İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

B) Liderlik Teorileri ve Modelleri

Açıklandığı üzere araştırmacılar, davranışsal ve iktizai yaklaşımları dikkate alarak birtakım liderlik modelleri tavsiye etmişlerdir. Bu bölümde liderlik analizine ilişkin en önemli teori ve modeller tanıtılacak ve bunlara ilişkin gerekli değerlendirmelerde bulunulacak. Doğal olarak davranışsal ve iktizai modellerin söz konusu edilmesi, lider olanların lider olmayanlardan ayırt edilmesi hedefine yöneliktir.

1- Yöneticilik Sistemleri

Renis Likert, Michigan Üniversitesinde yapılan araştırmalara dayanarak dört liderlik tarzı veya sistemi ortaya koymuş ve yöneticinin işlevselliğini yükseltmek için bunları tavsiye etmiştir. Bu dört yöneticilik sistemi veya düzeni şunlardır:

1- Sömürücü buyurgan sistem (Exploitive Authoritative): Bu sistemde lider verdiği talimatlarla takipçilerini sömürmeye çalışmaktadır. Bu yüzden “bu sistemde yöneticiler, iktidar düşkünüdür. Astlarına çok az güven duyarlar. İnsan güçlerinin motivasyonu, çoğu zaman korkutma ve cezalandırma bazen de ödüllendirmeyle sürdürülür. İlişkiler yukarıdan aşağıya doğrudur ve karar vericilik örgütün sadece üst düzeyleri ile sınırlıdır.”[1]

2- Hayırhah buyurgan sistem (Benevolent Authoritative) : Bu sistemde yöneticiler, babacan bir buyurganlık eğilimi gösterirler. O, astları üzerinde tam bir kontrol sahibidir ve onlara asla yetki vermez. Bununla birlikte onlara karşı babacan ve hayırhah bir tutum sergiler ve onların iyiliğini düşündüğünü gösterecek adımlar atar.

Bu yüzden astlarına karşı şefkatli ve babacan bir güven gösteren yöneticilerin olduğu sistemlerde insanların motivasyonu, yeri geldiğinde cezalandırmanın da bulunduğu ödüllendirmelerle sağlanır. Bazı ilişkiler, yukarıdan aşağıya doğrudur. Bazı görevlilerle istişarelerde bulunulur. Karar alınması için bir ölçüye kadar yetki verme öngörülen hareket çizgisinde gerçekleşir. Bu sistem, hayırhah buyurgan veya istibdat sistemi olarak adlandırılır.”[2]

3- Katılımcı sistem (Participative) : Bu sistemde yönetici, istişare tarzını kullanır ve astlarından öngörülen konuyla ilgili görüşlerini açıklamasını ister; ancak nihai kararı kendisi verir. “Bu sistemde yöneticiler, çalışanlarına güven duyarlar ve genellikle astlarının görüşlerinden yararlanmaya çalışırlar. İnsan gücünün motivasyonu ödül ve cezayla sürdürülür. İşler önemli ölçüde istişarelerle yürütülür. İlişkiler yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya cereyan eder. Genel hareket çizgisi ve genel kararlar örgütün üst kademelerinde, uygulamaya yönelik kararlar ise örgütün alt kademelerinde alınır.”[3]

4- Demokratik sistem (Democratic): Likert, yöneticiliğe ilişkin 4 sistemi, teşrikimesaiye dayalı bir grup olarak görmektedir ve bu da daha önce bahsedilen sistemlerden önce onda işbirliği, düşünce birliği ve teşrikimesai bulunmaktadır. Bu sistemde, yöneticiler astlarına karşı tam bir güven duyarlar. Her durumda onların görüşlerini alırlar. Her yönlü ilişki söz konusudur, ilişkiler yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve çalışanların kendi arasında cereyan eder. Karar alıcılık her düzeyde gerçekleşir. Yöneticiler, kişileri grup arkadaşı olarak görür.[4]

Bu sistemde astlar için asli yönler belirlenmiştir ve kararlar onların tamamının katılımıyla alınmaktadır.

