Habilidades de inteligencia emocional
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LA PRﾁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (resumen)
"La noci de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, no es m疽 que una ficci, una ilusi basada en nuestra falta de atenci hacia los estados de 疣imo sutiles que nos acompan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos imaginamos o recordamos" (p疊. 81)
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Conciencia de uno mismo Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos. Valoraci adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoraci que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades. Autorregulaci Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Conf僘bilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuaci personal Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios. Innovaci: Sentirse codo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informaci. Motivaci Las tendencias emocionales que gu僘n o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivaci de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizaci . Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasi Optimismo: Persistencia en la consecuci de los objetivos a pesar de los obst當ulos y los contratiempos
COMPETENCIA SOCIAL Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los dem疽
Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas
Capacidad para inducir respuestas deseables en los dem疽
Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gu僘 en el proceso de toma de decisiones. Las personas dotadas de esta competencia:
La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida y cultivada mediante "la meditaci" o la pr當tica de "no hacer nada": ocupar el tiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar el tiempo leyendo o viendo la televisi, sino sobre todo en hacer tareas que no est駭 orientadas a la consecuci de ning佖 objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad m疽 profunda y silenciosa, (El "espacio silente")
Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas. Las personas dotadas de esta competencia:
Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no es consciente o se ve imposibilitado para reconocerlos y que en el caso de los dirigentes y ejecutivos pueden ser los siguientes:
Consiste en tener una sensaci muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades. Las personas dotadas de esta competencia:
Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.
El autocontrol es m疽 bien una habilidad invisible porque se manifiesta como la "ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracterizan son: no dejarse arrastrar por el estr駸 o ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Como medios para facilitar el autocontrol est疣 la meditaci, la relajaci, el ejercicio f﨎ico, el yoga, comenzar el d僘 con relajaci o meditaci... El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. Cuanto mayor sea la precisi con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, m疽 r疳idamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores: la claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de 疣imo negativos. Pero tampoco se trata de llevar el autocontrol a extremos en los que nos veamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestros sentimientos, ya que la "implosi emocional" (explosi por dentro) presenta tambi駭 grandes inconvenientes: las personas que reaccionan emocionalmente de forma implosiva no emprenden ninguna acci para mejorar la situaci y aunque no experimentan aparentemente s匤tomas externos de descontrol emocional experimentan "el colapso interno" de tal situaci en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias ticas, insomnio y autocr咜icas rigoristas. Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estr駸 positivo" (los desaf卲s que nos movilizan y nos motivan) y en condiciones de "estr駸 negativo" (las amenazas que nos desbordan, nos paralizan o nos desalientan). En el primer caso se ponen en juego las catecolaminas (adreanlina y noradrenalina) en el segundo aparece el cortisol. Existe tambi駭 un punto de equilibrio: cuando nuestro sistema simp疸ico se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es tima.
Consiste en ser 匤tegro y en ser responsable.
6.- INNOVACIﾓN Y ADAPTABILIDAD
Permanecer abierto a las ideas y a los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles para responder r疳idamente a los cambios. Las personas dotadas de esta competencia para la innovaci:
Las personas dotadas de esta competencia para la adaptaci:
La adaptaci requiere la flexibilidad necesaria Para considerar una determinada situaci desde perspectivas muy diferentes. Pero tambi駭 exige de la fortaleza emocional que nos permita estar codos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, quien nos permite ajustar r疳idamente nuestras respuestas que incluso abandonados sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad aslo exija.
La gente que carece de el don de la innovaci no posee visi de conjunto y se pierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con mucha lentitud. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y de esta forma cuando trata de aportar alguna soluci no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta m疽 adecuado para el porvenir. Generalmente quienes no saben asumir riesgos acaban convirti駭dose en personas muy cr咜icas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se burlan de las novedades. En el siglo XIX el matem疸ico Jules-Henri Poincarpropuso un modelo que explica los cuatro estadios b疽icos por los que atraviesa el acto creativo. El primer estadio es la preparaci que consiste en sumergirse en el problema y a copiar la mayor cantidad posible de datos de informaci. El segundo estadio, denominado incubaci, la mente bulle con los datos y las posibilidades copiadas anteriormente. En este estadio aparecen y a ensoci, la asociaci libre y el torbellino de ideas. El tercer estadio llamado iluminaci, que supone la culminaci de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visi nueva revolucionaria. El estado final es la ejecuci, consiste en llevar a la pr當tica las ideas lo cual exige una obstinada perseverancia m疽 allde las posibles objeciones obst當ulos aciertos y errores que suelen acompar al proceso de provisi de toda idea de innovador.
Existen cuatro factores obstaculizadores de la creatividad cada uno de los cuales reduce nuestra memoria operativo, el espacio mental en el que nace la creatividad. Estos cuatro factores son:
Plazos inapelables: los programas demasiado r刕idos o estrictos crean p疣ico y angustia lo cual es pernicioso para la creatividad.
Es el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia. Las personas dotadas de esta competencia
8.- COMPROMISO
Significa sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organizaci.
La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organizaci generando asun compromiso fuertemente emocional, puesto que so nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenan en armon僘 con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan las metas de una organizaci no so pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que tambi駭 est疣 dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Estas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que est疣 dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misi urgente. Sin embargo ninguna empresa podrconseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando 駸tos no se sienten tratados justa respetuosamente. Cuanto m疽 apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor sersu confianza, fidelidad y lealtad, y m疽 comprometidos se sentir疣 con ella.
Previsi y persistencia
Las personas dotadas de optimismo
10.- COMPRENDER A LOS DEMﾁS
Consiste en percibir los sentimientos y puntos de vista de los dem疽 e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta competencia
11.- EL DESARROLLO DE LOS DEMﾁS
Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los dem疽 y ayudarles a fomentar sus habilidades.
12.- orientaci hacia el servicio
Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los dem疽. Las personas dotadas de esta competencia:
13.- aprovechamiento de la diversidad
Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas. Las personas dotadas de esta competencia:
14.- Conciencia pol咜ica
Tomar conciencia de reglas corrientes sociales y pol咜icas subterr疣eas. Las personas dotadas de esta competencia
15.- INFLUENCIA
Poseer herramientas eficaces y de persuasi. Las personas dotadas de esta competencia
En el nivel m疽 b疽ico, la influencia de la persuasi consisten en la capacidad de despertar ciertas emociones en los dem疽, ya sea en lo que respecta a nuestro poder, nuestra pasi por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca una determinada injusticia.
Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes.
16.- EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta competencia:
Para resolver un conflicto....
17.- LIDERAZGO Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos. Las personas dotadas de esta competencia
Una de que las formas en que el l冝er consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar t當itamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el l冝er es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo. Pero el l冝er es tambi駭 una fuente clave de clima emocional de la organizaci y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma direcci. La capacidad de convencimiento de un l冝er depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona m疽 expresiva del grupo. Esta capacidad se ampl僘 en el caso de los l冝eres, dado que, en los grupos, la gente presta m疽 atenci al l冝er que a cualquier otra persona. Y esta atenci es la que magnifica el impacto del estado de 疣imo del l冝er sobre el grupo, de modo que un peque cambio en el tono de voz o en la expresi facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho m疽 impacto que una manifestaci explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del l冝er que socavan la energ僘 de los dem疽 los vuelven m疽 ansiosos deprimidos o enojados.
El carisma de un l冝er depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser m疽 un emisor de emociones que un receptor. La gente muy expresiva se comunica a trav駸 de la expresi facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los dem疽. Lo que diferencia al l冝er carism疸ico del ego﨎ta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo m疽 profundo del coraz, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los l冝eres manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicci y, para ser un comunicador carism疸ico, el l冝er debe actuar con total sinceridad. Los l冝eres m疽 eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democr疸icos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los l冝eres menos eficaces son m疽 duros, intransigentes, distantes, irritables, burocr疸icos y menos cooperadores y tambi駭 lo son sus subordinados. Los l冝eres mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los m疽 sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interes疣dose por su familia y sus cuestiones personales. Tambi駭 destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicaci. Los mandos mediocres reci駭 nombrados, por su parte, eluden la comunicaci con los mandos superiores de la jerarqu僘, especialmente en lo que ata a las malas noticias, porque 駸tos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos. Es evidente que los mandos m疽 sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen r疳idamente las declaraciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento. Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesi se construyen a partir de los v匤culos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de f偀bol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que promueven un clima de distensi y cordialidad que configura una fuerte sensaci de identidad com佖 que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho m疽 por el estado de su equipamiento t馗nico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo. Uno de los errores m疽 t厓icos de los l冝eres, desde los supervisores hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse en駻gico cuando la ocasi lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obst當ulo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya m疽 preocupado por agradar a los dem疽 que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen m疽 alentarlo. Las personas que se sienten incodas con el enfrentamiento y el enojo tambi駭 tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasi lo requiere. Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan com佖 como en no asumir las riendas de una reuni y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del d僘. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos. Aspues, uno de los rasgos que distintivos del l冝er en駻gico consiste la capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso p炻licamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario. El l冝er no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasi para brindar un est匇ulo 偀il. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situaci de un modo abierto y sincero interior- El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los dem疽. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del l冝er maduro. La situaci formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como l冝er no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las que alguien puede desemper provisionalmente la funci del l冝er virtual y cumplir con alguna necesidad espec凬ica, que puede tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luego desvaneci駭dose en el seno del grupo. Esta clase decisi tambi駭 puede dirigirse en direcci ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior
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