DeğİŞİm değişim Nedir?


Şekil 2. Yönetimin Tarihsel Gelişimi



Yüklə 330,83 Kb.
səhifə2/5
tarix13.11.2017
ölçüsü330,83 Kb.
#31637
1   2   3   4   5

Şekil 2. Yönetimin Tarihsel Gelişimi

2.3. NEDEN ORGANİZASYON DEĞİŞİM YÖNETİMİ ?


2.3.1 Organizasyon Değişim Yönetimi başarılı bir değişimin garantisi midir?

Organizasyon değişim yönetimi teknikleri pek çok projede yapılan gözlemler sonucu geliştirilmiştir ve değişimlerde başarısızlığa yolaçan nedenleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Çeşitli değişimlerin başarılarına olumlu katkıları görülmüştür. Dolayısı ile bu tekniklerin başarı ile uygulanması değişimin şansını da ciddi bir şekilde arttıracaktır.

Ancak organizasyon değişim yönetimi iki yönü olan bir yönetim aracıdır. Etkin ve odaklanmış bir kuruluş yaratılabilceği gibi dağınıklık ve karmaşaya da yol açabilir. Umulan yararların elde edilebilmesi için bu yönetim teknikleri yerinde ve etkin olarak kullanılmadır.

2.3.2 Organizasyon Değişim Yönetimi hangi yönetim tekniklerini kapsıyor?

Organizasyon değişim yönetiminin birinci boyutunu proje yönetim teknikleri oluşturur. Bu teknikler değişimin yönetilebilir parçalara bölünerek (projelere), bir program yönetimi altında, gerekli beceriye sahip proje liderleri tarafından uyumlu birşekilde gerçekleştirilmesini hedefler. Organizasyon değişim yönetimi tarafından tanımlanan program yönetimi metodolojisi, projeler arasında gerekli iletişimi sağlayan kaynak kullanımı en verimli bir şekilde gerçekleştiren ve değişimin hedeflerine ulaşmasını sağlayan en önemli araçtır.

Organizasyondeğişim yönetimi ikinci boyutu ise değişimin insan ile ilgili boyutudur. Gerçekleştirilen çözüm en modern teknolojik olanakları içermiş olsa bile, kullanıcıları tarafından kabul edilip benimsenmedikçe, o çözümden umulan yararların elde edilmesi söz konusu olamaz.

Oysa insanların yapısında değişimlere direnç göstermek vardır. Organizasyon değişim yönetimi bu gerçekten yola çıkarak değişim karmaşasında insan davranışını incelemiş, değişime çalışan katılımını sağlamaya yönelik bazı teknikler geliştirmiştir. Katılımı sağlama felsefesinin temelinde direncin kaynağını anlayıp, buna uygun yaklaşımların uygulanması bulunmaktadır. 39



2.4. Değişim Yönetiminde Kullanılabilecek Çeşitli Yöntemler

Her şeyden önce değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içerisinde olmayı gerektirmektedir. Çünkü sahip olunan bilgilerin geçerliliği sürekli eskimektedir. Bu nedenle öğrenmek ve bir üst bilgi seviyesinde dengeye gelmek değişim yönetiminde temel ilkedir.

Bu ilke ışığında gerektiğinde içinde yer aldığı dünya ile uyumunu korumak için, gerektiği zaman, pazarlama stratejilermi,-ürün çeşidini, üretimini nerede ve nasıl yapacağım ve kendi örgütsel biçimini değiştirebilmesi gerekir. Bu anlamda değişim yönetiminde kullanılabilecek tekniklerden bazılan şunlardır.

2.4.1. Kıyaslama (Benchmarking)

Örgütsel faaliyetlerin var olan performanslanm örgüt dışındaki bir işletmenin (genellikle o sektördeki en iyi) performansı ile karşılaştırmaya kıyaslama denmektedir. Söz konusu karşılaştırma sonucunda arada karşılaştırılan işletme aleyhine olumsuz bir farkın olması durumunda değişimin gerekliliği söz konusu olur.

Bu teknik örgütün iç değişimlerinin basamaklarım belirleyen dış faktörlerin, detaylı bir şekilde incelenmesi konusunda işletmeleri zorlar ve daha uygun ve rekabetçi olmalarına yardımcı olur.40

Kıyaslama son yıllarda şirketlerin, iş dünyasındaki hızlı değişime ayak uydurabilmelerini sağlayan başanlı bir yöntemdir. Amaç, belli alanlarda etkinliği, zaman yada elde edilecek birim açısmdan artırmak ve bunun için sonuca ulaşılmada katlanılan çabalarda değişiklikler yapmaktır.

Ama iş sadece kıyaslama ile bitmez, işletmenin bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesine uyarlaması ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekmektedir.

2.4.2. Öğrenen Organizasyonlar

Bir işletmenin standart karar mekanizmalannın; yaşadığı her türlü olaydan sonuç çıkarabilecek şekilde örgütlenerek örgütün edindiği deneyimleri değişen çevre şartlarına uymakta kullanabilme yeteneğine sahip örgütlere öğrenen organizasyon denmektedİr.

Global bir ekonomide rekabet eden işletmeler, artık değişimin önünde gidebilmek için Toplam Kaliteden, öğrenen organizasyon olmaya oradan da dünya çapında olabilmek için, sürekli iyileştirme ve yaratıcılığa doğru ilerlemektedirler. Bu da örgüt yapılarında sürekli bir değişimi beraberinde getirecektir. Günümüzde toplam kalite felsefesini başarılı bir şekilde uygulayan işletmeler gerekli değişimleri hızlı bir şekilde gerçekleştirebilmek için çeşitli öğrenme süreçleri geliştirmektedirler. Bu organizasyonlar, dünya çapında organizasyonlar olabilmek için, öğrenmenin stratejik önemini kavramış ve bunu etkin bir şekilde kullanmaya başlamışlardır.41

Öğrenmesini öğrenmek işletmelin geleceği açısmdan büyük önem ifade eder. Hatalar olacaktır fakat tekrar edilmemelidir. "hata kaçınılmazdır şeklinde bir kaderci yaklaşım yanlıştır. Hataları önceden görüp oluşmasım engellemek gerekir.

