Describe the opportunities and challenges for the sustainability of benefits (capacity retention, continuation of research activities, etc.) after VLIR-UOS funding (sustainability).
La durabilité des réalisations du programme CUI VLIR-UOS – UMI a fait l’objet d’une attention particulière : le contexte de sa genèse, sa conception participative, le consortium mobilisé autour du projet et son organisation concourent à l'atteinte de résultats durables. Les orientations adoptées dans ce sens sont :
Durabilité institutionnelle
L’UMI disposent d’une expérience prouvée dans les domaines concernés par les projets thématiques de cette proposition ainsi que dans la coopération au développement. L’UMI a développé un réseau de partenaires stratégiques et des infrastructures de formation et de recherche à valoriser et à renforcer dans le cadre de ce programme. Le montage interinstitutionnel des projets regroupe plusieurs facultés qui seront invitées à travailler ensemble, non pas de façon parallèle, mais à partir de sujets fédérateurs les intéressant particulièrement et devant permettre la (re)dynamisation d’équipes de recherche interdisciplinaires gage de pérennité.
L’UMI met à la disposition du projet des ressources humaines importantes. Elle s’engage officiellement à en pérenniser les acquis à travers le maintien et le renforcement des formations mises en place, à travers le maintien et le développement des espaces de concertation et de participation, à travers l’application et le développement des outils techniques et méthodologiques élaborés.
Durabilité financière et économique
En plus des mesures citées dans le point précédent (faisabilité financière) la création de Clusters de Compétences entre dans le cadre de la politique de structuration et d’orientation de la recherche scientifique au Maroc menée par le Ministère de tutelle. Dans ce cadre, nous capitaliserons sur les acquis suivants :
Le consortium des institutions partenaires à Fès et à Meknès avec leurs expertises complémentaires
Les partenariats et les plateformes de participation développés par le programme
Les diplômés des Master et des thèses formés pendant les 5 années de la première phase.
Appropriation - Durabilité socioculturelle
Le renforcement des capacités et des ressources locales au Marocest un volet important du programme avec des formations Master, des thèses de doctorat, des formations de formateurs et des formations continues. L’expertise et le savoir-faire des enseignants chercheurs et leur aptitude à intégrer des structures professionnelles dans la conception de leurs projets universitaires seront renforcés.
Durabilité environnementale
Les projets thématiques de ce programme CUI traitent de la santé environnementale, de la gestion des ressources, du développement durable, et traitent d’une manière interdépendante le développement socio-économique et l’environnement. Les activités et productions du projet (réunions de mobilisation, colloques et ateliers, guides et manuels, supports de communication et d’aide à la décision) auront une portée sensibilisation-plaidoyer pour un environnement sain. Les critères environnementaux qui découlent des projets thématiques du programme peuvent servir au diagnostic et au monitoring environnementaux au niveau de la région.
Reflections on possible strategies to retain staff members, strengthen the research culture, strengthen networking, and to make external cooperation possible.
Not applicable
DETAILED INFORMATION per proposed thematic project
Projet 1: Renforcement de la gouvernance et des capacités de gestion de l’information, de la communication et des ressources documentaires dans une démarche Qualité.
Description of the project context
(max. 5 pages)
Background of the project
Original idea and steps undertaken to elaborate the idea.
La réforme de 2000 s'est basée sur les problèmes rencontrés par les universités marocaines dans leur gestion quotidienne. Elle est fondée aussi sur des principes et orientations énoncées par la Charte Nationale d’Education et de Formation, traduits, pour le secteur de l’enseignement supérieur, par les dispositions de la loi 01-00 (mai 2000) portant l’organisation de ce secteur. C’était le résultat d’un débat approfondi sur les problèmes d’enseignement que connaissait le Maroc vers la fin des années 90. La charte s'est fixée comme objectifs :
Une autonomie croissante des universités en termes de pédagogie et limitation du rôle du Ministère à la planification et régulation de l’Enseignement supérieur;
La mise en place du principe de l’évaluation et une démarche qualité dans toutes les universités;
La mise en place d’une nouvelle typologie des diplômes : diplômes nationaux (filières accréditées à l’échelle nationale), d’une part, et diplômes d’université (filières approuvées par le conseil de l’université), d’autre part.
