Genel iŞletme stratejileri İle insan kaynaklari stratejileriNİn entegrasyonu

GENEL İŞLETME STRATEJİLERİ İLE İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİNİN ENTEGRASYONU

Değişim hızının çok yüksek olduğu günümüz iş dünyasında işletmeler, varlıklarını sürdürmek ve rekabetçi üstünlük sağlamak amacıyla uzun dönemli ve geniş kapsamlı düşünme zorunluluğuyla karşı karşıyadır. Bu zorunluluk, işletmeler için odağı insan olan doğru stratejiler geliştirilmesini yüksek performans unsuru olarak ortaya koymaktadır. Odağı insan olan bu stratejiler müşteriler, toplum, ortaklar ve çalışanlar için değer yaratılmasını gelişim için sahip olunan kaynakların en iyi şekilde kullanılmasını ve bütünleştirilmesini ifade etmektedir.

Bu zorunluluk, genel işletme stratejisi ile insan kaynaklarını birlikte ele almayı ve insan kaynaklarını sadece diğer işletme fonksiyonlarına yardımcı olan destek birimi olmanın ötesine taşımaktadır. Diğer bir ifadeyle, insan kaynakları rekabetçi üstünlük için stratejik bir role ve öneme sahiptir.

İnsan Kaynaklarına Stratejik Yaklaşım

1990’lı yılların başından itibaren personel yönetimi kavramının yerini insan kaynakları kavramı kullanılmaya başlamış ve hızla yaygınlaşmıştır. İşletmelerde aniden yer bulan insan kaynakları müdürlüğü tabelaları, küresel rekabette insanı odağına alan yeni yönetim yaklaşımlarının işletme tarafından benimsendiğinin sembolü olarak görülmektedir. Personel yönetiminden farklı olarak insan kaynakları yönetimi yeni fikirlere açık, yön gösterici, stratejik, kavramsal ve uzun vadeli uygulamalara yöneliktir. Ayrıca insan kaynakları yönetimde çalışanlar ile işletmenin bütünleşmesini gerçekleştirme ve insanların başarı odaklı, birbirini destekleyen ekip anlayışı içinde çalışmalarını sağlayacak bir ortam yaratılarak onlara olanak yaratma, destek verme şeklinde hareket edilmektedir (www.mcozden.com). Görüldüğü üzere insan kaynakları stratejik bir boyut kazanmış ve artık stratejik insan kaynakları kavramı kullanılmaya başlanmıştır. Bu bölümde stratejik insan kaynakların kavramının stratejik kısmının içi doldurulmaya çalışılacaktır.

Küreselleşme ve değişim hızının yüksek olması nedeniyle her gün yeni ve karmaşık bir yönetim tekniğiyle karşı karşıya kalan işletmelerin rekabetçi üstünlük sağlayabilmesi için insan kaynakları öncelikli ve stratejik bir kaynak haline gelmiştir (Barutçugil, 2004). Çünkü stratejiler ve stratejik yapılanmalar bunları uygulamaya istekli ve yetenekli insan kaynakları tarafından desteklenmezse değer taşımayacakları gibi insan kaynaklarını stratejik planlarına dahil etmeyen işletmelerde temel hedeflerine etkin bir şekilde ulaşamayacaklarını göreceklerdir. İşletmeler, temel hedeflerine ulaşmak ve etkin olmak için stratejik yönetim sürecinin bütün aşama ve düzeylerinde insan kaynaklarının katılımını sağlamalıdır (Taştan, 2003).

