Habilidades de inteligencia emocional
- Los catalizadores el cambio
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18.- Los catalizadores el cambio
Son los que inician o controlan los cambios en una organizaci. Las personas dotadas de esta competencia
Ser un catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teico, sino que posea la suficiente experiencia pr當tica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa como funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir m疽 f當ilmente los jefes de nivel intermedio. El catalizador del cambio no so debe ser t馗nicamente diestro sino que tambi駭 debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. Adem疽 de un alto nivel de confianza en smismos, los catalizadores del cambio m疽 adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivaci, iniciativa y optimismo, ascomo cierto instinto natural para la pol咜ica del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se tomen su tarea como una misi y no simplemente como un trabajo, personas que est駭 apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mana pensando en 駘. Las personas que catalizan m疽 adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovaci. El modelo de liderazgo transformacional va m疽 alldel estilo de gesti habitual y exige un tipo de l冝er cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son l冝eres que no ordenan ni dirigen a los dem疽 sino que les inspiran y que, al articular su visi se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su intuici y alientan a los dem疽 a seguirles. Y tambi駭 son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados. A diferencia de las modalidades m疽 racionales del liderazgo, seg佖 las cuales los l冝eres recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el l冝er transformacional al promover un cambio org疣ico alentando directamente las emociones y apelando a la sensaci de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se convierte en un tipo de afirmaci moral, una demostraci de compromiso con una misi m疽 elevada que subraya la sensaci de compartir una identidad valiosa.
Pero, para ello, el l冝er debe articular una visi movilizadora de los nuevos objetivos de la organizaci. Y, a佖 en el caso de que las metas pudieran ser algo uticas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar aslas emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al l冝er un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados. 19.- Establecer v匤culos
Forjar relaciones instrumentales Las personas dotadas de esta competencia
Las personas capaces de establecer v匤culos suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral. El rapport es central para el establecimiento de relaciones sidas y provechosas. El rapport se establece en torno a la empat僘 y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversaci casual entorno al cyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. El establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relaci con la que generalmente puede contarse.
Trabajar con los dem疽 en la consecuci de objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta competencia
Los grupos que se divierten juntos, que disfrutan estando en compaa, que pueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficiente capacidad emocional no so para sacar provecho de los buenos momentos sino tambi駭 para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallen sometidos a presi, los grupos que no comparten este v匤culo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen desintegr疣dose.
21.- capacidades de equipo
Crear una sinergia laboral enfocada hacia la consecuci de objetivos colectivos. Las personas dotadas de esta competencia:
Las capacidades emocionales de los equipos estrella, son entre otras las siguientes:
Las decisiones m疽 cualificadas de los equipos son aquellas que se toman cuando los equipos est疣 compuestos por personas que poseen las tres cualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad de asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia pr當tica. Pero el hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes del equipo tambi駭 deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interacci que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisi cr咜ica de las opiniones infundadas. Pero ｿQues lo que hace que un equipo se parte de su camino y que un debate saludable termine abocado en una abierta confrontaci? Pues, la formulaci de desacuerdos en t駻minos de ataque personal, la supeditaci del debate a intereses pol咜icos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo. Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el debate se desenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en la consecuci de sus propios objetivos como en los objetivos de la organizaci.
Advertencia: El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido. Mejor pr當tica: El dise del programa de formaci debe basarse en una evaluaci sistem疸ica de las necesidades.
Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor pr當tica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.
Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador. Mejor pr當tica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.
Advertencia: Cuando la persona no estpredispuesta es muy probable que el proceso de formaci resulte una p駻dida de tiempo. Mejor pr當tica: Valorar la predisposici y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.
Advertencia: Si las personas no est疣 adecuadamente motivadas, el adiestramiento no sereficaz. Mejor pr當tica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formaci y sus beneficios para la carrera o el 騙ito laboral.
Advertencia: Un programa de formaci que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto. Mejor pr當tica: Es mucho m疽 adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.
Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados tambi駭 muy difusos o a un fracaso ostensible. Mejor pr當tica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acci sensato para alcanzarla.
Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la mercia de los viejos h畸itos y la lentitud de los cambios. Mejor pr當tica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la prima ocasi.
Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formaci. Mejor pr當tica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los comparos, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o gu僘 y dar informaci adecuada sobre el progreso realizado.
Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno. Mejor pr當tica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.
Advertencia: Trabajar a solas hace m疽 dif兤iles los cambios. Mejor pr當tica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo comparo o formador puede ayudar.
Advertencia: La actitud ｫhaz lo que digo pero no lo que hagoｻ de los superiores obstaculiza el cambio. Mejor pr當tica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga tambi駭 lo mismo con los formadores.
Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerfalto de sentido o demasiado arriesgado.
Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor pr當tica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza. Mejor pr當tica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluaci del rendimiento y similares
Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos. Mejor pr當tica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y despu駸 del proceso de formaci y tambi駭 varios meses (y, si es posible, un a o dos) m疽 tarde. La Inteligencia Emocional determina la capacidad potencial que dispone cada persona para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias emocionales. La Competencia Emocional en sí, demuestra hasta qué punto una persona ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. Por otra parte, el hecho de ostentar un índice elevado de Inteligencia Emocional no garantiza que se hayan internalizado competencias emocionales específicas necesarias en ciertos entornos, ya se trate de una empresa, un departamento estatal, un pequeño almacén, una cátedra universitaria, un taller mecánico, un salón de belleza, un centro espacial o una consultora de recursos humanos. En Inteligencia Emocional Aplicada se trabajan experiencias... vivencias personales promotoras de habilidades o talentos que luego se despliegan de modo muy singular, conforme a la madurez del interesado. Sustancialmente las transformaciones obtenidas mediante técnicas que trabajan con Inteligencia Emocional mejoran la calidad de vida de las personas, por repercusión directa en todos sus ámbitos constitucionales. Es decir, la gestión personal en base a la Inteligencia Emocional optimiza todos los recursos personales. La capacitación en Inteligencia Emocional se basa en la conciencia y la regulación de sí mismo. Por ejemplo, una persona que desee realmente motivar, ser líder o dirigir debe "pasar la prueba" haciéndolo primero con sigo mismo, luego con su familia y posteriormente en sus actividades sociales y laborales. Siguiendo en orden el lineamiento anterior, con la experiencia introyectada, por ejemplo en cuanto al uso de los recursos, difícilmente un verdadero líder atenta contra sí mismo envenenándose con fuertes dosis de tabaco o drogas; el re-conocimiento en la introyección le posibilita regular sus propios hábitos personales, debido a que estos inciden sobre su conducta, humor y salud. Gran cantidad de personas en todo el mundo entre las cuales se encuentran teóricos e investigadores de diferentes disciplinas y especialidades del conocimiento humano (fundamentalmente en biología, medicina, sociología, educación y psicología), aportan los hallazgos necesarios para el planteamiento de las respectivas hipótesis, el emprendimiento de estudios, pruebas y demostraciones de la teoría de lo que se ha dado en llamar Inteligencia Emocional (IE). El Dr. Goleman cita estudios científicos que demuestran que dos de cada tres aptitudes consideradas esenciales para el desempeño laboral exitoso en varias empresas son de tipo emocional. Inteligencia Emocional es:
La Inteligencia Emocional Aplicada o Práctica, posibilita:
Adhiérase sin obligación ni compromiso Inscribirse en la Red de Inteligencia Emocional posibilita participar en actividades presenciales (ver más abajo), recibir periódicamente cada mes las novedades temáticas que se incluyen en el web o únicamente información especial de forma esporádica. Actividades Presenciales. Buenos Aires, Argentina. La persona que le sea posible, puede encontrarse directamente con un facilitador de la REDIE, para efectivizar estrategias de Inteligencia Emocional, como por ejemplo: complementación teórica, diagnóstico, sensibilización, realización de prácticas y entrenamientos físicos. Otra alternativa consiste en acceder como padres, a un programa asistencial en Inteligencia Emocional con sus hijos. Niños con comportamiento alterado