L’instauration d’une organisation pédagogique souple qui permet d’introduire des changements et d’adapter les cursus. La révision des contenus de formation est facilitée par la durée limitée de l’accréditation.
Une synergie accrue entre l’université et son environnement.
L’adoption du système LMD.
La gestion des universités et de ses établissements par projet de développement de 4 ans.
Eu égard à la circulaire du chef du gouvernement du 19 mars 2012, mettant l’accent sur la nécessité de la mise en place des plans d’amélioration de la gouvernance des Etablissements et Entreprises Publics (EEP) et au code marocain des bonnes pratiques de gouvernance, lancé officiellement le 21 mars 2012, et visant à asseoir les meilleures pratiques de gouvernance des EEP et à ancrer les valeurs et les principes de transparence, de communication et de reddition des comptes.
La démarche qualité que nous souhaitons adoptée comme cadre pour ce projet est une nécessité pour l’UMI. Non pas par besoin de publicité et de valeur commerciale de l’accréditation mais par le travail important qu’il faut fournir pour mieux mettre en œuvre les procédures, les respecter et mener un travail de fond pour les simplifier et les améliorer. L’objectif est de maitriser et de rationaliser le travail fait par les fonctionnaires pour qu’il puisse être reproductible même en cas d’absence de la personne concernée.
History of the collaboration / antecedents
Antecedents – please indicate whether this project proposal is a continuation of an existing project, actions already undertaken, or a project in finalisation phase. Describe that project in 10 lines.
Dans le cadre de l'amélioration de la gouvernance au sein de l’Université Moulay Ismaïl une commission nommée « Commission Stratégique des Etudes & de la Vie Universitaire (CSEVU) » a été mise en place. Cette commission ayant un rôle de débat et de consultation est composée de : Président de l’UMI / les 2 Vice-Présidents / Chefs d’établissements / Vices Doyens & Directeurs Adjoints des établissements / Chefs de départements.
Pour mieux mener ce projet, une responsable qualité a été recrutée. Son travail a permis de :
- Mettre en œuvre une charte qualité.
- Mettre en route l’équipe de Pilotage du projet (Expert accompagnateur / Responsable Qualité / Pilotes du Processus / Groupe Processus personnel du métier )
- Constitution de l’équipe de pilotage des établissements.
Suite aux cycles de formations qui ont préparé le personnel pour l’instauration de la démarche qualité, des réunions ont été tenues au sein des établissements de l’université afin de démarrer la rédaction des procédures. Concernant la mise en route du développement du Système de gestion de la qualité au sein de l’UMI, la charte qualité a été validée par le Conseil de l’Université et les procédures écrites et utilisées au quotidien.
Presentation of the project partners
Local project partners
Local project team
(Involved staff next to the promoter and co-promoters already mentioned on page 1. Professors, assistants, (administrative) collaborators, etc, ; involved departments/universities.)
Le projet sera porté au haut niveau par le Professeur Hassane SAHBI, Président de l’UMI ; le Vice-président chargé des affaires académiques et du développement universitaire: Pr. Omar OUSSOUADDI; le
Vice-président chargé de la recherche scientifique, coopération et partenariat: Pr. Abdelhadi EL OUALI ; le Secrétaire Générale:
Mme Ouafaa TAJOUNTE et Mademoiselle Siham BENALI, chargée du projet Qualité de l’UMI. Ils seront épaulés par une vingtaine de cadres administratifs de la présidence et une douzaine de cadres au sein des établissements de l’Université.
Capacities and strategic interest (as they relate to the project)
L’UMI dispose d’une réelle capacité de gouvernance et d’une présidence capable d’identifier une stratégie, de la conduire et de la contrôler. L’expérience a démontré que des projets coduits par ou avec l’UMI ont été courronés de succès entre autres grâce à cette compétence. Néanmoins, pour l’UMI, le défi que pose la gouvernance est fortement lié à l’absence d’outils de pilotage et de régulation adéquats.
Experience (academic, international) of the promoter
Le promoter de ce projet Professeur SAHBI est le président de l’UMI. Il dispose d’une précieuse expérience de gestion universitaire acquise au cours de 28 années de carrière d’enseignant chercheur et de responsable au sein de l’Université Moulay Ismail.