Buna rağmen oluşan hatalan bir ders olarak almak, onlardan öğrenmek gerekir. Hatalardan ders çıkarmak, hataları tekrarlamamak, ancak hataların oluşma nedenlerini ortadan kaldırarak sağlanır. Önemli olan hatanın olmaması değil, hatanın tekrar oluşmamasıdır. Bir daha aynı hatanın oluşmaması ancak öğrenen organizasyonlarda mümkündür.42

Öğrenmenin sağlıklı ve doğru olabilmesi bilginin örgütün her noktasına hızlı bir şekilde yayılmasına bağlıdır. Fikirler sınırlı ellerde kalmayıp yaygın bir şekilde paylaşıldığında, azami etkiyi yaratır. Yazılı, sözlü ve görsel raporlar, inceleme gezi ve turları, personel rotasyon programları, eğitim ve yetiştirme programları, standartlaştırma programları gibi çeşitli mekanizmalar bu süreci hareket geçirir.

Sürekli öğrenebilen bir işletme yaratmanın yolu yaşam boyu öğrenen insanlar ve öğrenen örgütler geliştirmekten geçer. Bireyin öğrenmesi grupların öğrenmesini, grupların öğrenmesi de organizasyonun öğrenmesini sağlayacaktır.

Bu tip organizasyonlar tüketicini beklentilerini, zevk, tercih, moda, ve alışkanlıklarındaki değişimleri yeni talebin yönelim yönünü ve seviyesini önceden belirleyerek gerekli önlemlerin alınmasını sağlarlar. Değişimin ardından değil önünden gitme ya da değişimi yönetme imkanı ancak bu tür yaklaşımla mümkün olabilir.43

Öğrenen örgüt, yeni bilgileri sadece deneyerek elde etmeyi değil, uygun örgüt ortamı oluşturarak insanların karşılıklı etkileşimi yoluyla yeni bilgi üretmelerini sağlamayı, bu bilgileri uygulamayı ve buradan elde edilen bilgileri yeniden bilgi üretmek için yönleodirmeyi esas alan bir felsefe ve düşünce sistemidir. Öğrenen örgüt, kendini yenilemeyi bilir. Öğrenerek değişir, değişmek için öğrenir. 4
2.4.3. Kademe Azaltma

Peter Drucker'e göre, organizasyon yapısındaki her ilave kademe, bilgi ve datanın sağlıklı bir biçimde yukan kademelere ulaşması ihtimalini %50 azaltmaktadır ve iletişim kanalarında "gürültü" yaratmaktadır.44 Diğer yandan işletme aşırı bir örgutlenme içinde ise gereksiz bölümler, kademeler ve yöneticiler yüzünden iletişim bü anlamda büyük manipülasyonlara uğrar. Bu yüzden kademe azaltma sağlıklı iletişim , anında tepki ve verilen kararların kalitesi açısından oldukça önemlidir.

Kademe azaltma organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltmak dolayısıyla kararı uygulayanla veren arasında daha yakın bir ilişkiyi sağlamayı hedefler. Kademe azaltma işletmeyi daha yalın hale getirir.

Alt kademe müşteriden ve çevreden sağlanan "geri besleme" nin süratle üst kademedeki yönetime ulaştırılması söz konusu olur. Bu durum değişen şartlara yönelik olarak alınacak kararlarda çabukluk sağlar. Anında değişmeye uygun tepki geliştirme büyük bir rekabet üstünlüğü sağlar.45

Artık şunu söyleyebilir ki 20 yy sona erdi ve biz organizasyonların giderek ve yükselen bir hızda kontrolden serbest bırakmaya doğru ilerlediğini görüyoruz. Kat kat bürokrasi ve hiyerarşi bir kenara bırakıldıkça inanılmaz boyutlardaki yaratıcılık ve insan enerjisini açığa çıkarmış oluyoruz. Bazı şirketlerin yönetici seviyeleri 4, 3 hatta 2 kademeye kadar düşüyor. Brezilya, Semco, Nucor Steel, ABD Milyar dolarlık bütçeye sahip fırmalar hiyerarşiye sahip değil ha? Evet değil, hatta dünyada en üretken şirketler arasında en yükseklerden.46
2.4.4. Duyarlılık Eğitimi

Duyarlılık eğitimi örgüt geliştirmede en çok kullanılan ve en etkili tekniklerden birisidir. Bu teknik bireyin kendini gerçeklere uygun biçimde tanıyabilme, anlatabilme ile başkalarını anlayabilmesine katkı sağlar. Duyarlılık eğitimi insanların kendi tecrübe his tepki algı ve davranışlarını inceleyerek fark etmelerini ve bunların başkalarını ne yönde etkilediğini öğrenmelerini sağlamaya çalışır.

Arıca grup üyelerinin katılımından geri bildirim ve kişin kendini analiz etmesine kadar örgütün etkisiyle hareketlerini ve eski davranışlarını değiştirme ile yeni davranışlar edinme konusunda kişileri cesaretlendirir.duyarlılık eğitimi sayesinde biteyler çeşitli beşeri ortamlar içinde başkaları ile verimli çalışma ve gönüllü işbirligi yapmaları ve bu konudaki yeteneklerini geliştirmeleri mümkün olur.

O halde duyarlılık eğitimi birey ve bulunduğu ortam arasındaki uyumun sağlanmasına ve bireyin belirli örgütsel ortamlardaki değişmelere uyabilmesi bakımından son derece duyarlı ve çabuk hareket etmesini sağlayan bir teknik olduğu söylenebilir.47



2.4.5. Toplam Kalite Yönetimi

Örgütsel değişimi daha çok iş görenlerin motivasyonunu artırmak suretiyle gerçekleştirmek amaçlanıyorsa TKY, böyle bir çabaya önemli katkılarda bulunacaktır. TKY, kitleyi örgütsel faaliyetlerinin merkezi haline getirerek çalışanların tutum ve davranışlarında değişim yapılmasını gerektirdiğinden bir ölçüde bu gruba dahil edilebilir.

Rekabette, iş anlayışında, tüketici talebinde, çalışma usul ve yöntemlerinde meydana gelen değişmerle uygun tepki verebilmek bütün tutum, tavır ve düşüncelere kalite odaklı yaklaşmakla mümkündür. Kalitenin ilişkili olmadığı hiçbir değişmeden söz edilemez. Değişme ya "farklı bir kalite"ye yada "daha iyi bir kalite"ye yönelik olarak gerçekleştirilir. Bu açıdan değişme yönetimi doğmdan doğruya kalitenin yönetilmesidir.