Likert ve arkadaşlarının araştırmaları, bu dört sistemi kullanan birimlerden en üretken olanları, 3. ve 4. sistemleri kullanan birimler olmuş, daha az üretken olanlar ise 1. ve 2. sistemde yer almıştır.[5]

Likert’in araştırmasında elde ettiği sonuçlar, 3. ve 4. sistemlerdeki etkileyiciliği güçlendirmektedir. O, şu neticeye varıyor: İşlerini 4. sistem çerçevesinde idare eden yöneticiler, en başarılı liderlerdir. Ayrıca onun düşüncesine göre 4. yönetim sistemine göre idare edilen şirketler, hedef belirlemede daha işlevseldirler ve genellikle yüksek seviyede başarılı olmaktadırlar.[6]

Görüldüğü gibi, Likert’in dört yöneticilik sistemi veya tarzından 4. sisteme göre idare edilen bir kurum yüksek düzeyde etkili ve işlevsel olacaktır. Çünkü lider veya yönetici, kurumun üyelerini bir ekip veya çalışma arkadaşı grubu olarak görmektedir. Kurumda işbirliği, düşünce birliği ve teşrikimesai artmaktadır. Bu sistem, bireylerde motivasyon yaratmakta, onların işlerinden zevk almasını sağlamakta, işinin geleceğini aydınlık gördüğü için mutlu olmakta ve sonuçta da kurumda ilerleme gerçekleşmektedir. 

^[1]      Ibid, p. 349

^[2]      Ibid, p. 349

^[3]      Ibid, p. 350

^[4]      C.F. Ibid.

^[5]      C.F. Luthans, Fred, Organisation Behavior, p. 507

^[6]      C.F. Koontz, Harold and others, Essentials of Management, p. 350

2- Yöneticilik Şebekesi

Bu teori, Robert Blake ve Jane Mouton tarafından ortaya atılmıştır. Bu iki araştırmacı, liderlik davranışlarını iki eksene yerleştirmiş ve her biri halkçı davranış tarzı ve görev eksenli davranış tarzının bir çeşit birleşiminden (terkibinden) meydana gelen bir tarz şebekesi oluşturmuştur.

Bu şebeke, liderlerin veya yöneticilerin kişilere (personele) ve üretime (göreve veya işe) yaklaşım biçimine göre oluşturulmaktadır. Yatay eksen, üretimi dikkate almayı, dikey eksen ise kişileri dikkate almayı göstermektedir. Bu iki eksen temelinde 81 liderlik tarzı, küçük kareler şeklinde büyük bir karenin içerisinde yer almaktadır ki bunlardan her biri liderliğin iki boyutunun terkibini göstermektedir. Bu şebekede, aşağıdaki beş asli tarz ortaya çıkmaktadır:

•  9/1 tarzı, üretimi daha çok, insanı ise daha az dikkate almaktadır.

•  1/9 tarzı, insanı daha çok, üretimi ise daha az dikkate almaktadır.

•  1/1 tarzı, insanı ve üretimi dikkate almada en alt düzey.

•  5/5 tarzı, hem insanı hem de üretimi dikkate almada dengeli yaklaşım.

•  9/9 tarzı, hem insanı hem de üretimi fazlaca dikkate alan yaklaşım.

Görüldüğü gibi 9/1 tarzında yer alan şahıs bir kulüp yöneticisidir. (İnsanı 9, üretimi 1 ölçüsünde dikkate almaktadır.) Diğer durumlar da şöyledir:

•  1/1 (Kısıtlı yönetim) (Impoverished Management)

•  9/1 (Görev merkezli yönetim) (Task Management)

Şebekenin ortasındaki 5/5 tarzı, yöneticilikteki orta düzeydir. 9/9 ise istenen durumdur, yani takım [ekip] yönetimidir. (Team Management)[1]

Araştırmalar gösteriyor ki 1/9 liderleri, halkın duygularını ve kavrayışını onaylamakta ve takipçilerinin kişisel ve toplumsal ihtiyaçlarını karşılama konusunda güven kazanmaya çalışmaktadır. Fakat 9/1 liderleri, insanlara yalnızca örgütün hedeflerini gerçekleştirmek için kullanılan araçlar olarak bakmakta, işin veya görevin yapılmasını vurgulamaktadırlar. Buna karşın 9/9 liderleri, örgütte katılım ve işbirliği düzeyini büyük ölçüde arttırmakta ve personeldeki işe bağlılık ve mücadelecilik ihtiyacını güçlendirmektedirler. 

^[1]      Schermerhorn, J.R. and Others, Organisational Behavior, p. 317