Habilidades de inteligencia emocional
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
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- LA COLABORACION Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”.
- , la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional
- La Inteligencia Emocional Aplicada o Pr 當 tica, posibilita: Identificar debilidades y conflictos internos.
- Complementar profesional y laboralmente los recursos humanos. Mayor autocontrol sobre emociones y sentimientos, al reconocerlos.
- Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tienen a disposici.
- Hispanic Mother-Daugher Program
- Mucho trabajo y mayor optimismo
- EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACI
- Sea proactivo; Empiece con un fin en mente; Establezca primero lo primero; Piense en ganar / ganar;
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO “El pescado empieza a pudrirse por la cabeza” Un líder tosco, arrogante o arbitrario acaba desmoralizando a un grupo….. ¿Conoce bien el significado de la palabra carisma?….solo comentar que depende de tres factores:
Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo que requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante cierto tiempo, pero no engañan a nadie, aunque se lo estén creyendo. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad. COMPETENCIAS DE UN LIDER Ser líder requiere un amplio abanico de habilidades personales. Los estudios en este terreno, sobre miles de puestos de trabajo, no dejan lugar a dudas : Dos terceras partes de las habilidades distintivas de liderazgo descansan en las competencias emocionales, mientras el tercio restante se basa en habilidades cognitivas (Goleman). Mathew Juechter, presidente de la American Soeciety for Training and Developement, comenta que “el liderazgo depende casi exclusivamente de la inteligencia emocional, algo que distingue a los verdaderos líderes en cuestiones tales como adoptar una decisión, saber lo que es importante para la empresa y tratar de alcanzar los objetivos propuestos granjeándose el apoyo y la colaboración de los demás”. Motivación de logro, confianza en sí mismos y compromiso, influencia, conciencia social y empatía…..son algunas de las competencias más valoradas en los directivos más eficaces….¿no se trata de habilidades emocionales que si las acompañamos de capacidad de pensamiento estratégico, nos configuran un perfil envidiable? Los grandes líderes, además, saben integrar las realidades emocionales en su visión de un modo que resulta movilizador para sus subordinados. Conjugan todos esos elementos en una visión creativa e inspiradora. Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, comenta que los mejores líderes “poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de una situación y articular con ella un plan de acción claro y convincente”. Vemos por tanto que liderar implica activar la imaginación de los demás e inspirarles a moverse en la dirección deseada, lo que trasciende la capacidad de movilizar y dirigir. Tiene ventajas ser una buena persona…….porque los estudios indican que una diferencia significativa entre buenos mandos y mediocres, estriba en su tono emocional, es decir, un estilo que armoniza adecuadamente un decidido rol de mando con una orientación clara hacia las personas. Eso se traduce en personas con estilo emocional positivo, sociable, expresivo, cordial, amable, democrático, cooperativo, agradable, divertido y sonriente, mostrando una mayor estima, confianza y hasta más educación que el resto. El tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos los rincones de una organización e imprimen un sello que puede extenderse, condicionarse y convertirse en cultura organizacional. Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los buenos se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales, destacando igualmente por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación. Pero no podemos obviar que en ocasiones hay que mostrarse duros, y el liderazgo exige a veces cierta dureza. Uno de los errores más típicos de los líderes (desde los supervisores hasta los altos ejecutivos) es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo requiere. Esta incompetencia puede manifestarse en algo tan común como no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hasta las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del liderazgo estriba en la incapacidad de mostrarse claro y firme, con lo que los trabajadores no acaban de comprender lo que se espera exactamente de ellos. Por tanto, decir “no” de forma clara y rotunda es un rasgo distintivo de líder. LA ESCALERA DEL SABER Y LA ESCALERA DEL PODER ¿Por qué en la inmensa mayoría de las empresas es necesario subir por la escalera del poder para ser reconocido? Este es uno de los fenómenos que más contribuyen al desajuste en las organizaciones, en el sentido en que no se tiene claro que no toda carrera profesional está ligada a ejercer mandato y liderazgo. No todos saben mandar, ni liderar, es más, son los menos, los que verdaderamente tendrían que ascender por la escalera del poder, mientras que debería haber una escalera paralela y complementaria (la del saber) donde estuvieran aquellas personas que con su saber en todos los órdenes, apoyen y complementen a esos líderes que ejercen las funciones de mando y que están dotados de poder. Siendo esencial la coherencia en el reconocimiento por igual por parte de la dirección, a todos los niveles, incluido el económico. Actualmente, para prosperar en las organizaciones hay un solo camino, una sola escalera…..