Il a été doyen de la Faculté des Sciences de Meknès, où il a coordonné des filières Sciences de la Terre et de l’Univers STU 2003 et 2009 et à l’échelle nationale la filière Sciences de la Vie, de la Terre et de l’Univers SVTU 2014. Il était coordonnateur de la commission d’expertise de ces mêmes filières et a développé et coordonné des filières de Licence Professionnelle, de DESS, et de Master Spécialisé. Il a également participé activement au montage des filières sciences et techniques en tant que Doyen de la FST d’Errachidia, aux activités de recherche scientifiques en tant que membre des UFRs, et aux projets de recherche scientifique (Pars, Protars, Actions Intégrées, Projets mixtes, Tempus, Erasmus, etc.).
Links to other relevant national and international collaborating institutes (name, nature) and society in a broader sense (government, NGO, etc.)
Nous avons noué des contacts avec les Ambassades de France, d’Allemagne, de Belgique et d’Angleterre pour le soutien de création de clubs de langues et d’activités culturelles au sein de notre Université. Ces contacts ont apporté leurs fruits. Deux clubs ont vu le jour durant l’année universitaire 2013-2014 : club Manzil Deutsch inauguré par le 1er secrétaire de l’Ambassade d’Allemagne en décembre 2013, et le club d’anglais en janvier 2014.
Un projet qui pourrait changer la physionomie de l’UMI et de sa place dans la région est celui du Campus universitaire de Meknes avec ses composantes : optimisation des moyens, nouvelles offres, Meknes’Tech, Cluster et interfaçage avec les entreprises, faire de l’incubateur universitaire un incubateur régional, renforcer le centre d’innovation et de transfert et le conduire vers la cité de l’innovation.
L’UMI a pu récupérer un terrain d’environ une 100aine d’ha pour ce projet, la conception architecturale est faite, et la mobilisation d’un fonds d’environ 1.3 Millards de Dhs est en cours actuellement en étroite collaboration avec notre ministère de tutelle.
Capacities and strategic interest (as they relate to the project)
Reasons for which the actor is involved in the project
Link with the VLIR-UOS country strategy
Description of the link with the VLIR-UOS country specific strategic guidelines that have been elaborated for the country concerned.(see background documents)
Le Plan stratégique de l’UMI prévoit d’instaurer une nouvelle culture de gestion basée sur la gouvernance participative, mobilisatrice des compétences humaines, reconnaissante de l’effort et du rendement et soucieuse d’une bonne gestion du patrimoine et de sa meilleure optimisation. Ceci requiert la mise en place d’un service d’audit de contrôle de gestion. Ce dernier aura la charge de la production, la diffusion et l’analyse des indicateurs de performance et des tableaux de bord, relatifs à chacun des deux niveaux : Université et établissements. Le résultat à atteindre est une amélioration de l’efficacité des services communs stratégiques (bibliothèque, informatique, communication externe, gestion administrative) avec l’engagement de l’UMI dans une démarche qualité. Ces objectifs rencontrent la vocation et la priorité pour le VLIR-UOS d’intégrer dans un programme CUI un projet de renforcement des capacités de gestion et d’administration des universités.
Link with other initiatives (complementarity/synergy)
Link with initiatives taken in the same domain by other organisations (local, regional, Belgian, etc.) and in other VLIR-UOS activities.
Eu égard à la circulaire du chef du gouvernement du 19 mars 2012, mettant l’accent sur la nécessité de la mise en place des plans d’amélioration de la gouvernance des Etablissements et Entreprises Publics (EEP) et au code marocain des bonnes pratiques de gouvernance, lancé officiellement le 21 mars 2012, et visant à asseoir les meilleures pratiques de gouvernance des EEP et à ancrer les valeurs et les principes de transparence, de communication et de reddition des comptes, l’UMI a prévu dans son plan stratégique 2014-2018 des actions déjà initiés en 2015 pour l’amélioration de la gouvernance de l’UMI:
Actions relatives aux organes d’administration et de gestion et à l’exercice de l’autonomie ;
Actions relatives à la gestion des ressources humaines ;
Actions relatives à la gestion financière ;
Actions relatives au système d’information.
