıdır. Çünkü bilgi yenilenmedikçe yeterliliğini kaybeder. Ayrılan Kaynakların Yetersizliği: Yeterli kaynak ayrılmadığı zaman çalışmaların etkili ve zamanında sürdürülebilmesi engellenebilir. Ayrıca çalışanlarda yönetimin bu işe fazla önem vermediğine dair kanı oluşabilir. Bu yüzden yeterli kaynak ayırma ve eşit oranlarda dağıtmaya önem verilmelidir. Sürecin Yeniden Tasarlanması Dışında Her şeyini İhmal Edilmesi: Yeni, radikal bir süreç tasarımı için çok istekli olan yöneticiler dahi, tasarının gerektirdiği değişimlerin kapsamı dışında endişeye kapılabilirler. Örneğin; ”yönetici;sorunlu bir süreci çözmek için oluşturulan değişim mühendisliği ekibine; zamanın %90’ını maliyetlerin %95’ini ve hatanın %99’unu ortadan kaldıracak bir tasarım istediğini söyler. Ekip ise yöneticiye bunların oluşturulması için çeşitli bölümlerin birleştirilmesinin, yeni bir iş değerlendirme sisteminin oluşturulmasının, yönetim ve yetkilerinin yeniden tasarlanmasının gerekliliğinden bahseder.Bu durum karşısında yönetici bu durumun hata oranını ve zamanı azaltmak anlamına değil şirketi yeniden yaratmak anlamına geldiğini söyleyerek tepki gösterir.” Halbuki gerçekte de değişim mühendisliği şirketin yeniden tasarlanmasıdır. Çok Erken Vazgeçmek: Çoğu şirket değişim mühendisliği faaliyetleri sırasında herhangi güçlükle bir karşılaştıklarında değişim mühendisliğinden vazgeçerler ve veya hedeflerini küçültmeye çalışırlar. Oysa karşılaşılan sorunları çözerek, önüne gelen engelleri aşan işletmeler başarı çizgilerini daha da yükseltmiş olurlar. Mühendisliği En Alttan En üste Doğru Uygulamaya Çalışmak: Değişim mühendisliğinin en alttan en üste gerçekleşmesi imkansızdır. Çünkü alt kademedekiler değişim mühendisliğini gerektirdiği geniş bakış açısından yoksundurlar. Ayrıca tüm süreçleri organizasyon sınırını aşmaktadır. Bu yüzden orta kademe yöneticileri Bu tür bir sürecin değiştirilmesini sağlayacak yetkiye sahip değillerdir. Sürecin kısımları ve yetki alanları onları aşacaktır. Bundan dolayı da değişim mühendisliği için gereken ilk adımlar organizasyonun en üst kademesi tarafından gerçekleştirilmelidir. Konudan Anlamayanların Görevlendirilmesi: Değişim mühendisliği var olanı bırakarak yeni süreçlerin oluşturulması faaliyetlerini içerdiğinden dolayı bu işlemlerin uzman kişiler tarafından yönetilmesi gerekmektedir.Aksi takdirde işletme iflasa kadar gidebilir.71 3.11. TÜRK İŞLETMELERİNDE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİGİNİN GENEL OLARAK DEĞERLENDİRİLMESİ Özellikle sanayi devriminden sonra kendini hissettiren ve özellikle 1980’li yılların sonunda kendini daha fazla hissettirmeye değişim rüzgarları tüm dünyayı etkisi altına almıştır. İşletmeler bazı çabaların hepsi bu değişimi yakalamak unsuru üzerine toplanmıştır. Değişim mühendisliğini uygulayarak büyük başarılar elde eden bir çok yabancı işletme vardır. Bunlara örnek vermek gerekirse ;dünyaca tanınan Ford Motor’da yapılan değişim mühendisliği uygulaması verilebilir. Ford Motor şirketinin Kuzey Amerika’daki borçlar işlemlerini 500 personel ile yapıyordu. 