2.4.6. Kaizen

Kaizen Japon'ların uyguladıkları değişimi yönetme tekniklerindendir. Değişimin önünde giderek onu yönetme amacına yöneliktir. Kaizen'de değişimin de bir gün gelecek değişime ihtiyacı olacaktır mantığından yola çıkılır. Küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan bir sürekli iyiyi arama çabası olan Kaize'nin baş sloganı şudur: "En iyi iyinin düşmamdır."48

İyinin daha da iyileştirilmesi esas alınarak çalışmalar bu doğrultuda yüreklendirilir. İşletmelerin kendilerine "acaba işimizi ne kadar iyi yapıyoruz?" veya "rekabet edebilmemiz için ne kadar iyi çalışmamız gerekir?" sorularını değil, "yarın işimizi bugün yaptığımızdan daha iyi nasıl yapabiliriz' diye sormaları gerektirmektedir. Bu soru iki önemli ilkeyi gerekli kılıyor: israfı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. Dolayısıyla bu amaçlar işletmede sürekli bir değişimi mümkün kılmaktadır.

Kaizen mantığına göre iyileştirme yalnız örgütlerle sınırIı değildir. Kaizen insanların sosyal ilişkilerinde, aile yaşantilarında ve hayat tarzında sürekli iyileşmeyi öngören bir anlayıştır.49



2.5. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ve DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Değişim, günümüz iş dünyasını derinden etkileyen kavramların başında gelmektedir.Değişimin yönlendirdiği ve değişim odaklı bir dünyada, değişime uyum sağlama gücü ve yeteneği olan işletmeler ve organizasyonlar varlıklarını sürdürüp, ayakta kalabileceklerdir.

Bu bağlamda değişim, müşteri satın alma davranışlarını ve beklentilerini, büyük ölçüde değiştirmiştir. Değişen müşteri davranışlarını, işletme amaç ve hedeflerine uygun olarak yönetebilmek; değişim yönetimi ve müşteri ilişkileri yönetimi kavramlarını anlayabilmek ve doğru bir şekilde yorumlayabilmek ile mümkün olabilecektir. İşletmelerde başarılı bir Müşteri İlişkileri Yönetimiyle, küresel bir dünyada ve giderek artan rekabetçi piyasalarda, işletmeler için yaşamsal önem taşıyan, müşteri için değer yaratmak, müşteri sadakati sağlamak ve bu konularda kurumsallaşmayı gerçekleştirmek mümkün olabilecektir.

Rekabet olgusunun giderek daha da belirginleştiği piyasalarda, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmelerinin temel koşulu, değişim olgusunu zamanında çok iyi anlamaya ve buna uygun stratejiler geliştirmeye bağlıdır. Değişen müşteri yapısı, küreselleşen bir dünyada, işletmeleri çok ciddi bir şekilde yeniden yapılanmaya ve  müşterilerine yönelik stratejilerini yeniden gözden geçirmeye zorunlu hale getirmiştir. Bu bağlamda, müşterilere yönelik uygulanacak  en temel pazarlama stratejilerinden biri, müşteriyi işletmenin odak noktasına yerleştiren ve müşteri memnuniyetinin ötesine geçip, müşteriye değer sağlamayı hedefleyen Müşteri İlişkileri Yönetimi yaklaşımıdır. Günümüz işletmelerini en fazla tehdit eden, müşteri sadakatinin sağlanması, Müşteri İlişkileri Yönetimini uygulayan işletmelerde başarılı bir şekilde gerçekleşebilecektir.50

Yeni ekonomik yapı içinde, göze çarpan üç önemli unsurun radikal bir şekilde değiştiğini görmekteyiz. Bu unsurlar; küresel rekabet, hızı gittikçe artan değişim ve değişen müşteri yapısı olarak karşımıza çıkmaktadır.
2.6. DEĞİŞİM YÖNETİMİ ve LİDERLİK

"Değişim Yönetimi", değişimi bir tehdit gibi algılayan kişilerin düşüncelerini, değişimin heyecanlı bir meydan okuma anlamına geldiğine inandırabilme ve dönüştürebilmekte yatıyor.

Bazı insanlar için heyecan, meydan okuma ya da kişiyi bulunan durumdan daha iyiye götürecek bir gelişim olarak nitelenebilen "Değişim", birçok kişi için de tehdit, kayıp ya da iş hayatındaki kalitenin azalması anlamına gelebilir. Değişimi etkin bir şekilde yönetebilmek için bir liderin hangi karakteristik özelliklere sahip olması gerekir? Ve bu kişi değişim rüzgarlarını kabul etmek istemeyen ekip arkadaşlarını ikna edebilmek için hangi becerilerini kullanmalıdır? Bir lider, yönlendirebilme, örnekleyebilme, etkili iletişim kurabilme, kişinin en iyi yönlerini ortaya çıkarabilme ve kriz anında veya belirsizlik durumunda karar verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Liderlik görüldüğü gibi sahip olunan kişilik özelliklerinden ziyade organizasyonun stratejik ve operasyonal seviyelerinde yaratılan sürecin yönetimine bağlıdır. Değişim Yönetimi'nde liderlik ise, değişimin sebebi konusunda etkili bir iletişim kurabilme, değişim organizasyonuna katılan her grup üyesinin potansiyelini arttırabilme, iyi bir kişisel örnek oluşturabilme, ve organize bir şekilde ortalama bir hızda yol alabilme becerilerine bağlıdır.


Değişimin sebebi konusunda etkili bir iletişim kurma:

Liderler için neredeyse en zor konulardan bir tanesi ekip üyelerine değişimin sebebini anlatabilmektir. Çünkü değişimin kompleks oluşundan ve üst yönetim tarafından da tam olarak açığa kavuşturulamamış sebepler olmasından kaynaklanan bilgi eksikliğidir. Bu, özellikle içinde bulunulan durumdan hoşnut olan kişiler üzerinde- ki değişim, gelecekteki durumdan çok şu andaki durum ile bağdaştırılır- belirsizlik ve korku ile birleştiğinde süreci daha zorlaştıracaktır. Lider olan kişinin bu belirsizliği giderebilmek için sistemli olarak açık bir iletişim politikası takip etmesi ve sürecin detaylı resmini anlatabilecek her fırsatı değerlendirmesi gerekmektedir. Yaşanan değişim korkusu için en etkili panzehir, değişim sebebi tam olarak bilindikten sonra ortaya çıkacak olan "sahiplenme" duygusunu yaratabilmektir.