Beneficiaries / target group
Description of the direct beneficiaries (specific objective) and indirect beneficiaries and stakeholders (external groups that are affected by the implementation of the project), their interest, attitude and possible role.
Bénéficiaires directs :
Administrateurs : Avec un effectif de 520 fonctionnaires administratifs et techniques, l'Université Moulay Ismail dispose d’un effectif tout à fait exceptionnel en matière de ressource humaine. Le taux d’encadrement administratif moyen est de 1 administrateur pour 106 étudiants avec beaucoup de variations d’un établissement à l’autre.
Enseignants-chercheurs : Un atout de taille de l’UMI réside dans son potentiel humain. Avec un effectif de 881 enseignants chercheurs, elle dispose d’une force de frappe tout à fait exceptionnelle aussi bien sur le plan pédagogique qu’au niveau de la recherche et coopération. La diversité des spécialités est également un paramètre fondamental en faveur d’une qualité d’encadrement. Toutefois, ce potentiel reste bien en deçà des besoins d’encadrement vu la masse estudiantine.
La répartition du nombre d'enseignants chercheurs est très variable au niveau des établissements de l'UMI. A elle seule, la Faculté des Sciences totalise plus 32% de ce nombre. En prenant en considération l'effectif des étudiants inscrits par établissement, le taux d'encadrement pédagogique est très hétérogène entre les établissements de l'UMI.
Etudiants : Pour Cette année universitaire 2015-2016, le nombre total des étudiants inscrits à l'Université Moulay Ismail dépasse les 55 000 étudiants répartis inéquitablement entre les établissements.La massification de ces étudiants est très remarquée au niveau des établissements à accès ouverts.
General and national presentation of the sector / development problem treated in the project, as well as the political lines (development problem related to the sector analysis)
L’exécution d’une politique de gestion administrative efficace nécessite en premier lieu:
La promotion d’une culture de la chose publique: Citoyenneté, Dévouement, Responsabilisation et Reddition des comptes et loyauté.
Le renforcement du professionnalisme et la recherche de la rigueur.
Aujourd’hui, on est plus que jamais tenté par poser la question suivante : quels sont les effets des transformations opérées aux niveaux des structures et organes de l’université sur sa propre gouvernance ? La gouvernance, est entendue ici comme étant un concept multidimensionnel reposant principalement sur l’existence d’un système d’information fiable et performant, permet une gestion transparente et efficace des ressources humaines et financières de l’université.
L’autonomie de l’Université n’est pas totale et beaucoup d’éléments, qui peuvent la renforcer, restent encore fortement centralisés. Il s’agit de la gestion administrative, des ressources humaines, et financières. L'élaboration d'un référentiel avec des fiches de poste de l'établissement doit être entamée avec les chefs de service. Ceci constituera une étape indispensable dans l'organisation du travail. Il servira de base pour la construction, la mise en œuvre et l'amélioration de nos processus et donc de nos services. Une mise à niveau du personnel devra être faite pour rendre plus efficace les services de l’Université.
Analysis of the capacity constraints the partners are confronted with (academic problem)
L’UMI a besoin en compétences nouvelles pour améliorer sa gouvernance (numérique, qualité, sécurité, audit). Cette optimisation passe d’abord par une formation continue d’autant plus que le récrutement de nouveaux cadres est limité. L’enseignement du développement durable, à tous les usagers, au sein de l’UMI est une nécessité qui passera également par la pratique des principes qui gouvernent la durabilité. Dans ce sens, plusieurs actions ont été suggérées et initiées suite à la validation du Plan stratégique de développement de l’UMI par le Conseil de l’Université :
Création et restructuration de plusieurs services (communication, patrimoine, Commission stratégique de la Recherche Scientifique, Commission Stratégique des Etudes et de la Vie Universitaire, Conseil de Coordination, Conseil des secrétaires généraux, conseil des responsables des services communications, conseils des responsables des services informatique.
Mise en route du développement du Système de gestion de la qualité au sein de l’UMI. Concernant cette action, la charte qualité a été validée par le CU ; les procédures écrites ne sont pas encore utilisées efficacement au quotidien.
