Garayli orxan baloglan oğlu (magistrin a a. s.)

III. Diversifikasiyalaşmış artım strategiyasını iri biznes strukturları daha geniş istifadə edirlər. İşgüzar təşkilat artıq ixtisaslaşdığı bazarda genişlənə bilmə­dikdə diversifikasiyadan istifadə edir.

Cədvəl 2.4.

«NurGün» Holdinq şirkətində mineral suların satılmasının həvəsləndirmə sistemi

N/N	Məhsul növü	Ölçü vahidi	Mükafatın həcmi (%-lə)
			0,5 l	0,75 l	1 l	1,25 l	1,5 l
1.	Perier 0,75	ədəd	2000	2200	2400	2800	3000
2.	Periel 0,33	«-»	1000	1400	1700	2000	2400
3.	Vitel 1,5	«-»	1000	1300	1500	1800	2000
4.	Vitel 0,5	«-»	2000	2200	2400	2800	3000
5.	Budva 0,5	«-»	600	1000	1400	1800	2200

Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiyada fəaliyyət göstərdiyi biznesdən bəhrələnərək yeni oxşar məhsullar istehsal etməyə başlayır. Bu zaman mövcud istehsal biznesin əsasını təşkil edir, yeni yaranan fəaliyyət növləri əsas biznesin verdiyi texnoloji və bazar imkanlarının reallaşdırılması ilə əldə edilir. Məsələn, uzunmüddətli gəlir əldə etmək üçün Rusiyanın LUKOİL Neft Şirkəti Azərbaycanın neft hasilatına qoşulmuş, qısamüddətli gəlir əldə etmək üçün isə yanacaqdoldurma stansiyaları açmışdır. İkinci fəaliyyət növü şirkətin Azərbaycanın neft sənayesinə daxilolmanın verdiyi hüquqi, iqtisadi, təşkilati və insani imkanlar hesabına baş vermişdir. Digər bir misal isə «Taimex» şirkətinin süd və pendir istehsalını əsas biznes növü kimi saxlayaraq ayran, kəsmik və xama istehsalına keçməsini göstərmək olar.

Üfüqi diversifikasiya strategiyasında şirkət köhnə bazarda yeni texnologiya tələb edən məhsulla çıxış edir. Texnoloji cəhətdən əlaqəli olmayan məhsullar istehsal edil­sə də, firmanın əvvəlki imkanlarından, məsələn, xammal və ya material imkanların­dan istifadə olunmalıdır. Digər tərəfdən, yeni istehsal olunan məhsullar eyni isteh­lakçılara istiqamətlənməlidir.

Konqlomerat diversifikasiya strategiyası inteqrasiyalaşmış biznes strukturlarının inkişafının ana xəttini müəyyən edir. İşgüzar təşkilat bir-birilə texnoloji əlaqəsi olma­yan, çox vaxt başqa-başqa sahələrə aid olan məhsul istehsal etməyə başlayır. Onun uğurla aparılması ali menecmentin səriştəsindən və yeni maliyyə mənbələrinin olma­sından daha çox asılıdır. Əlaqəli diversifikasiya və ələlxüsus əlaqəsiz yeni konqlo­me­rat diversifikasiya strategiyası sinergiya effektinə gətirib çıxardır. İdarəetmə qərar­larının optimallaşdırıl­masında sinergiya effektinin əldə olunması mühüm rol oynayır.

Sinergizm strategiyasının reallaşdırılması olduqca mürəkkəb prosesdir. Sinergik effektin əldə olunması üçün müxtəlif elementlərdən uğurla istifadə edilməlidir. Bu elementlərdən hər hansı birindən yarımçıq, yaxud bütövlükdə istifadə edilməməsi sinergik effektin itirilməsi ilə nəticələnə bilər. Belə hallardan qaçmaq üçün idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanmasında bu sahədə təcrübəyə və yüksək bilik səviyyəsinə malik mütəxəssislərin rəylərindən istifadə olunmalıdır. Unudulmamalıdır ki, siner­ge­tik effekt təkcə arzu və istəklərin, gözləmələrin nəticəsində deyil, ciddi tədqiqatların, hesablama və planlaşdırmaların nəticəsində yaranır.

Optimallaşdırma metodu kimi sinergetik strategiyanın effekti iqtisadi, sosial, təşkilati, texnoloji, ekoloji, hüquqi, yaxud ideoloji səmərəlilik kimi də hesablana bilər. Sinergetik effektin birbaşa qiymətləndirilməsi metodları müasir menecmentin əsas tədqiqat obyektlərindən biridir.

Azərbaycanın iri biznes strukturlarının xarici iqtisadi fəaliyyətində ən böyük şirkətlərdən biri sayılan Azərbaycan Respublikası Dövlət Neft Şirkətidir.

ARDNŞ bir neçə şəhərdə öz nümayəndəliklərini açıb. Bu şəhərlər arasına İstan­bul, Tehran, Astana, Buxarest, Frankfurt, Cenevrə, London, Vyana, Tbilisi, Kiyev şəhərləri aiddir.

Rumıniyada ARDNŞ neft-kimya emalı kompleksi tikməyi nəzərdə tutur. Bu zavodda istehsal olunan məhsullar Avropa ölkələrinə göndəriləcək. ARDNŞ-nin Alma­niya vəAvstriyadakı nümayəndəlikləri Nabukko layihəsinin reallaşdırılması istiqamətində Avropa şirkətləri ilə əməkdaşlıq edirlər. İsveçrədə ARDNŞ-nin törəmə şirkəti olan SOCAR Trading SA 2008-ci ildə açılmışdır. Onun əsas funksiyası Avropada Azərbaycan neftinin satışını təşkil etməkdir. Şirkətin maliyyə fondu 5 milyon İsveçrə frankıdır.

2007-ci ildə Türkiyə hökuməti ölkədə ən böyük neftayırma zavodlarından biri olan Petkim zavodunu özəlləşdirməyə çıxarıb. Tenderin qalibi ARDNŞ, Türkiyənin Turcas vəSəudiyyə Ərəbistanının İnjas şirkətlərinin qurduğu konsorsium olub. Müəssisənin özəlləşdirilməsinin dəyəri 1,6 milyard dollar olub. Konsorsium 2015-ci ilə qədər zavodun yerləşdiyi ərazidə daha böyük gücə malik ikinci bir neftayırma zavodu tikməyi və mövcud müəssisənin emal gücünü artırmağı planlaşdırır. Konsorsium bu məqsədlə 10 milyard dollar xərcləməyi nəzərdə tutur.

Azərbaycan Dövlət Neft Şirkəti 2011-ci ilin sonunadək Ukraynada 17 yanacaqdoldurma məntəqəsi açmishdir. 2015-ci ilə qədər isə şirkət Rumıniyada 300 yanacaqdoldurma məntəqəsi işə salmishdir. 16 noyabr 2011-ci ildə ARDNŞ Exxon Mobil şirkətinin İsveçrə filialı olan Esso Schweiz GmbH-ı satın alır.

SOCAR - Birgə Müəssisələr: "Atəşgah” Sığorta Şirkəti QSC; AzFen BM; "AzGerneft MM"; "AzLab MMC"; "Azneftqaztikinti” MMC; "Azərbaycan Con Braun” QSC; Azəri Drillinq Kompani MMC; "Azəri M İ Drillinq Fluids" BM; "Bakı Gəmiqayırma Zavodu” MMC; BosŞelf MMC; "Caspian Pipe Coatings" MMC; "Ekol Mühəndislik Xidmətləri” QSC; "Kaspian Drillinq Kompani" MM; "Kaspian Geofizikal Kompani" MM; Kaspian Şipyard Kompani Limited; "Kros Kaspian Oyl and Qaz Lojistiks” MMC; "SOCAR Fuqro" MMC; "İnterfaks Azərbaycan" MMC; “Enerci Soluşnz Qrup” QSC; ALYANSLAR; ARDNŞ HC Heavy Crane.

Alyans xüsusi diqqəti ARDNŞ-ə aid Layihələrə, Müəssisələrə, Əməliyyatlara, Al­yanslara, Müqavilələrə, Birgə Müəssisələrə və s. (ABƏŞ, BP, HPB Layihələrində) yetirməklə verilən kranlara və verilən əsas vəsaitə texniki baxış keçirir, onun ser­visini, təmirini, bərpasını və sınağını həyata keçirir və gündəlik əməliyyatları aparır.