İnsanların potansiyelini açığa çıkarabilme:

Kişilerin potansiyelini açığa çıkarabilme liderliğin önemli özelliklerinden biridir. Bir organizasyonun değişim evresinden geçerken en kritik süreci, tüm ekibin katılımını görebilmektir. Bir görevi etkin bir şekilde yürütebilmek için gerekli olan lider, herkesi heyecanlandırmak ve gerektiğinde insiyatifler sunarak sahiplenme duygusu yaratabilmek için çalışmalıdır. Sahiplenme duygusu ancak kişilerin katılımlarının değerli olduğunu onlara hissettirebilmekte ve daha yaratıcı olabilmeleri için desteklemekte, herşeyden önemlisi ekibindeki kişilerin potansiyel hareketlerini sınırlamamakta yatmaktadır.



İyi bir kişisel örnek oluşturabilme:

Organizasyonlarda çalışanlar genelde liderlerinin davranışlarını çok dikkatli şekilde gözlemlemekte ve bu doğrultuda onlarla çalışmaya devam edip etmeyeceklerini belirlemektedir. Genellikle söylemlerden çok davranışlar burada önem taşır. Çünkü eğer davranışlar ile söylenenler eşleşmiyorsa, kişiler daha çok değer verileceğini düşündükleri bir organizasyonda çalışmayı tercih etme yönünde düşünceye sahip olabilirler. Dürüstlük, ekip üyelerinin liderlerini takip etmelerini sağlayacak en önemli kelimedir. Ancak bunun oluşabilmesi için uzun süre geçmesi gerektiğini ve bazen de çok kısa süre içinde yıkılabileceğini unutmamak gerekir. Liderlerin önce deneyimlerini ekip arkadaşları ile açıkça paylaşımını sağlamaları önemlidir. Bir lideri tarif etmek için belki şu kelimeler daha uygun olacaktır: Değişim için ihtirasa sahip olmak , insanların çabalarını övmek , ve çalışmaların sonucuna iftihar edebilmek.



Zamanı kullanabilme:

Zor olan, değişimin hızına ayak uydurabilmektir. Burada devreye girmesi gereken iyi bir zaman yönetimi planıdır. Lider, "zamanını yönetebilmek için çok zaman" harcamamalıdır. Aslında etkin bir zaman yönetimi anlayışının temelleri biraz da kişilerin kariyerlerinin en başında disiplinli bir iş hayatı yaşamaları ve zamana karşı yarışabilmelerinde yatıyor. Organize olmak ve görev paylaşımı yapabilmek, zamanı kullanabilmek için gerekli olan en önemli unsur. Ancak burada dikkat edilmesi gereken, liderin iş delege etmek konusunda yeterli olmaması durumunda liderin tüm yükü üzerine alarak kendi stresini ekip arkadaşlarına yansıtmasını engellemektir.51


2.7. DEĞİŞİM YÖNETİMİ ve KURUM KÜLTÜRÜ

Çok boyutlu ve hızlı değişimin biçimlendirdiği günümüzde, kuruluşlar ayakta kalabilmek için değişen koşullara "uyum sağlama" zorunluluğu ile karşı karşıya. Değişimin temelinde kuruluşun yapı, sistem ve kültürü ile süreç ve fonksiyonlarında yaşanan değişim yer alıyor. Kuruluşlarda değişen koşullara uyumu sağlamak veya gelişim ya da iyileştirme adına yapılan tüm çalışmalar ve kurulan tüm sistemler, değişim yönetimini gerekli kılıyor.



Kültürel Değişim:

Kuruluşun vizyonuna ve stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlayacak, çevresel değişime uyum yeteneğini artıracak bir kültür oluşumu için mevcut kültürün analizi, kültürel değişim hedeflerinin ve araçlarının belirlenmesi, aşamalı değişim uygulama planının hazırlanması ve uygulamaya konulması,



Yapı veya Sistemlerin Değişimi:

Kuruluşun yapı ve / veya sistemlerinde gerçekleştirdiğimiz değişiklikler ve / veya kurduğumuz sistemlerin gerekli kıldığı değişimin kuruluş çalışanlarının direnciyle karşılaşmamasının, yeni sistemlerin benimsenmesinin ve desteklenmesinin sağlanması için katılım, iletişim, paylaşım, vb. araçların oluşturulması,



Değişimi Yönetebilen Bir Yönetim Takımı:

Kuruluş yöneticilerinin, değişim yönetimi sürecinde üstlenmeleri gereken rollerinin, liderlik potansiyellerinin ve gelişim gereklerinin belirlenmesi, gerekli becerilerin kazandırılması için koçluk ve eğitim desteğinin verilmesi, kuruluş yönetim takımına, Değişim Yönetimi becerilerinin kazandırılması yoluyla değişimle baş edebilen bir yönetim takımı oluşturulması.52



2.8. BANKACILIK DEĞİŞİM YÖNETİMİ UYGULAMASI:

TÜRKİYE GARANTİ BANKASI A.Ş. ÖRNEĞİ

Bu bölümde, Türkiye Garanti Bankası A.Ş.’nin 1990-1998 döneminde geçirdiği değişim süreci ele alınacaktır. 1946 yılında kurulan Türkiye Garanti Bankası A.Ş., yurt içinde toplam 224 şubesi ve 15 ofisi ile kurumsal, ticari ve bireysel müşterilerinin finansal ürün ve hizmet talebini karşılamaktadır. Yurt dışında Roterdam, Malta, Düsseldorf ve Lüksemburg şubeleri, Hollanda ve Rusya’da iştirak bankaları bulunan Banka, Türkiye’de Osmanlı Bankası’nın tamamına sahiptir.



