B iznes-vahid
Funksiya
Biznes-vahid 1
|
Biznes-vahid 2
|
.....
|
Biznes-vahid n
|
Tədqiqatlar və işləmələr
|
Tədqiqatlar üzrə menecer BV1
|
Tədqiqatlar üzrə menecer BV2
|
.....
|
Tədqiqatlar üzrə menecer BVn
|
Alışlar
|
Alışlar üzrə menecer
BV1
|
Alışlar üzrə menecer
BV2
|
.....
|
Alışlar üzrə menecer
BVn
|
İstehsal
|
İstehsal üzrə menecer
BV1
|
İstehsal üzrə menecer
BV2
|
.....
|
stehsal üzrə menecer
BVn
|
Marketinq
|
Marketinq üzrə menecer
BV1
|
Marketinq üzrə menecer
BV2
|
.....
|
Marketinq üzrə menecer BVn
|
Satış
|
Satışlar üzrə meışnecer
BV1
|
Satışlar üzrə menecer
BV2
|
.....
|
Satışlar üzrə menecer
BVn
|
Cədvəl 2.3.
Matrisa təşkilatı: qlobal məhsul xətlərinə və yerli rəhbərliyə tabeçilik
|
Ölkə 1
|
Ölkə 2
|
.....
|
Ölkə n
|
Məhsul xətti 1
|
BV11
|
BV12
|
.....
|
BV1n
|
Məhsul xətti 2
|
BV21
|
BV22
|
.....
|
BV2n
|
Məhsul xətti 3
|
BV31
|
BV32
|
.....
|
BV3n
|
>
>
>
|
>
>
>
|
>
>
>
|
V V V
|
>
>
>
|
Strateji menecmentin məzmunu:
Firmanın xarici mühitinin təhlili.
Firmanın daxili vəziyyətinin təhlili.
Firmanın məramının və məqsədlərinin formalaşdırılması.
Strateji təsərrüfatçılıq zonası (STZ) səviyyəsində strategiyanın seçilməsi və işlənilməsi.
Diversifikasiya olunmuş firmanın portfelinin analizi.
Təşkilati strukturun layihələşdirilməsi.
İnteqrasiya və idarəetmə sisteminin dərəcəsinin seçilməsi.
«Strategiya - struktur - nəzarət» kompleksinin idarəedilməsi.
Firmanın ayrı-ayrı fəaliyyət sferalarında davranış normativlərinin və siyasətinin müəyyən olunması.
Şirkətin nəticələrinin və strategiyasının əks əlaqəsinin təmin olunması.
Strategiyanın strukturun, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi.
Strateji menecmentin əsas mərhələləri
Biznes sferasının müəyyən olunması və firmanın təyinatının işlənib hazırlanması.
Firmanın təyinatının ayrı-ayrı uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərə çevrilməsi.
Fəaliyyət məqsədlərinə nail olmağın strategiyasının müəyyən olunması.
Strategiyanın işlənilməsi və həyata keçirilməsi.
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, vəziyyətə nəzarət edilməsi və dəqiqləşdirici təsirlərin edilməsi.
§2.3. Kommersiya müəssisələrində sahibkarlıq qərarlarının modelləşdirilməsi və optimallaşdırılması metodları
Sahibkarlıq qərarlarını ənənəvi olaraq analitik və axtarış (yaradıcı) qərarlarına ayırmaq olar. Bu cür ayırmanın bütün şərtiliklərinə baxmayaraq, digər tərəfdən, belə ayırma alternativlərin işlənilməsi alətlərinın düzgün tapılmasına imkan yaradır.
Qərarların işlənbilməsinin analitik yanaşması aşağıdakı hallarda özünü doğruldur:
problem nisbətən sadədir;
alternativləri asan ifadə etmək olur;
qərarın işlənilməsi və qəbul olunması üçün lazım olan informasiya əldə olunandı;
axtarılan qərarın doğruluğunu göstərən standartlar mövcuddur.
Buna görə də, aydındır ki, təkcə analitik yanaşmanın tətbiq olunması bir sıra çox mühüm məhduduiyyətlərlə bağlıdır. Çətinliklərin birinci qrupu problemin özünün müəyyən olunmasına aiddir. Çox nadir hallarda qərarın axratışına başlamazdan əvvəl, tərəflər konsensusa (razılığa) gəlirlər. Çox vaxt problemlər elə formalaşdırılar ki, onlara qarşı hazır qərarlar tətbiq etmək mümkün olsun. Çətinliklərin ikinci qrupu alternativlərin işlənilməsinə aiddir. Onları bəzən daxil olduqca qiymətləndirirlər, bu da ona gətirib çıxarır ki, ilk əvvəl optimal deyil, qəbul edilə bilən qərar qəbul olunur. Bundan başqa, alternativlər çox vaxt keçmişdə müvəffəqiyyətə gətirib çıxaranlara əsalanırlar.
Yaradıcı (axtarış) yanaşmasından qeyri-standart, əvvəllər istifadə olunmamış qərarlar axtarılan zaman istifadə edirlər. Müəyyən dərəcədə rəsmiləşdirilə bilən analitik yanaşmadan fərqli olaraq, yaradıcı yanaşma, formallaşdırmağa daha az hallarda yol verir.
Sahibkarlıq qərarlarının işlənilməsi və optimallaşdırılması üçün müxtəlif metodlardanistifadə olunur ki, bunları da bir qayda olaraq, iki əsas sinfə: analitik metodlara və ekspert qiymətləndirmələri metodlarına bölürlər.
Dostları ilə paylaş: |