İnsan kaynaklarında stratejik yaklaşımın benimsenmesiyle birlikte değişimi gerçekleştirme anlayışlarında ve insan kaynakları yapılanmasında önemli değişiklikler olduğu gözlenmektedir. Organizasyonel amaçlara ulaşılması için stratejilerin belirlenmesi sürecine insan kaynaklarının katılımı amaçların benimsenmesini ve inanarak uygulanmasını kolaylaştırmaktadır. Stratejik yaklaşımla insan kaynakları, sınırlı uzmanlığı olan bir destek birimi olmaktan çıkıp işletmeyle bütünleşen, işletmenin vizyon ve misyonu ile amaçlarını bütün birimlere ve bireylere taşıyan ve paylaşmasını sağlayan güçlü bir merkez haline gelecektir. Böylece insan kaynakları organizasyonel değişime öncülük eden, bireylerin ve takımların performansını geliştirmeye odaklanan aktif bir bölüme dönüşebilecektir. Ayrıca insan kaynakları iç ve dış müşterilerin dilini konuşan, dışa açık, anlaşılan ve anlayan bir bölüm olacağından çalışanlar birer stratejik iş ortağı olarak değerlendirilecektir. İnsan kaynakları bölümü takım çalışmasını esas alan, bağlantılar kuran ve geliştiren bir çalışma grubu olan, dış dünya ile bütünleşmeye ve gelişmeye odaklanmış bir anlayışı benimseyen, yüksek performanslı bir işletmeye ulaşmak için bütün birimlere ve bireylere destek sağlayan, analitik çalışmaların eyleme geçirilmesi için kararlar alacak ve uygulanmasını sağlayacak bir bölüm haline gelecektir. Diğer bir ifadeyle stratejik yaklaşım ile insan kaynakları mevcut durumu koruma amacını bırakarak yeni bağlantılar kuran, bunları gerçekleştirecek değişimi destekleyen, bütün birimlerle ve bireylerle doğrudan etkileşim içinde olan, işletmenin stratejik amaçlarının belirlenmesinde ve gerçekleştirilmesinde sorumluluk alan ve eyleme geçen birim halini alacaktır (Barutçugil, 2004).

Bu bölümde açıklanmaya çalışılan insan kaynaklarına stratejik bakışı şu şekilde ifade edebiliriz: Bugüne kadar futbol maçı oynanırken soyunma odasında duran oyuncu sahaya çıkıp oyuna dahil oluyor.

Stratejik insan kaynaklarının içini doldurmak için öncelikle insan kaynakları stratejisi, işletme stratejisi ile ve daha sonra diğer işletme fonksiyonlarıyla uyumlu hale getirilmelidir. Ayrıca insan kaynakları, strateji geliştirme sürecine dahil edilmelidir (Bayraktaroğlu, 2002).

Teoride insan kaynaklarının stratejik boyut kazanmış olduğu ifade ediliyor olsa da 2001 yılında ülkemizde yaşanan kriz esnasında işten çıkarmaların çözüm yolu olarak görülmesi ve bu faaliyette insan kaynakları biriminin üst yönetimin bu kararını tartışmasız uygulayan bir tavır sergilemesi insan kaynaklarının gerçek anlamda stratejik bir konuma sahip olamadığı izlenimi uyandırmaktadır. Ayrıca insan kaynaklarından birinci derecede sorumlu olan pozisyonun genel müdür yardımcısı ünvanı taşıyanların oranı %12 seviyesinde olması da insan kaynaklarının stratejik önemde görülmediğinin bir göstergesidir. Çünkü insan kaynaklarının gerçek stratejik olarak değerlendirildiği ülkelerde bu oran %50 civarındadır (www.mcozden.com, 2007).

Stratejilerin uygulanabilir olmasında insan kaynakları birimi önemli görevler üstlenebilir. Yapılan bir araştırmaya göre belirli bir stratejisi olan işletmeler insan kaynakları stratejisi oluşturmaktadır. Ancak bu eğilim KOBİ’lerde daha zayıftır. Yazılı bir stratejisi olan işletmelerin oranı %71 iken bu işletmelerde yazılı insan kaynakları stratejilerinin oranı ise % 51,8 civarındadır. Yine aynı araştırmaya göre işletme stratejisiyle uyumlu insan kaynakları uygulamalarının oranı % 69,4 iken uyumlu olmayan insan kaynakları uygulamalarının oranı sadece % 2,9 dur (Türkoğlu, 2000). İşletme ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları oranının gelecekte artacağı düşünülebilir. Çünkü kaygan zeminli rekabet ortamında bu yönde yaşanacak bir uyumsuzluk bütün işletmelerin aynı yerde saymasına hatta gerilemesine neden olabilir. Bu uyumu sağlamak amacıyla stratejik yönetim sürecine insan kaynaklarının katılımı artırılacaktır. Diğer bir ifadeyle insan kaynaklarına stratejik yaklaşım gerçek anlamda daha fazla içselleştirilecektir.