2.8.1 Değişim mühendisliğinin /yönetiminin planlama süreci ve dizaynı

Garanti Bankası’nın 1990’lı yıllardan itibaren gerçekleştirdiği organizasyonel değişimler, bankadaki İş Mükemmelliği ve Toplam Kalite Yönetimi (EFQM Mükemmellik Modeli) felsefesi çerçevesinde ele alınmıştır.48 Bankada müşteri odaklı stratejilerin ağırlık kazanması ve yönetim anlayışındaki değişimin kökleri 1980’li yıllara kadar uzanmaktadır. “İlişki Bankacılığı” ve “Müşteri Odaklılık” kavramları, bankanın önemle üzerinde durduğu konular olmuştur.53



Tüm faaliyetlerinde müşteri odaklı yaklaşımı benimseyen bankada,, iyileştirme projeleri, profesyonel kuruluşlarca yapılan detaylı müşteri anketleri ve Focus Grup çalışmaları sonuçlarına dayandırılmaktadır. Banka, uzun bir süreden beri devam ettirdiği, uygulamaya koyduğu değişim projelerinde bir dizi aşamayı tamamlamıştır. Bankanın son on yılda gerçekleştirdiği değişim sürecinin ana aşamaları, kronolojik olarak aşağıda sunulmaktadır.

1990-1991

  • Yönetim anlayışında değişime paralel olarak müşteri odaklı stratejilere ağırlık verilmiştir.

  • Sabit ücret artışlarına dayalı ücretlendirme sistemi terk edilerek, karşılıklı görüşme ve hedefler üzerinde mutabakatın baz alındığı, açık bir performans değerleme sistemine dayalı ücretlendirme sistemine geçilmiştir.

  • Eğitim faaliyetleri, ayrı ve modern bir Eğitim Merkezi’nde, daha geniş bir çerçevede yürütülmeye başlanmıştır.

1992

  • Teknolojik alanda önemli gelişmeler sağlanarak tüm şubelerin on-line real time otomasyona geçiren çok şubeli ilk Türk bankası ünvanı elde edilmiştir.

  • Otomasyona dayalı yönetim bilişim sistemi (YBS) ve müşteri bankacılığı veri tabanı (MBAN) oluşturulmuştur.

  • Müşterilerin görüş, öneri ve şikayetlerine daha etkin bir şekilde ulaşabilmek için Yonca Hattı kurulmuştur.

  • Bankanın tüm iş süreçleri ile organizasyon ve yönetim yapısı değerlendirilmeye tabi tutularak, gelişim fırsatları belirlenmiştir. (Sistem Geliştirme ön çalışmaları).

1993

  • Bankanın organizasyonu tamamen değiştirilerek, müşteri odaklı bir yapı oluşturulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).

  • Şubeler de fonksiyonel yapılanmadan çıkarılıp müşteriye dönük olarak yeniden yapılandırılmıştır.

  • Şube ve Bölge organizasyonlarının operasyonel ağırlıklı merkezler olmaktan çıkarılıp, servis ve satış ağırlıklı merkezler haline getirilmesi için çalışmaların ilk aşaması başlatılmıştır. Bu amaçla operasyonel fonksiyonların toplandığı bölge operasyon müdürlükleri kurulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).

  • Müşteriler ve çalışanlar için daha etkin ortamlar yaratılması amacıyla, şubeler doğal temaların işlendiği standart bir anlayışla yeniden dizayn edilmeye başlanmıştır (Şubelerimizin Yeniden Tasarımı/Walker Projesi).

1994

  • Kalite izleme araçları olan Verimlilik Yönetimi Sistemi ve Öz Denetim Sistemi kurulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).

  • Organizasyon, görev tanımları ve iş süreçlerini ayrıntılı bir şekilde tanımlayan el kitapları geliştirilmiştir (Sistem Geliştirme Projesi).

  • Otomasyon sistemiyle ilgili olarak personelden 500’den fazla konuda öneri toplanmış ve bu öneriler çerçevesinde otomasyon sistemi geliştirilmiştir (Sistem Geliştirme Projesi).

  • Banka’nın bireysel bankacılık alanındaki stratejileri ve hedefleri yeniden belirlenmiştir. Bu hedeflere ulaşabilmek amacıyla genel müdürlük ve şube organizasyonlarında yapısal birtakım değişiklikler yapılmış, yeni ürün geliştirme sürecine ağırlık verilmiştir (Best/Bireysel Bankacılıkta Etkinlik Stratejisi Projesi).

1995

  • Bankanın ticari bankacılık alanındaki etkinliğini ve hizmet kalitesini artırmak için çalışmalar başlatılmıştır (Test/Atılım Projesi).

  • Büyük ölçekli kurumsal müşterilere hizmet verme prosesi tamamen değiştirilmiştir. Bu amaçla organizasyonel değişiklikler yapılmış, kurumsal şubeler oluşturulmuştur (Kurumsal Şube Projesi).

  • Formel öneri sistemi uygulamaya konulmuştur.

  • Kredi kartları pazarında daha yaygın ve etkin bir yer edinebilmek için çalışmalar başlatılmıştır (Yonca Projesi).

  • Şubeler öğlen tatilinde de hizmet sunmaya başlamıştır (Kesintisiz Hizmet Projesi).

  • ISO 9001 Kalite Sistemi Belgesi alınmıştır. Tüm bankacılık faaliyetleri için bu belgeyi alan çok şubeli ilk Türk bankası ünvanı elde edilmiştir.

  • Euromoney tarafından Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.

1996

  • Yurt çapındaki tüm operasyonel işlemlerin merkezileştirilmesi çalışmalarına başlanmıştır (Merkezi Operasyon/CENTROPS Projesi).

  • Şubelerde önemli bir yoğunluğa neden olan telefonla bilgi verme hizmetleri merkezileştirilmiştir (Merkezi Operasyon/CENTROPS Projesi).

  • Pazarda önemli yer tutan küçük ve orta ölçekli firmalara hizmet verme süreci yeniden yapılandırılmıştır (Small Business Projesi).

  • Tüm kredi süreçleri yeniden dizayn edilmiştir (Kredi Kültürü Projesi).

  • Sermaye piyasası araçlarının satışı süreci tamamen değiştirilmiştir (Yatırım Merkezleri Projesi).

  • Hedeflere dayalı daha objektif bir kişisel performans değerlendirme sistemi yürürlüğe konulmuştur.

  • Şubelerde Cumartesi günleri hizmet sunulmaya başlanmıştır.