o carencias para aprender, los cuales padecen fracasos académicos no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está siendo alterado. Sentimientos Lo subjetivo Los afectos, emociones o sentimientos son procesos que le aportan a las experiencias de la vida mental de cada persona en particular, una manera única, individual y privada de ser vividas. En un ser humano los sucesos de la vida adquieren significado por su cualidad emocional, siendo el afecto lo que afecta la vida mental, la resonancia emocional de las experiencias, cuánto importan las cosas vividas. La emoción es "un estado de ánimo caracterizado por una conmoción consecutiva a impresiones, ideas o recuerdos, la cual produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión". El humor, ánimo o talante es un estado emocional sostenido y dominante en el tiempo, como ser irritable, expansivo, depresivo, jubiloso, etc. Es una tendencia persistente a percibir, interpretar y responder de manera selectiva a los estímulos en términos de dicho estado. Los afectos son experiencias psicológicas complejas de los que participan tres componentes: a) Un tono o matiz que le aporta una cualidad distintiva a la experiencia: traduce el aspecto subjetivo del afecto. b) Una idea o serie de ideas asociadas que dan cuenta a la conciencia del tipo o calidad del afecto sentido. Implica la "lectura" y reconocimiento que el ser de la persona hace de sus sentimientos y emociones. El sentido que el sujeto le da a sus afectos depende de como fueron codificados en su historia personal y familiar. c) Las manifestaciones corporales en las emociones. Casi todos los estados afectivos de una persona se exteriorizan como tensión o relajamiento de su musculatura, por la orientación de sus ojos, la ingurgitación de su piel, la actividad de su aparato vocal, de sus miembros, ante todo de sus manos. Los afectos acompañan las experiencias vitales del sujeto. Expresan la presencia emocional de los vínculos del pasado que se reactivan en el presente con sus concomitantes corporales. El lenguaje recoge el sentido concreto y metafórico de esta relación. Lo objetivo Sistema nervioso: Es la aglomeración específica de células nerviosas o neuronas formando capas o núcleos. Las extensiones de dichas células centralmente conforman las vías nerviosas (haces o fascículos), y de forma centrífuga los nervios periféricos (fibras nerviosas). La corteza cerebral que recubre la superficie cerebral a modo de capa o manto replegado en la zona (área) prefrontal se la vincula funcionalmente con la formación de la personalidad, influyendo su accionar nervioso en la regulación de la "profundidad" de los sentimientos, la determinación para la iniciativa y el criterio de una persona. Por su parte, ciertos núcleos que parecen ser importantes para la memoria, a los que en conjunto se los denomina sistema límbico, ocupan un lugar central y profundo en el cerebro e intervienen en el control de las emociones, la conducta y la voluntad. Entre la corteza prefrontal y el sistema límbico (la amígdala y las estructuras límbicas relacionadas) existen haces nerviosos "IE" que los interrelacionan funcionalmente. "Esas conexiones son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre pensamiento y sentimiento." La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa, término utilizado para describir la capacidad de atención que toma en cuenta los datos que son esenciales para resolver un problema o una tarea determinados. Los circuitos "IE" existentes entre el sistema límbico y la corteza prefrontal implican que las señales de emoción intensa -ansiedad, ira y otras similares- pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad de la corteza prefrontal (lóbulo prefrontal) para mantener la memoria operativa. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente". La perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de un niño, deteriorando su posibilidad de aprender. Estas carencias son detectadas en niños agitados, impulsivos, ansiosos, a menudo alborotadores y conflictivos, mediante mediciones neuropsicológicas, y a pesar que muchos posean un elevado potencial intelectual (CI), tienen el mayor riesgo de padecer problemas como fracaso académico, alcoholismo y criminalidad, no porque su intelecto sea deficiente sino porque su control sobre la vida emocional está deteriorado. Por tanto, los circuitos "IE" mencionados anteriormente, son los que vienen a expresar el procesado de la experiencia a lo largo de la infancia. "A las emociones les incumbe la racionalidad. En la interacción entre sentimiento y pensamiento, la facultad emocional guía las decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional, permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo." Precisiones Yüklə 3,15 Mb. Dostları ilə paylaş:
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