1980’li yılların başında krize giren şirket İşlemleri daha verimli hale getirmeyi planlıyordu.bu çerçevede şirket, Kuzey Amerika borçlar bölümünü idare eden birimde 520 personel tasarrufa giderek aynı işi 400 kişi ile yapmak istiyordu. Tabiki şirket yöneticileri Japon mağaza şirketini ziyaret edene kadar.Bu tarihten kısa bir önce Ford; Mazda’nın %25 hissesini satın almıştı. Mazda şirketi Ford’dan biraz küçük olmakla beraber Ford’da 500 kişinin yaptığı işi Mazda’da 5 kişi yapıyordu. Bu mukayese Ford yöneticilerini hayrete düşürmüştü. Sonuçta bu bölümde %20’lik iyileştirme hedefinden vazgeçildi. Değişim Mühendisliği sonucunda 500 kişinin yaptığı iş 125 kişi ile yapılmaya başlandı.72 Bunun yanında Türk işletmeleri ve yöneticilerine baktığımızda, bilim adamlarının ortak noktada birleştikleri gibi, işletme bazında yirmi birinci yüzyılın en etkili gelişecek işletmeleri olduğunu; yönetici bazında ,ise girişimcilik ruhuna en çok sahip olan yöneticileri olduklarını kanıtlar nitelikte, özelikle son yirmi yıl içersinde hem iç piyasada hem de dış piyasalarda büyük atılımlar gerçerkleştirmislerdir. Tüm bunlara rağmen günümüzde yaşanan kriz tüm dünya ülkelerindeki işletmeleri etkilediği gibi Türk işletmecileri de etkilemiştir. Buna rağmen rakipleri karşısında başarılı olmak isteyen işletmeler gerekli olan yatırımlarını yapabilmişler ve öldürücü rekabet ortamında başarılı olmuşlardır. Fakat yine de değişim mühendisliği uygulamasında başarısız sonuçlar alınış veya hiç uygulamaya girişilmemiştir.Türk işletmelerinin Değişim mühendisliğini uygulayamaması ve bu alanda başarısızlıklarla karşılaşmasının temel nedenleri şu şekilde özetlenebilir:
Süreçlerde yapılan basit ve küçük çaplı değişikliklerin değişim mühendisliği ile bir algılanması Değişim mühendisliğinin uygulanması sırasında aynı toplam kalite yönetiminde olduğu gibi Üst yönetimin liderliği ve gurup çalışmalarının yapılması gerekmektedir. Bunu biraz daha açmak gerekirse ;Toplam kalite yönetiminde üst yönetim önderlik yapmazsa toplam kalite uygulanmasından vazgeçilmesi gerektiği savunulmaktadır. Ayrıca hemen belirtmek gerekir ki; üst yönetim liderliğinin yanında gurup çalışmalarının da oluşturulması gerekmektedir. Çünkü gurup çalışmaları , bir kuruluşun verimlilik, etkenlik, kalite gibi çok çeşitli sorunlarını görüşmek, tartışmak ve çözümlemek amacıyla oluşturulan küçük çalışan kümelerdir.73 Bu kümeler, temelde çalışanların belirli zamanlarda bir araya gelerek oluşan sorunlara çözüm aradığı ve gurup olmanın sinerjik etkisinden faydalanarak en iyi çözümün bulunmasını sağlayacak çalışan guruplardır.Değişim mühendisliğinde değişimi onaylayan lider ve bir sürecin sahibinden başka, bizzat bir sürece değişim mühendisliğini uygulayacak bireylerin oluşturduğu değişim mühendisliği ekibi vardır. Süreçteki değişim bu ekibin sorumluluğunda ve onların icatlarıyla gerçekleşecektir. Son olarak şunu söyleyebiliriz; genel olarak bakıldığında ülkemizde değişim mühendisliğini uygulayan ve çok başarılı olan işletmeler de vardır. Sandoz ilaç şirketinde yapılan uygulamayı örnek verebiliriz. Bu şirkette değişim mühendisliği uygulaması sonucunda üretim ön süresi %40, mekan ihtiyacı %25 azalmıstır. Yarı mamül stokları %95 azalarak %5’e inmiştir. Mamul stokları ise %20azalmıştır. 74 Yöneticiler kararı olarak hareket ettikleri zaman değişim mühendisliğinde başarı kendilinden gelecektir. Ayrıca girişimcilik ruhuna ve genç bir nesle sahip olan ülkemiz işletmelerinin bu alanda başarılı olmamaları için hiçbir engel yoktur denilebilir. "Sıra dışı hediyeler ilk aşamada mutluluk vermez. Örneğin, bir başkasının bizden ya da ürün veya hizmetlerimizden şikayeti hediye gibi gelmez. Ama aslında bir gelişme fırsatıdır. Kişisel gelişim açısından baktığınızda her şey aslında bir hediyedir. Her şey bir öğrenme ve keşfetme fırsatıdır. Tabii almasını bilene. Hayatımızda gelişen bir olumsuzluk, bizi öngördüğümüz rotadan çıkarır ama başka bir rotadaki hediyelere götürür. toptancı bir anlayışla hiç risk almamak yerine, hangi riskleri alacağımızı, hangilerini almayacağımıza ilişkin bir model geliştirmeliyiz. Aksi taktirde bize sunulan hediyeleri almadığımız gibi ölüme daha çok yaklaşacağız. Bırakın kendinizi, hayatın sunduğu hediyeleri alın.75