  • Banka, Toplam Kalite Yönetimi’nde elde ettiği başarılarla Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) üyeliğine kabul edilmiştir. Türkiye’de EFQM üyesi 26 kuruluş içinde tek banka olma özelliğini taşımaktadır.

  • Euromoney tarafından ikinci kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.

  • Bankanın 50. kuruluş yıldönümü kutlanmıştır.

  • Genel müdürlük elemanlarının şube çalışması uygulaması başlatılmıştır.

1997

  • Euromoney tarafından üçüncü kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.

  • Mevcut personel yükselme sisteminde, kişisel gelişimi daha çok destekleyerek, bankanın amaçlarını çalışanların amaçlarıyla daha çok bağdaştıran iyileştirmeler gerçekleştirilmiştir.

  • Performansa ve göreve dayalı, son derece detaylı bir ücretlendirme sistemi yürürlüğe konulmuştur.

  • Orta gelir düzeyi grubundaki müşterilere bireysel bankacılık ürünlerinin etkin sunumunu hedefleyen Açık Kart/Açık Şube Projesi uygulamaya geçmiştir.

  • Sektöre öncülük eden İnternet şubesi hizmete girmiştir.

  • Dünyadaki ilk yabancı para çek menkul kıymetleştirmesi (securitization) yöntemiyle uluslar arası finansman gerçekleştirilmiştir.

  • Banka, ikinci elli yılına girerken Türkiye’nin dünya çapında yıldızlar yetiştirmesine katkıda bulunmak amacıyla, konuları çevre, eğitim, spor ve endüstriyel tasarım olan Yarına Dört Işık adlı bir proje yarışması düzenlemiştir.

  • İş süreçlerinin, gelişen yeni teknolojilere paralel olarak, yenilenmesine yönelik bir BPR (Business Process Redesign) projesi IBM Consultancy firmasının danışmanlığında başlatılmıştır.

  • Geliştirilmiş yeni müşteri veri tabanı (Müşteri Araştırma Sistemi - MARS) uygulamaya konulmuştur.

  • Müşterilere birikimlerinin bir bölümünü yatırıma yönlendirirken, kalan kısmı ile faturalarını ödeme ve istediği zaman hesabından para çekme imkanı tanıyan E.L.M.A. Hesabı ürünü, 1997 yılında “Advisory Board Company” tarafından, dünyada “Yılın En Yenilikçi Ürünleri” arasında gösterilmiştir.

1998

  • Bankanın insan kaynakları yönetimindeki başarılı uygulamaları, EFQM’in Mart 1998’deki Common Interest Day etkinliğiyle Avrupalı firmalara tanıtılmıştır.

  • BPR Projesinin şube dizaynına yönelik adımı sonuçlandırılmıştır.

  • BPR kritik süreçlerinin yeniden dizayn çalışmaları başlatılmıştır.

  • CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Projesi başlatılmıştır.

  • Banka dağıtım kanallarında gelişimi hedefleyen Nokta Projesi başlatılmıştır.

  • Nakit İşlem şubelerinin sayısı artırılarak, servis noktaları çoğaltılmıştır.

  • Müşteri Tatmin Anketi sonuçları değerlendirilerek, şube sıralama sistemine uyarlanmıştır.

  • Kapsamlı telefon bankacılığı hizmetlerinin sunulduğu Şube(Siz) Bankacılık uygulaması başlatılmıştır.

  • Yeni kredi süreci uygulamaya başlanmıştır.

  • Banka, aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük 6 bankası arasına girmiştir.

  • Euro News, Türkiye’nin en başarılı kuruluşu olarak bankayı seçmiştir.

  • Banka, Harvard Üniversite’sine konuşmacı olarak Türkiye’den davet edilen tek kurum olmuştur. Bankadaki değişim yönetimi uygulamaları Harvard’ın örnek olayları arasına girmiştir.

  • Müşteri bilgilerinin bir sistemde toplayarak, müşteriye tüm kanallarla ulaşmayı amaçlayan Veri Tabanı ve Segmentasyon Projesi başlatılmıştır. 

  • Bankanın ticari bankacılık alanındaki etkinliğini ve hizmet kalitesini artırmak için başlatılan Atılım Projesi tamamlanmıştır.

  • Banka, Türkiye’de ilk defa SET (Secure Electronic Transaction) yöntemiyle İnternet üzerinden güvenli alışveriş olanağı sağlayan elektronik ticaret uygulamasını başlatmıştır.

  • Bankanın kendi adını taşıyan internet sağlayıcı hizmete girmiştir.

1999

  • Banka, Euromoney tarafından dördüncü kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.

  • Banka, Global Finance dergisi tarafından Avrupa, Afrika ve Orta Doğu bankaları kategorisinde “Türkiye’nin En İyi Bankası” olarak değerlendirilmiştir.

Bankanın ödenmiş sermayesi 1999 yılı itibariyle 260 trilyon TL’ye ulaşmıştır. Bu sermaye bugün ülkenin en büyük iki banka sermayesinden biri durumundadır.

  • Projesinin şube ayağı tamamlanmıştır.

Bankanın, 1996 yılından beri sürekli olarak yenilediği teknolojik altyapısı ile 2000 yılına uyumlu yazılım ve donanıma sahip olduğu Sky Technologies Inc. tarafından belgelenmiştir.

  • Banka, Euromoney raporuna göre, dünyadaki orta büyüklükteki bankalar arasında “En İyi Banka” seçilen ilk Türk bankası olmuştur.

Bankanın, değişim yönetimi uygulamaları süreci sonunda ulaştığı sonuçlar aşağıda ifade edilmektedir:

· 1994, 1995, 1996 ve 1998 yıllarında Euromoney tarafından “Türkiye’nin En İyi Bankası” seçilmiştir.

· Yurt dışından kredi kartı alacaklarına karşılık sağlanan finansman programı 1995 yılında Duff&Phelps tarafında “A” notu ile değerlendirilmiştir.

· Capital Intelligence Ltd. tarafından arka arkaya 3 yıl uzun vadeli “A” notu ile değerlendirilme başarısını gösteren tek banka olmuştur.

· Finansal gücü, 1996 yılı rakamları baz alınarak Tomson Bankwatch tarafından uzun vadede “A” notu ile değerlendirilmiştir.

1996 yılında yine Duff&Phelps’den uzun vadede “A” notu ile değerlendirilmiştir.