¿no va siendo hora de que vayamos construyendo la otra? LA COLABORACION Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”. Refrán japones. Ya Darwin comentaba que los grupos humanos cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien común sobrevivían más y tenían más descendencia que aquellos cuyos miembros sólo trabajan para sí mismos o los que no formaban parte de ningún grupo. Anatómicamente queda reflejada la necesidad de trabajar en equipo en el neocórtex, el estrato superior del cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar. Son los restos adaptativos más determinantes para la supervicencia de una especia los que acaban determinando sus cambios evolutivos. La coordinación de un grupo, ya se trate de un equipo de trabajo en una empresa o de una horda de homínidos, exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente más inteligentes presentan una mayor superviviencia de su progenie, y son por tanto los más aptos, la naturaleza terminará seleccionando aquellos cambios cerebrales que se muestren más útiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo. Desde este punto de vista, la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional y, consecuentemente, las habilidades del razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de un neocórtex que originalmente apareció para vérselas con el mundo interpersonal inmediato. Pero es necesario saber que el neocórtex evolucionó a partir de las estructuras más antiguas del cerebro emocional, como la amígdala, entre otros, por lo que indisolublemente está unido a los circuitos neurológicos de la emoción. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: LA MENTE DEL GRUPO Chuck Noll, legendario entrenador de los Pitsburgh Steelers, comentaba “Cuando me hice entrenador descubrí que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo”. La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente de grupo para pensar y actuar con eficacia, ya que por si solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo. ¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus integrantes? Esta pregunta es clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el “cociente intelectual del grupo”, contribuyendo a que den lo mejor de si mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son aditivos, sino multiplicativos, porque los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. La explicación de este aspecto esencial del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos. Tener un cociente intelectual elevado constituye, pues una condición necesaria, pero no suficiente para el buen funcionamiento del equipo. Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los implicados. Un estudio realizado con sesenta equipos de trabajo en Estados Unidos descubrió que son muchos los factores que determinan la eficacia de los equipos, pero en todos los casos, la dimensión individual más importante reside en el elemento humano, en la manera en que se relacionan entre si los distintos miembros. Si tuviésemos que destacar talentos humanos básicos para la coordinación social, diríamos que entre los más destacados están:
La Inteligencia Emocional Aplicada o Pr當tica, posibilita:
Para el famoso filósofo griego Platón, no eran las conquistas y anexiones territoriales las que producían las grandes victorias, sino la conquista de sí mismo. Modelo a seguir Además de cultivar una inteligencia cognitiva (IQ), desarrollar una inteligencia emocional (EQ) es una prioridad para triunfar en la vida. No importa la edad que tengas, siempre se pueden hacer cambios que no sólo te beneficien sino que beneficien a los que te rodean. Aunque algunos aspectos de nuestra personalidad son permanentes, podemos escoger la manera de expresarlos. No sabemos lo que va a pasar con nuestras vidas pero sí podemos elegir cómo enfrentarla. En el Hispanic Mother-Daugher Program, "tenemos talleres para desarrollar la inteligencia emocional, controlar el estrés, elevar la autoestima, resolver conflictos, controlar el enojo", dice Sonia Briceño, coordinadora de una de las sucursales del programa en Austin, Texas. Mucho trabajo y mayor optimismo A pesar de las dificultades de la vida cotidiana, el optimismo nos ayuda a ver el futuro como positivo y como algo que merece la pena vivir. Es lo que piensa Luis Lamela, presidente de United HealthCare Plans of Florida. "Con mucho trabajo y a佖 m疽 con optimismo, con el tiempo se llega a donde uno quiere llegar", dice, siguiendo el consejo de Ralph Waldo Emerson de que "nada grande fue nunca obtenido sin entusiasmo". Porque no es el pasado el que crea nuestro presente, sino la proyecci del futuro, como lo pregona Ayman Sawaf, director de Foundation for Education in Emotional Literacy, para quien "el futuro construye el presente".
Varios l冝eres latinos entrevistados teleficamente han puesto en pr當tica de una u otra forma las sugerencias que proponen Goleman y Gardner para desarrollar la inteligencia emocional. Adem疽 de prepararse acad駑icamente han seguido tambi駭 el siguiente programa que te recomendamos aqu
 
EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIﾓNAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL
CONTENIDO Presentaci. 1ｰ. ｿQui駭 es Stephen R. Covey? 2ｰ. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional. 2.1 Paradigmas. 2.2 Principios. 2.3 Proceso de adentro hacia fuera. 2.4 H畸itos de efectividad. 2.5 Niveles de efectividad. 3ｰ. Los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. 3.1 Primer h畸ito: Sea proactivo. 3.2 Segundo h畸ito: Empiece con un fin en mente. 3.3 Tercer h畸ito: Establezca primero lo primero. 3.4. Cuarto h畸ito: Piense en ganar / ganar. 3.5 Quinto h畸ito: Procure primero comprender y despu駸 ser comprendido. 3.6 Sexto h畸ito: Sinergice. 3.7 S駱timo h畸ito: Afile la sierra. 4ｰ. La sinergia de los h畸itos de la efectividad personal y organizacional. 5ｰ. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza. 6ｰ. Los problemas existenciales del mundo contempor疣eo. 7ｰ. ｿQues la inteligencia emocional? 8ｰ. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional. 9ｰ. Las personas y los l冝eres centrados en principios. 10ｰ. Reflexiones finales. Bibliograf僘 b疽ica.
Presentaci. Con el propito de contribuir con la difusi de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desaf卲s y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos m疽 importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visi administrativa, y Goleman, con su visi psicolica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visi filosica, sobre los problemas existenciales del mundo contempor疣eo. A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su pa﨎 de origen, ascomo en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, ascomo valorar la posibilidad de aplicarlas, despu駸.
1ｰ. ｿQui駭 es Stephen R. Covey? Una d馗ada atr疽 Stephen R. Covey, el denominado Srates americano, escribi Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva (1989), convirti駭dose su libro en un extraordinario 騙ito de ventas en su pa﨎, primero, y en el resto del mundo, despu駸. A la fecha este excepcional libro se ha traducido a m疽 de veinticinco idiomas, se ha editado en un n伹ero mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada d僘 m疽. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paid Ib駻ica S.A. con el nombre de: Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva. La revoluci 騁ica en la vida cotidiana y en la empresa. Despu駸 de este gran 騙ito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboraci de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 h畸itos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participaci de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), 駸tos dos 伃timos libros todav僘 sin traducir a nuestro idioma. Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense m疽 influyentes de su pa﨎. El doctor Covey tambi駭 se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribuci al desarrollo de las personas y organizaciones. Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones m疽 importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y m疽 de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y peques empresas y entidades gubernamentales y muchos miles m疽 de familias y personas en todo el mundo. Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en m疽 de veintiocho idiomas, y sus productos de planeaci son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organizaci Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y m疽 de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteam駻ica, Europa, Asia, Am駻ica Latina, Ocean僘 y Africa. Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva, una renovada filosof僘 de vida sustentada en la comprensi y aplicaci de los siete h畸itos de efectividad personal y organizacional. Tales h畸itos - s匤tesis de su estudio magistral sobre la cultura del 騙ito en doscientos as en los Estados Unidos- son los siguientes:
La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: ｿPor quel primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 h畸itos de la gente altamente efectiva- ha causado sensaci en todo el mundo? Me arriesgara selar tres razones para intentar explicar este singular 騙ito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario 騙ito empresarial reflejado en Franklin Covey Company. Primero, porque el libro en menci se encuentra muy sidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el 騙ito en los 伃timos doscientos as en su pa﨎 de origen. En efecto, el propio autor sela que su estudio sobre la literatura del 騙ito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su pa﨎. Este extraordinario conocimiento no constituir僘 sino la esencia de la sabidur僘 de un pueblo democr疸ico sobre el arte de vivir bas疣dose en principios. Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente did當ticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desaf卲 personal que le plantea su propia superaci. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete h畸itos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo. Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, ascomo tambi駭 es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida. Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra 駱oca la necesidad de comprensi sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organizaci recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superaci. Cada cual iluminarsu vida con una mayor comprensi y superaci en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.
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