Ahmet usta o akşam yine yorgun argın eve geliyordu. Bir yandan da, yıllardır oturduğu semtte, yol boyunca eve ufak tefek alışveriş yapıyordu. Karşılaştığı herkes onu iyi niyet ve güleryüzle selamlıyor, halini hatırını soruyordu. Ahmet usta aşağı, Ahmet Usta yukarı derken, Ahmet Usta kendi kendine gülümsedi. Onu yıllardır herkes Ahmet Usta diye çağırıyordu. Öyle ki, Kendisi bile, biri Ahmet Bey dese yadırgıyordu. Usta eki artık onun isminin bir parçası olmuştu. Ahmet Usta bunları düşünürken usta sıfatını edindiği ilk günü hatırladı. Kendisi ve çok genç yaşındayken evlendiği karısı Hatice Hanım, kendisi kalfalıktan ustalığa yükseltilince ne sevinmiş, ne gurur duymuşlardı. Şimdi hatırlayınca daha dün gibi geliyordu. Oysa aradan tam 27 yıl geçmişti. Ahmet Usta teknik liseyi bitirdikten sonra o zamanlar küçük bir imalathane olan Minik Kardeş bisiklet firmasına girmişti. Aradan dört yıl geçip çalışkanlığı, teknik bilgisi ve pratik zekası ile kendini gösterince patronu Hidayet Bey, onu önce kalfalığa ardından da ustabaşılığa getirmişti. O zamanlar kendisinden yaşlı bazı işçiler onun gençliğini bahane edip huzursuz oldularsa da, kimse onun bu pozisyonu hak etmediğini düşünmemişti. Demek o günden bu yana 27 koca yıl geçmişti. Eh, o küçük imalathanenin bugün koca bir fabrika olduğu düşünülürse, hiç de kısa bir zaman değildi. Ahmet Usta bunları düşünerek yürümeye devam etti. Kafasına hücum eden anıları durduramıyordu.
Fabrikanın kurucusu Hidayet Bey, yüksek tahsili olmamasına rağmen çok ileri görüşlü bir insandı. Çevresinde herkes ona saygı duyardı, söylediklerine itibar ederdi. İmalathanenin bugünkü fabrikaya dönüşmesinde onun ileri görüşlülüğü ve zamanında yaptığı akıllıca yatırımlar çok önemli rol oynuyordu. Şimdi bile ilerlemiş yaşına rağmen ve fabrikanın yönetimi oğlu Teoman’da olduğu halde önemli kararlarda kendisine danışılıyor ve o da öneri ve eleştirilerini esirgemiyordu. “Eti senin kemiği benim” Hidayet Bey, gençliğinde de sert bir yönetici olarak tanınır ve çoğu kişi ondan çekinirdi. Her zaman çok çalışan, çalışanlardan da aynı tempoyu bekleyen bir kişiydi. Bu yüzden de fabrikada sendika kurulmasına şiddetle karşı çıkmış, çalışmaya niyeti olan kişinin kendi hakkını kendisinin yaratacağını savunmuştur. Ona göre sendika az çalışıp, çok para kazanma isteyen ve kendilerini akıllı zannedenlerin kulübü idi. Burada insanlar kendilerine benzeyen başkaları ile birlikte daha az çalışmak konusunda fikir üretiyorlardı. Buna karşılık çalışkan ve özverili olanlar hemen Hidayet Bey’in sağ kolu olmuştu. Öyle ki, oğlu Teoman yönetime geçip, Hidayet Bey geri plana çekildiğinde, oğlu Teoman’ı Ahmet Usta’ya emanet etmişti. Ahmet Usta o sırada bir bisikletçi mağazasının önünden geçiyordu. Orada başka bisikletlerin yanında kendi ürettikleri bisikletleri de görünce göğsü gururla kabardı. Hidayet Bey’in oğlu Teoman bunda yedi yıl önce yönetimi devraldığında fabrika, bisikletin yanı sıra çeşitli çocuk oyuncakları, bebek arabaları, çocuk mobilyaları ve hatta hafif motorlu bisiklet ve motorbisiklet üretimi yapan lider bir kuruluşun başına geçmişti. Üretilen bütün ürünlerin yanı sıra, bisiklet her zaman Ahmet Usta’nın gözbebeği olmuştu.Ahmet Usta biricik oğlu Murat’a altıncı doğum gününde Hidayet Bey’in hediye ettiği bisikletle eve geldiğinde evdeki neşeyi hatırlayınca gözleri doldu. Onun için bisiklet hayatında hep başka bir anlam taşıyordu.
Hidayet Bey’in gözbebeği fabrikasını hayata yeni atılan 29 yaşında bir genç adama emanet ederken, fabrikayı bugünlere taşıyan Ahmet Usta’yı ona “göz kulak olması” için uyarmıştı, zira O’nun yeni nesle ve yeni akımlara inancı yoktu. Ona göre, yeni akım dedikleri pek de lüzumlu olmayan bir sektörü besleyen düşüncelerdi. Hidayet Bey’in bu sektöre itirazı yoktu. İş o ki, kendi fabrikasına el atmasalardı. Ahmet Usta da, Hidayet Bey’in düşüncelerini benimsemişti. Yıllardır, Hidayet Bey’in nasıl başarılı olduğunu izlemişti.Birlikte geliştirdikleri üretim teknikleri ile hızlı bir üretim hattı kurmuşlar, bu hız onların üretimi artırabilmelerini sağlamıştı. Böylece dağıtım güçlenmiş, dağıtım artınca satışların arkası gelmişti. Satışlar arttıkça para artmış, böylece yeni yeni alanlara yatırım yapmışlardı. O alanlarda da benzer bir yöntem izlemişlerdi.
Teoman’ın işbaşına geçtiği yıllarda işler pek eski hızında olmasa da liderliklerini sürdürüyorlardı. Fakat Teoman,babasının kazandığı parayı reklam, eğitim, fuar, yeni makine yatırımı, seyahatlar, toplam kalite derken bitirmeye niyetliydi. Neyse ki Ahmet Usta yılların getirdiği şirket içi ilişkileri sayesinde her şeyden önceden haberdar oluyordu da, Hidayet Bey’i uyarıyordu. Buna rağmen şirket giderek güç kaybetmeye başlamış, piyasa da pıtrak gibi yeni firmalar türemişti. Ahmet Usta açıkça ifade etmese de bu durumdan Teoman’ı sorumlu tutuyordu. Şirketin kaynakları gereksizce israf ediliyordu. Teoman‘ın yaptığı ilk yanlışlık sendikalara engel olamayışıydı. Artık insanları gerektiği saatler boyunca çalıştıramıyorlardı. Bunun sıkıntısını Ahmet Usta da çekiyordu. Ne zaman bir iş istese karşısına sendika kuralları çıkıyordu. Teoman, babası gibi sert olmadığı için de işçilerin işçilerin isteklerine boyun eğiyordu. Yine de Ahmet Usta sayesinde otorite korunuyor, herkes kendi işiyle meşgul olup başkasının işine karışmıyordu. İşten ayrılanların sayısı da artmıştı. Ama yeni gelenlerin hepside Ahmet Usta’nın eğitiminden geçiyor, mum gibi oluyorlardı.
Bir de yeni makine parkı diye bir şey çıkarmışlardı, Ahmet Usta’nın yıllardır pırıl pırıl baktığı makinelere çöpmüş gibi bakıyorlar, Teoman Bey’e yeni makine satmak isteyen satıcıların biri gelip biri gidiyordu. Satıcıların iddialarına göre bu makineler hatasız üretim yapıyorlardı. Böyle bir şey olur muydu? Oysa Hidayet Bey ve Ahmet Usta çok başarılı bir üretim hattı kurmuşlar, bu hatta yıllardır aynı parçayı üreten ya da montajlayan işçileri çalıştırmışlardı. Öyle ki, bu işçiler ilgilendikleri parçayı gözü kapalı tanır ve üretebilirlerdi. Zaten hepsi gün boyunca aynı işi yapa yapa birçok işlemi otomatik olarak yapabiliyorlardı. Üretim hattındaki bu çalışmadan kaçan hatalı parçalar da titiz bir kalite kontrolünden geçiriliyordu. Böylece hatalı ürün oranını % 1’e kadar düşürmüşlerdi. “Zaten hatalı ürünler satıcılardan ya da müşteriden geri dönerse hemen tamiri yapılıp gönderiliyordu. Bunun içinde geniş bir tamir bakım atölyesi kurmuşlardı. Bir de pazarlama faaliyetleri diye bir şey ortaya çıkmıştı.Teoman üç yıl kadar önce babasını itirazlarına aldırmadan, şık giyinen cici kızları işe almıştı. Onların da biri gelip biri gidiyordu . Hiç biri bu işte dikiş tutturamıyorlardı. Oysa onlardan önce satış müdürü Atilla Bey’e göre, son zamanlarda satışların düşmesi, bu kızların yanlış işler yapmalarından kaynaklanıyordu. Ahmet Usta’nın herkesle arası iyiydi. Pazarlamadaki kızlardan Çiçek de akıllı bir kıza benziyordu. Gelip gidip Ahmet Ustaya bir şeyler soruyor, o da yanıtlıyordu. Çiçek’e göre beraber çalıştıkları reklam ajansı yeterince profesyonel değildi. Eğer biraz daha para verip daha iyi bir ajansla çalışsalardı, işler daha iyi olurdu. Ahmet Usta bunları dinledikçe içinden gülüyordu. Hidayet Bey hiç başka bir ajansa izin verir miydi? Buna bile Teoman’ın ısrarlarına dayanamayıp, eski bir arkadaşının oğluna açtığı ajansla çalışmak şartıyla izin veriyordu. Hidayet Bey bu tür harcamaların çöpe atıldığını biliyor,”Hiç olmazsa arkadaşının oğluna yarasın” diye düşünüyordu. Ahmet Usta birden kendine geldi.Bisiklet satan yerin önünde öylece durmakta olduğunu gördü. Acaba yaşı ilerlediği için heyecanını mı kaybediyordu, yoksa onların ürettikleri bisikletler, yanında durdukları fosforlu renge boyanmış incecik lastikli diğer marka bisikletlerin yanında biraz sönük mü kalıyordu?
Ahmet Usta uzandı, o bisikletleri incelemeye başladı.Başka markalı bisikletlerden birinin arkasında hoş bir sepet vardı.Bu sepet için üretim hatlarını nasıl değiştirmeler gerektiğini düşündü. Çok basit bir ayrıntıydı, ama maliyetleri çok yükseltirdi. Acaba bunu üreten firma ne düşünmüştü? Belli ki onların da başında Teoman’a benzeyen bir yönetici var diye düşündü. Bu düşünce Ahmet Usta’nın çocuk gibi kıkırdamasına yol açtı. Sonra da sağına soluna gören oldu mu diye bakındı. Üreten son ürünü görüyor mu? Ahmet Usta, dükkandaki bisikletleri inceleye devam etti. Bir başka bisiklet üreticisi de, bisikletin bırakılan yere bağlanması için küçük, renkli bir kilit düşünmüştü.Bir diğerinde bisikleti kullananın su içebilmesi için plastik küçük bir matara vardı. Ahmet Usta işte bu fikri beğendi. Böylece çocuklar, zamanında Murat’ın yaptığı gibi, terleyip terleyip ikide bir “anne su” diye ve gelmeyeceklerdi. Acaba bunu kendilerine uygulayabilecekler miydi? Sonra geçenlerde Çiçek’in böyle bir şeyden bahsettiğini hatırladı. Hatta bu fikir, işçiler arasında alay konusu olmuş, “Biz bisiklet üretiyoruz,Çiçek Hanım satışları artırmak için su şişesinden bahsediyormuş. Eh, yakında da yemek tabağı koyarız.” diye gülmüşlerdi. Demek Çiçek’in bahsettiği buydu! Bu sırada Çiçek’le alay eden işçilerin akçının ürünü bittikten sonra gördüğünü merak etti. Hele hele kaçının böyle bir mağazanın önünde durup, başkalarının ne sattığını ve bunun nasıl üretildiğini merak edip etmediklerini düşündü. Ahmet usta bunun çok da gerekli olmadığını düşündü. İşçiler kendilerine söyleneni yapıyorlardı. Onların bu tür şeyleri düşünmelerine çok da gerek yoktu. Ama son zamanlardaki huzursuzlukları nasıl gidereceğini de bilmiyordu. Bu düşünceler içinde eve doğru yürüdü. Eve geldiğinde şimdi büyüyüp koca adam olmuş Murat’ın karısı Emine kapıyı açtı. Murat ile evlendiklerinden beri Ahmet Usta’nın evinde oturuyorlardı. Şimdi bir buçuk yaşındaki torunu Emir kucağındaydı. Emine’nin yüzünde mahcup bir ifade vardı. Ama bu bisiklet Ahmet Usta’nın ürettiklerinden biri değildi. Zaten olmazdı. Bu, arkasında pırıl pırıl bir sepet olan fosforlu renge boyanmış bir bisikletti. Oysa onların bisikletlerinin renkleri yıllardır aynı kalan klasik renklerdeydi. Belli ki gelini biricik oğlu için fosforlu bir rengi tercih etmişti. Ahmet usta içini bir kırgınlığın kapladığını düşündü. Acaba bunda haklı mıydı?
- Altıntaş L.,”Bilgi Yönetimi ve Değişim”, www.baltas-baltas.com/kaynakdergiyazi. - Ayse N. Öncü (Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürü) İnsankaynaklari.com - Aktan C.C., Değişim ve Yeni Global Yönetim, Mess Yayınları, İstanbul, 1997 - BERKMAN M.Ali; "Yeni Yönetim Tekniklerinin Endüstri İlişkilerine Etkileri"; Mercek Dergisi, Sayı : 3
- CARNALL, Colin; Managing Change - Self-Development For Managers, Routledge, London, 1992 - Çivi E., “Yeni Ekonomik Düzende Kobi’ler”,1.Orta Anadolu Kongresi, Nevşehir, 2001 - CARLISLE Howard ; " Management; Concepto and Situations"1976 - DUCK, Jeanie Daniel; “Managing Change: The Art of Balancing”, Harvard Business Review, November-December 1993 - Dicle, Ülkü ; MPM Yayınları, Ankara 1985 - Dinçer, Ömer, Yahya FİDAN;İşletme Yönetimi,İstanbul: 1996 - Doç.Dr.Meryem Akoðlan KOZAK Anadolu Üniversitesi Eskişehir Meslek Yüksekokulu - ERKUT Haluk; "Değişimle Başetmek", Mercek Dergisi - Garanti Bankası; Yeni İnsan Kaynakları Sistemi, 1997. - Güzelcik E., Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999 - HAMMER, Michael, James CHAMPY Değişim Mühendisliği, Sabah Kitapları, İstanbul: 1993 - HAMPTON David; " Contum Porary Management", Mc Graw Hill,1977 - HOUSE Edgar , BODWİTCH James; " Behavıour in Organisations: A system Approach to Managing."2.Baskı, Addisson Weslsy Pub.Co., 1977 - HANDY, Charles; Gods of Management - The Changing Work of Organization, Arrow Books Limited, 1995 - KAST E.F., ROSENZ WEIG J.E. ;"General Systems Theory: Applicatons for Organisation and Managemenf, Academy ofManagement Jomal. 1973 - KARADOĞAN, Bilişim’94 bildirileri, 1994 - KOVANCl Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? - KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetici Geliştirme Organizasyon ve Davranış. - Kotter J.P., “Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Kalıyor?”, Değişim, Mess Yayınları, İstanbul, 1999 Yüklə 330,83 Kb. Dostları ilə paylaş:
|