Standard&Poors tarafından “B+” ve Moody’s tarafından ülke sınırı olan “B1” notu ile derecelendirilmiştir.


  • 1 Ekim 1997’de IFC ve JP Morgan ortaklığıyla 7 yıl vadeli toplam 115 milyon dolarlık herhangi bir teminata bağlı olmayan ilk borçlanması Duff&Phelps tarafından BBB+ ve Moody’s tarafından Baa2 notu ile derecelendirilmiştir.

  • 15 Ekim 1997’de uluslar arası piyasalarda 5 yıl vadeli 350 milyon dolar tutarındaki tahvil ihracıyla, ilk 144A Eurobond işlemini gerçekleştirmiştir.

  • 1997 yılında Financial Times’ın, Avrupa’nın önde gelen yöneticileri ve finans analistleri arasında yaptığı araştırmanın sonucunda, “Avrupa’nın En Saygın Kuruluşları” aday listesine seçilmiştir.

  • 1998 yılında aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük 6 bankası arasına girmiştir.

1990 yılında yüzde 1,47 olan aktif karlılığı, 1997 yıl sonu rakamlarına göre yüzde 3,18 olarak gerçekleşmiş, aynı dönemde öz sermaye karlılığı yüzde 7,95’den yüzde 28,78’e, hisse senetlerinin toplam piyasa değeri ise 152 milyon dolardan 2 milyar dolara çıkmıştır.

  • Banka, 1998 yılında bir Türk bankasının Capital Markets Association tarafından sigortalanan ilk işlemi olma özelliğini taşıyan ve AAA notuyla desteklenen, kredi kartı alacaklarına karşılık 175 milyon dolar tutarındaki 7 yıl vadeli finansmanın 3. aşamasını imzalamıştır. 54


3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

3.1. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI

"21. Yüzyılın cahili, okuma yazma bilmeyen değil, ÖĞRENEMEYEN, eskiden öğrendiklerinden gerektiğinde vazgeçemeyen ve YENİDEN öğrenemeyen olacaktır. "

Alvin Toffler

Değişim mühendisliği, müşterilere karşı işletmelerin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak,kalite, maliyet ve zaman konularında köklü süreçleri ve bunu destekleyen bilgi akış sistemlerini yeniden yapılandırmaktır. Burada esas olan organizasyon yapısının değil mal ve hizmet üretimindeki süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır.55

Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaş en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı gelişmeler sağlamak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.56

Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir.

Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir.57
3.2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TARİHÇESİ

Bugün iş dünyası birkaç yıl öncekine göre önemli farklılıklar gösteriyor. Artık küresel rekabet ortamı söz konusudur. Müşteri talepleri daha yoğunlaşmış, teslim süreleri kısalmıştır. Organizasyonel Değişim Mühendisliği, İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı, Toplam Kalite Yönetimi stratejileri şirketlerin bu değişimlere uyum göstermeleri için kullanılmaktadır.

Organizasyonel Değişim Mühendisliği'nin nasıl ortaya çıktığı endüstriyel profesyoneller arasında tartışmalı bir konudur. Bazıları Değişim Mühendisliği'ni birkaç metodolojinin bir sentezi olarak birkaç yıl önce ortaya çıktığını iddia ediyor. Diğerleri ise, 1980'lerde Japon rakipleri tarafından yenilgiye uğratılan Amerikan otomobil endüstrisinin montaj hattı otomasyonuyla araba dizaynı oluşturmasıyla başladığını savunmaktadır. Bu dönemde, Amerikan otomobil endüstrisinde Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetimi fikirleri hüküm sürmekteydi.

Süreç dizaynı ve bilimsel çalışmalar Frederick Taylor zamanına kadar uzanmaktadır. Organizasyonel yapı ve dinamikleri, Henry Fayol, Alfred Sloan ve Peter Drucker'e kadar gider. Bilgi ve ölçüm sistemleri George Siemens, Müşteriye odaklama kavramı Robert E. Wood tarafından ortaya çıkartılmıştır.19

1940'lı yıllarda üstün olan organizasyonel yapı fonksiyoneldi. Sonraki 10 yıl boyunca, karar vermeyi mümkün olduğunca aşağı düzeylere indirdiğinden ve hiyerarşik yapı düzleştirildiğinden, organizasyon yapılarını değiştirdiler. Bu değişimle personel sayısı azaltıldı ve organizasyonlar çapraz fonksiyonel ekip çalışmalarına daha fazla odaklandı. 1960'lar başka bir değişimi getirdi: Durumsallık, liderlik ve yapı. Diğer bir ifadeyle; organizasyonlar, durumun gerektirdiği fonksiyonel veya çapraz fonksiyonel en uygun yapıyı seçerlerdi. Böylece organizasyonlar en uygun yapıya adapte olmaya çalıştılar. Matris yönetim 1970'lerin yeni ve yenilikçi yapı türüydü. Fakat fonksiyonel ve çapraz fonksiyonel yapılar arasında geçiş yapmanın büyük zorlukları sebebiyle, matris yönetim bir karmaşa ile sonuçlandı.

1980'li yıllarda matris yapıya kesin eleştiriler getirildi ve birçok büyük organizasyon fonksiyonel yapıya geri döndü. Fakat birçok yönetici esnek ve dinamik iş ortamı için fonksiyonel yapının yeterli olmadığının farkındaydı. Böylece en uygun organizasyonel yapının süreç veya ürüne göre olduğu açıkça ortaya çıktı.

Değişim Mühendisliği'nin gerçekten yeni bir metot olup olmadığı sorusunu birçok akademisyen ve iş adamı, uzman yanıtlamaya çalışmış, uygulamadaki gelişmelere paralel olarak değişim mühendisliğini ;Birinci Dönem Değişim Mühendisliği, İkinci Dönem Değişim Mühendisliği ve Üçüncü Dönem Değişim Mühendisliği olarak zaman içinde üç ayrı döneme ayırmışlardır.

Özellikle Amerika'da büyük umutlarla uygulanmaya başlayan Değişim Mühendisliği'nden, maliyetlerin büyük oranlarda düşmesi, üretim sürecinin kısalması ve ürün kalitesinin artması konusunda elde edilmesi beklenen büyük sonuçlar gerçekleşmemiştir. Değişim Mühendisliği'nden bekledikleri sonuçları alamayanlar, Değişim Mühendisliği'ni eleştirmeye başlamışlardır. Değişim Mühendisliği'ne karşı çıkanların savunuları, Değişim Mühendisliği'nin şirketin elini kolunu kestiği ve geçmişle arasındaki köprüleri atan şirketlerin geleceğe giden yönü bulamamasıdır.

