Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021

Bazarın yaradıcılıqla seqmentləşdirilməsi. Beləki, bö­yük olmayan şirkətlər yalnız bazarın bir neçə seqmentinə fo­kus­lana bilər, hansı ki, burada şirkət öz hazırlıq səviyyəsini və lay­iq olduğu imkanları daha yaxşı həyata keçirə bilər və eyni zamanda aparıcı rəqiblər ilə toqquşmadan qaçmaq imkanına malik olar;

ETTSİ-dən (elmi tədqiqat və təcrübə sınaq işləri) səmərəli istifadə. Belə ki, kiçik müəssisələr fundamental tədqiqatların aparılmasında böyük şirkətlər ilə rəqabət apara bilmədiklərinə görə, şirkət xərcləri azaltmaq üçün istehsal texnologiyalarını müasirləşdirmək məqsədi ilə elmi-tədqiqat və təcrübə sınaq işlərinə hədəflənməlidirlər;

“kiçik qalmaq”- uğurla fəaliyyət göstərən kiçik müəssisələr diqqətini məhsul satışının və yaxud bazarda payının artırılmasına deyil, gəlir əldə etməyə yönəldir. Bu zaman kiçik müəssisələr diversifikasiyaya deyil ixtisaslaşmaya çalışırlar;

“güclü rəhbər”. Belə şirkətlərdə rəhbərliyin təsiri şirkət üçün hzırlanmış strategiyanın çərçivəsindən kənara çıxır və şirkətin cari fəaliyyətinin idarə edilməsini əhatə edir.

4. Mütəxəssis strategiyası. Mütəxəssis öz fəaliyyətini bazarın bir və ya bir neçə seqmentinə hədəfləyir, yəni onu bazarda şirkətin payının keyfiyyət tərəfi maraqlandırır. Bu strategiya M.Porterin fokuslanma strategiyasına daha çox uyğundur. Şirkət “mütəxəssisi” təklif etdiyi məhsula görə bazar payı yüksək olsa da, eyni zamanda ümumilikdə o, “liderin arxasınca” strategiyasını da həyata keçirməlidir.
5.2. Rəqabət formalarının seçilməsinin müasir modelləri

1990-cı illərin əvvəllərində rəqabətli strategiyanın form­a­laş­dırılması praktikasında klassik modellərdən istifadə edil­məsi strateji menecmentin ünvanına yeni tənqidlər gəlməsinə səbəb oldu. Top menecerlər öz müəssisəsinin inkişa­fı­nın əsas istiqa­mətləri kimi şirkətlərin sayının azaldılmasına, ye­nidən qurul­masına, restruktizasiyasına yönəldilməsi ide­ya­la­rı­nı irəli sürüb həyata keçirməyə başladılar. Ancaq, bir neçə ildən sonra mə­lum oldu ki, müasir menecmentin bu istiqaməti perspek­tiv­siz­dir. Beləki, şirkətin dayanıqlı inkişafı onun inkişaf strate­gi­yasını formalaşdırmadan mümkün deyil. Müasir elm bu məqsədlə rəqabətqabiliyyətli strategiyanın formaladırılmasının bir neçə modelini təklif etdi. Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.