İnsan kaynakları departmanlarının işletme içerisinde özellikle stratejik anlamda etkili olamamasında üst yönetimin bakış açısının yanı sıra İK departmanın içe dönük olması, İK yöneticilerinin işletmeye yönetim anlamında 360 derece olarak bakamaması ve eğitimlerde kişiliğe ve davranışa ağırlık verilip işletme, iş bilgisi ve yönetim konularına yeterince yer verilmemesi etkili olmaktadır. Buna neden olan eksikliklerin üstesinden gelinemezse stratejik bir rolü olmayan İK departmanının lağv edilmesi de söz konusu olabilir (Kavrakoğlu, 2003).

Genel İşletme Stratejileri İle İnsan Kaynaklarının Bütünleşmesi:

İnsan kaynaklarına stratejik yaklaşılmasının ve genel işletme stratejileri ile insan kaynaklarının bütünleştirilmesinin temel nedeninin hızla değişen rekabet koşulları olduğunu daha önce belirtmiştik. Ancak bu bütünleşmeyi gerekli kılan çeşitli faktörler söz konusudur:

• 
  Rekabetin yoğunlaşması,
  
• 
  Teknolojik değişim hızının artması,
  
• 
  Demografik yapının değişmesi,
  
• 
  Ekonomik dalgalanmaların sıklaşması,
  
• 
  Yeniden yapılanmaların yoğunlaşması (Barutçugil, 2004:66).
  

Belirtilen bu faktörler; rekabetçi üstünlük sağlamak ve verimliliği artırmak için işletmelerin yetenekleri ve nitelikleri izlenecek yeniden yapılanma stratejilerini destekleyecek yönde geliştirilmiş insan kaynaklarına sahip olmasını gerektirmektedir.

Bu faktörlere bağlı olarak genel işletme stratejileri ile insan kaynaklarının bütünleştirilmesi işletmeye çeşitli yararlar sağlamaktadır.

• 
  Karmaşık organizasyonel sorunlara daha farklı ve özgün çözümler yaratır.
  
• 
  Organizasyonel amaç ve hedefler belirleme sürecinde insan kaynakları ile ilgili fırsatların ve zorlukların dikkate alınması sağlanır.
  
• 
  Organizasyonun amaçlarına ulaşma ve stratejilerini uygulama yetenekleri değerlendirirken insan kaynaklarının dikkate alınması sağlanır.
  
• 
  Stratejilerin yalnızca üst yönetimin görüşlerine ve tercihlerine göre belirlenmesi önlenir.
  
• 
  Yönetici seçimi ve yetiştirilmesi öncelikli bir konu olarak gündeme girmesi ve stratejilerin uzun dönemli başarısının güvence altına alınması sağlanır (Barutçugil, 2004:67).
  
• 
  Rekabet ortamında proaktif hareket etmek ve ileriye yönelik rekabet avantajı yaratabilmek için güçlü bir stratejik planlama süreci kaçınılmazdır. Bu da ancak planlama sürecine nitelikli, yetkin ve motivasyonu yüksek insan gücünün stratejik süreçlere dahil edilmesiyle mümkün olabilmektedir.
  
• 
  Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlanmasında İK fonksiyonlarının entegre bir şekilde yürütülmesi önemli bir unsurdur. Çünkü bütünleşik ve bileşenleri birbirleriyle bağlantılı bir sistemin taklit edilmesi zor olup yoğun zaman ve enerji gerektirmektedir (Özçelik, 2004).
  

Belirtilen faktör ve yararlar dikkate alınıp insan kaynaklarına stratejik bakış veya stratejik İKY yeniden tanımlanacak olursa stratejik insan kaynakları yönetimi “örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması ve geliştirilmesiyle ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin”dir. Stratejik insan kaynaklarının en önemli özelliği genel işletme stratejisi ile insan kaynakları stratejileri arasında bağlantı kurulabilmesidir (Schuler and Jackson, 1987; akt. Bayraktaroğlu,2002). Böyle bir insan kaynakları modelinde stratejik entegrasyon benimsenmiştir. Stratejik insan kaynaklarının stratejik planlama ve stratejileri gerçekleştirme sürecinin her aşamasında, sürece katılması ve gerekli faaliyetleri yerine getirmesi SİKY’nin ve çalışmada ifade edilen entegrasyonun temel unsurudur (Özçelik, 2004). Bu nedenle içsel insan kaynakları stratejisinin unsurlarıyla genel işletme işletme stratejisi arasında uyum sağlanması oldukça önemlidir ve öyle ki bir işletmenin İKY politikaları uygulamaları, rekabet çevresinde ve acil işletme şartlarındaki stratejisi ile uyumlu olmalıdır. Ayrıca insan kaynakları unsurları stratejik planlama sürecinin bir parçası değilse işletme stratejilerinin uygulanması problemli olacaktır (Beer, 1984;akt.Bayraktaroğlu,2002 b). Bu entegrasyon üç unsuru içermektedir. Bu unsurlar stratejinin gerçekleşmesine yardımcı olması ve birini tamamlayıcı olması için İK stratejilerinin entegrasyonu, insan kaynaklarının öneminin alt ve orta düzey yöneticiler tarafından içselleştirilmesi, bütün çalışanların yaptıkları işi kendi işi gibi görmesini sağlayacaktır. Bu entegrasyon sonucunda işletme stratejileri daha başarılı bir şekilde yürütülebilir (Bayraktaroğlu, 2002 a).

Porter’ a göre işletmelerin benimsediği jenerik stratejilerin gerektirdiği belli rol davranışları ve bu davranışları benimsenen işletme stratejisiyle bütünleştirecek insan kaynakları stratejileri mevcuttur. Bu davranışlar; bilgi, beceri ve yeteneklerin ötesine geçen rollerdir ve genel işletme stratejileri ile insan kaynakları stratejileri arasında akılcı bir bağlantı kurmaktadır. Örneğin; maliyet düşürme diğer bir ifade ile maliyet liderliği stratejisi daha kısa vadeli odaklanan, nispeten tahmin edilebilen, kişisel aktiviteyi içeren, kalite-çıktı miktarı ve sonuç ile ilgilenen, düşük risk alan davranışlar ile bu davranışlar genel işletme stratejisiyle bütünleştiren etkinliği cesaretlendirecek kısıt iş tasarımları, belirli iş tanımları ve kariyer yolları, performans yönelimli kısa vadeli sonuçları, rekabet kararlarında kullanılacak Pazar payı düzeylerini yakından izleme, daha düşük düzeyde çalışan eğitimi ve gelişimini içeren insan kaynakları stratejilerini gerektirir. Görüldüğü üzere benimsenen genel işletme stratejisi işe alma, eğitim, geliştirme, performans yönetimi ve ödüllendirme gibi fonksiyonlar başta olmak üzere insan kaynakları stratejileri üzerinde etkili olmaktadır (Schuler and Jackson, 1987; akt. Storey and Sission, 1994). Küresel başarı için değişik seviyelerdeki stratejilerin uyumu bir zorunluluktur. Bu nedenle işe alma, eğitim ve performans değerleme gibi insan kaynakları fonksiyonlarının genel işletme stratejileriyle uyumlu olması beklenebilir.

İnsan kaynakları uygulamaları/stratejileri ve genel işletme stratejisi arasındaki “uyum” örgütsel etkinliğin sağlanmasının ön şartıdır (Bayraktaroğlu, 2002a). Çünkü insan, stratejik yönetimin esnek ve kritik faktörünü oluşturmaktadır. İşletmelerin stratejik yönetim sürecindeki başarıları, insan kaynaklarının da stratejik biçimde yönetilmesine bağlıdır. İnsan kaynakları yönetimi ile genel işletme stratejisi arasındaki ilişki kurulup uyum sağlanarak stratejik başarı için gerekli insan kaynağının becerisi, tutumu, davranışı ve performansı sağlanabilir, geliştirilebilir, yönlendirilebilir ve korunabilir (Martell ve Caroll, 1995; akt. Uyargil ve Dündar, 2000). İnsan kaynakları ve genel işletme stratejilerinin bütünlüğü ve uyumu işletmenin stratejik hedeflerine daha etkin biçimde ulaşmasına destek olacaktır (Uyargil ve Dündar, 2000). Burada dikkat edilmesi gereken nokta evrensel mi yoksa durumsal mı tutumlar sergileneceğidir (Hiltrop, 1996; akt. Bayraktaroğlu, 2002a). 2000 yılında yapılmış olan bir araştırmanın bulgularına göre insan kaynaklarına stratejik yaklaşılması toplam veya insan kaynakları departmanında çalışan sayısına, çalışma süresine göre farklılık göstermemektedir. Görülüyor ki durumsal tutumlar etkili olmaktadır (Uyargil ve Dündar, 2000).

Literatürde insan kaynaklarına stratejik yaklaşılması ve rekabetçi üstünlük sağlanması için genel işletme stratejileri ile insan kaynakları stratejileri arasında uyumun olası gerekliliği vurgulanmakta ve her alanda olduğu burada da strateji tılsımlı bir kavram olarak uyum sözcüğü ile birlikte ele alınmaktadır.

Çalışmayı strateji derslerinde anlatılan bir durumla özetleyebiliriz: “Kendimizi gözleri görmeyen insanlar ve stratejiyi fil olarak düşünelim. Hiçbirimiz fiili bir bütün olarak görme vizyonuna sahip olmadığımız için her birimiz için dokunduğumuz yerle sınırlı kalacak ve diğer kısımlarla ilgili cehalete sürüklenmiş olacağız. Çünkü fil ne sadece kulak ne de sadece bir sütun veya hortumdur (Bayraktaroğlu, 2002b: 41) Diğer bir ifade ile benimsenen genel işletme stratejisi de bir fil gibi bütün birimlerin sinerji yaratan, uyumlu bir toplamı olmalıdır.

Sonuç

Strateji kavramı tüm işletme fonksiyonları için tılsımlı ve kaçınılmaz bir ön ek olarak cazibesini korumaktadır. Ancak burada esas olan bu ön ekin işletme ve çalışanları için ne anlam ifade ettiği çok iyi anlaşılmalı ve bu önekin içi sağlıklı bir şekilde doldurulmalıdır. Aksi halde stratejik boyutun işletmeye kazandırılacağı düşünülen yararlar sağlanamayacak ve belki de belirsizlik ve karmaşaya neden olacaktır.

Özellikle insan kaynakları yönetimine stratejik yaklaşım içi doldurulması oldukça zor bir durumu ifade etmektedir. Bunun nedeni henüz iddia edildiği insan kaynakları yönetiminin etkin ve değeri anlaşılmamış bir fonksiyon olmasıdır. Stratejik insan kaynakları yönetimi özellikle büyük işletmelerde daha çok stratejiye entegre olan bir niteliktedir ve henüz ideal duruma ulaşılamamıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgüt performansına yaptığı olumlu katkılarla ilgili bulgular arttıkça ideal duruma ulaşma olasılığı da artacaktır. Böylece süslü ve cazip bir ön ek olmanın ötesine geçecektir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Uyum

Uyum bir faktörün ihtiyaçları, istekleri, amaçları ve yapısının baska bir faktörün ihtiyaçları, istekleri, amaçları ve yapısı ile tutarlı olmasıdır. SİKY literatüründe iki tip uyumdan bahsedilmektedir. Bunlar dikey uyum ve yatay uyumdur. Yatay uyum (iç uyum) farklı İK politikaları ve İK faaliyetleri arasındaki karsılıklı uyumu ifade ederken, dikey uyum (dıs uyum) genel olarak isletme ve İK stratejileri arasındaki uyum üzerinde durmaktadır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Yatay Boyutu (SİKY’de Yatay Uyum)

SİKY arastırmalarındaki yatay veya içsel uyum, İKY uygulamalarının tamamlayıcılığı ve içsel tutarlılığı ile alakalıdır. Dolayısıyla, çesitli İK stratejilerinin birbirine uyum sağlayacak ve birbirini destekleyecek sekilde dizayn edilmesi yatay uyum olarak ifade edilmektedir. Yatay uyum, birbiriyle uyumlu İK uygulamalarının bir kümesinin olusturulmasıyla basarılabilir. Bu nedenle odak bireysel İK uygulamalarından İKY sistemlerine doğru kaymaktadır. Buradaki temel varsayım, herhangi bir İKY uygulamasının etkinliğinin diğer uygulamaların etkinliğine bağlı olduğudur. Eğer seçilen tüm uygulamalar birbiriyle uyumlu ise, İKY sisteminin performans üzerindeki etkisi, İKY uygulamalarının her birinin tek basına uygulandığında sağlayacağı etkiden daha fazla olacaktır. Örneğin, ücretlendirme uygulamaları, performans değerleme ve kariyer gelistirme uygulamalarını tamamlıyor ise firma performansı yükselebilecektir. Görüldüğü üzere, İK uygulamaları arasındaki uyumun örgütsel çıktılar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olacağı dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur. Çünkü İK uygulamaları arasında iki tip sinerjik iliski söz konusudur. Öncelikle İK uygulamaları birbirinin etkinliğini artırmak için bir arada kullanılabilir. Bu seviyede uygulamalar, tek basına olduklarından daha etkilidirler. Bu pozitif sinerjik iliskidir. Ayrıca, İK uygulamaları birbirine muhalif sekilde çalısıp birbirinin etkinliğini azaltabilir. Bu ise, negatif sinerjik iliskidir. Örneğin, âdemi merkeziliği, koordinasyonu, bilgi ve yetenekler arasında daha iyi bir uyumu destekleyen ekip çalısması, yetki devri ve performans temelli ödeme gibi birbiri ile uyumlu nitelikte olan İKY uygulamalarının bir araya getirilmesi ve birlikte uygulanması hem bahsi geçen uygulamaların hem de örgütün etkinliğini olumlu yönde etkileyebilecektir. Yatay uyum açısından önemli olan pozitif sinerjik iliskiyi basarmaktır.

Pozitif sinerjik iliskiyi elde etmek için öncelikle uygun İK uygulamaları belirlenir. Daha sonra bunların birbirleriyle nasıl gruplandırılacağı değerlendirilir (karsılıklı olarak birbirini desteklemek ve birbiriyle uyumlu olmak önemlidir). Son olarak ise, uygulamaların gelistirilmesi için programlar tanımlanır. Bu yönüyle ele alındığında SİKY’nin insan yönetimine iliskin bütüncül/holistik bir yaklasım olduğu ifade edilebilir. Kepes ve Delery (2007) dört farklı içsel uyum türü olduğunu ileri sürmüslerdir. Bunlar; İKY sistemi içinde dikey uyum, İKY faaliyet alanları arasındaki uyum, İKY faaliyetleri içinde uyum ve İKY sistemleri arasında uyumdur:

İKY Sistemi İçinde Dikey Uyum: Farklı İKY faaliyetleri arasındaki uyumun seviyesidir. Örneğin ücret politika, uygulama ve süreçleri arasındaki uyum İKY sistemi içindeki dikey uyumu ifade eder.

İKY Faaliyet Alanları Arasındaki Uyum: Farklı İKY faaliyet alanları arasındaki uyumu vurgular. Seçme ve ücretlendirme faaliyetleri arasındaki uyum buna örnektir.

İKY Faaliyet Alanları İçindeki Uyum: İKY faaliyetlerinin belirli bir grubu içindeki özellikli faaliyetler arasındaki uyumdur. Seçim alanı içindeki İKY uygulamaları arasındaki uyum bunu yansıtır.

İKY Sistemleri Arasındaki Uyum: Aynı örgüt içindeki bir İKY sisteminin baska bir İKY sistemi ile uyumunu ifade eder. Bilgi-temelli isgörenler ve is-temelli isgörenlere yönelik İKY sistemleri arasındaki uyum bu tarz bir uyumdur. Kepes ve Delery’nin bakıs açısına göre yatay uyum, farklı İKY uygulamalarının birbiriyle bütünlesmesinden daha fazlasını içerir. İKY sistemlerinin unsurları arasındaki dikey uyum, İKY sistemlerinin birbiriyle olan uyumu ve tek bir İKY faaliyet alanı içindeki uygulamalar arasındaki uyum da yatay uyum kapsamında değerlendirilmektedir. Yatay uyum İKY’nin altı stratejik bilesenini ortaya koyar. Bunlar; yönetimin farkındalığı, fonksiyon yönetimi, programların portföyü (portfolio of programs), personel yetenekleri, bilgi teknolojileri ve çevresel farkındalıktır. SİKY ile birlikte bu bilesenlerde çesitli değisimler gündeme gelir. Eğer bu bilesenler birbirine uyum sağlamazlar ise, para, zaman ve enerji israfı söz konusu olur. Örneğin, stratejik planlar ve örgütsel gelisme uygun bilgi ve yetenekler olmaksızın uygulanmaya çalısılır ise basarısızlıkla sonuçlanma ihtimalleri yüksektir. Ayrıca, stratejik bir bilesen diğer bilesenlerin gelismesine yol açabilir. Örneğin, yeni bilgi sistemleri yeteneklerin gelisimini sağlayabilir. Yatay uyumdan bahsedilebilmesi için bu bilesenlerin birbiriyle uyum içinde olması beklenir. Yani, SİKY hem bu bilesenleri gerekli kılar hem de bu bilesenlerin örgüt içinde gelisimini sağlar.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Dikey Boyutu (SİKY’de Dikey Uyum)

Dikey (dıs) uyum, İKY uygulamalarının örgütsel stratejilerle ve örgütün gelisim samaları ile bütünlesmesi seklinde iki açıdan ele alınabilir. İKY stratejilerinin ve uygulamalarının isletme stratejileriyle bütünlesmesi ve örgütün stratejik amaçlarını desteklemesi dikey uyumun birinci türünü ifade eder235. Schuler ve Jakson’a (1987) göre farklı isletme stratejileri farklı isgören davranısları gerektirir. Bu nedenle firmalar seçilen stratejiyi uygulamak için gerekli olan davranısları sağlama yeteneğine sahip olan İKY uygulamalarını seçmelidirler. Yani, farklı stratejiler, İKY uygulamalarının seçimini etkilemekte ve bu uygulamaların stratejiye uyum sağlaması beklenmektedir. İK stratejileri üzerinde etkileri bulunan isletme stratejileri sunlardır:

• 
  Büyüme, tasarruf, birlesme, satın alma, elden çıkarma, farklılastırma, ürün/Pazar gelistirme ile ilgili niyetler,
  
• 
  Yenilik, hizmet farklılastırma, verimliliği artırma, kalite gelistirme, maliyet azaltımı (küçülme) yolu ile rekabet avantajını artırma yolları
  
• 
  Bağlılığı artırma, katılım, iletisim, ekip çalısması ve yetkilendirme gibi alanlarda örgüt felsefesini değistirerek performans-yönelimli bir kültür olusturmaya yönelik uygulamalar.
  

Bununla birlikte, bu alanlardaki isletme stratejileri de İK faktörlerinden etkilenebilir. Bu açıdan bakıldığında, isletme stratejileri belirlenirken ve uygulanırken temel İK fırsatlarını ve sınırlılıklarını dikkate almak gerekmektedir. İKY’nin isletme stratejileri ile uyumunun yanı sıra örgütün gelisim asamaları ile uyumu da dikey uyum içerisinde ele alınabilmektedir. Çünkü İKY faaliyetleri/politikaları, tıpkı yapı ve sistemler gibi örgütün gelisim asamalarına uyum sağlamak durumundadır; Bu ise dıs veya dikey uyum olarak ifade edilmektedir. İKY’nin örgüt yasam dönemi ve isletme stratejileri ile olan uyumu asağıda açıklanmıstır.