Ancak uygulamada meydana gelen başarısızlıkların ardında başka sebepler bulunmaktadır. Bu yönetim tekniği, daha çok amansız bir rekabetin sürdüğü iş dünyasında, düşük büyüme potansiyeli olan şirketlerin başvurduğu bir yöntem olmuştur. Uygulayanlara göre, Değişim Mühendisliği bir anlamda tasarruf, bir anlamda da işten çıkartmadır.

Bu gelişmeler ışığında popülaritesini yitirmeye başlayan Değişim Mühendisliği, "Reengineering for Growth ", adı altında iş dünyasına yeniden kazandırılmaya çalışılmaktadır. Yaklaşımın odak noktasını ise, müşteriye yakın olmak, artı-değer yaratmak, markanın konumunu güçlendirmek, hizmet kalitesini arttırmak ve global pazardaki fırsatları yakalayabilmek gibi daha soyut kavramlar oluşturmaktadır. Bu yaklaşımda yine süreçler gözden geçirilmektedir. Ancak bu kez, süreci baştan dizayn ederken, maliyetlerin düşürülmesi ya da üretim süresinin kısaltılması gibi faktörlerin yerine, süreçte neleri değiştirerek müşteriye nasıl daha iyi hizmet götürebiliriz, sorusunun yanıtı aranmaktadır. Değişimin özünde ise, artı değer yaratmak ve fırsatları yakalamak yatmaktadır. Sonuç olarak, artık Değişim Mühendisliği'nin öncelikleri değişmektedir.58




3.3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ AKIMINI DOĞURAN NEDENLER:

İki yüz yılı aşkın bir süre önce konulmuş olan bir dizi ilke 19. Ve 20. Yüzyıllarda şirketlerin yapısını, yönetimini ve performansını belirlemiştir. İki yüzyıl boyunca şirketler Adam Smith’ in endüstriyel işlerin çok basit ve temel görevlere indirgenmesi hakkında parlak keşfine dayanarak kurulup geliştirildiler. Böylece müşteri hizmetleri zayıflamaya başladı.

Frederick Taylor, Smith’ in düşüncelerini daha da geliştirdi. İşbölümü ile oluşan özelleşmeler desteklendi. İşletmeler büyüdükçe, daha çok işin müşteriye odaklı olmadığı belirdi. Firmalar daha çok dış müşteri ile ilgilenmektense içerideki işi destekleyip yönetmeye yönelmişti.

Dr. Edwards Deming, işletmenin sadece kar-zarar muhasebesi üzerine kurulamayacağını öne sürdü. İşleri küçük bölümlere ayırarak insanlardaki yaratıcılık bir bakıma öldürülmüştü. Kişilerin yapacağı işler belliydi, ne daha fazla ne daha eksik yapmaları bekleniyordu.

Deming bunun tam tersine inanıyordu. İnsanlar yaratıcı düşünmek için desteklenmeli ve sınırlandırılmamalıydı. Japonya ‘da düşünceleri destek gördü. 1980’lerde bu düşünce Japon endüstrisi için müthiş bir rekabet avantajı yarattı.

Ulaşılan bu nokta batı firmalarının güçlerini kaybetmelerine ve 1970’lerden sonra pazarlara Japonların hakim olmalarına sebep oldu. 1960 ve 70’lerde batı işletmeleri fonksiyonel organizasyonların sınırlarını zorlamaya devam ettiler. Yoğunlaşan konular: Pazar payı artışı, müşteri gruplandırması, Pazar yönetiminin organizasyonu, ve pazarlama destekli organizasyon haline gelmekti. Bu arada Japonlar imalatlarını JIT ve kalite ile geliştirdiler. 1980’li yıllarda batı, Japonların yaklaşımının işe yaradığını ve onları yakalama eğiliminin tersine döndüğünü anladı.

1980'lerden sonra A.B.D. ve Avrupalı ülkelerin pazar paylarını kaybetmelerinin sebebi, dünyada Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi gibi süreç odaklı yaklaşımları bir toplum kültürü şeklinde özümseyen ve verim artışı ile organizasyonel yeniden yapılanmayı zamanında yapabilen Uzak Doğu Ülkelerinde aranmalıdır. Batılı ülkelerin bu değişim karşısında ayakta kalabilmeleri amacıyla ortaya koydukları, savundukları ve yönetimde devrimsel değişikliklerin yapılmasını zorunlu kılan felsefe "Değişim Mühendisliğidir ". 59
3.4. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN KURULDUĞU TEMELLER

Değişim mühendisliği iki temel görüş üzerine kurulmuştur:



  • İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden dizaynı,

  • Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden prosesler olarak görülmesi. Bu iki kavramda aslen yeni değildir, farklılığı yaratan; bu iki temel ilkenin, geniş çapta ve üzerine bastırarak uygulamaya konulmasıdır.

Bu temel fikirlerden yola çıkılarak aşağıda anlatılan 9 prensip geliştirilmiştir:
3.4.1. Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir

Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Eskiden birbirinden ayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir. Sürecin başından sonuna kadar tüm sorumluluğunu üstlenen kişiye vaka elemanı denmektedir. Bazen sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becerilerin tek bir kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir. O zaman bu yeteneklere sahip bireylerden oluşan vaka takımı oluşturulur.

Birleştirilmiş süreçlerin, vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar inanılmayacak boyuttadır. Paylaşmanın ortadan kalkması, hata, gecikme, işin yeniden yapılması gibi olası tehlikeleri ortadan kaldırmaktadır. Vaka elemanına dayalı süreç, montaj hattına dayalı süreçten on kat daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş süreçler, süreç yöntemi ile ilgili giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin ihtiyacının zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gereksinim duyulmaktadır.

Şirket, denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin azaltılıp kusursuz bir ürün veya hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir avantajı da kontrolün azaltılmasıdır Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır. Prensip olarak Değişim Mühendisliği takımlarında mümkün olduğunca az kişi yer alır.



Yüklə 330,83 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin